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企业文化建设案例 企业文化建设案例选编之十企业文化建设的重要意义之坚守核心经营理念 日期：2009-07-07来源：市联社办公室作者：市联社企业文化建设领导小组办公室阅读次数：232 案例55：沃尔玛从事的是零售业。假如你是顾客，为什么要长期去光顾一家零售超市呢？无非是这家超市的商品质量好、品种多、价格便宜、服务好。质量好、品种多是供货问题，外部因素。只要严格把关，广泛选择供货商，这两个问题都能解决，所以“便宜和服务”就是沃尔玛的核心经营理念，沃尔玛的一切工作都是围绕将这两方面的工作做得更好，整个沃尔玛文化也可以说就是“成本限制”文化和服务文化。 那商品如何才能便宜呢？大家都从同样的批发商或产品分销商那里拿货，假如卖得便宜，就会少赚钱，损失利润。所以真正的便宜是降低成本，要降低成本，就唯有绕开批发商或产品分销商，干脆向厂家进货。那批发商或分销商起了什么作用呢？无非是他们有广泛的物流渠道。因此沃尔玛要踢掉批发商或分销商，就必需建立自己的物流系统。 老山姆在物流方面有着超前的观念，在沃尔玛发展的初期，老山姆看中了一个物流人才罗·迈尔，但多次邀请都被拒绝，可老山姆没有放弃，硬是通过他的诚意和坚持不懈的努力，花了一年多的时间才将对方打动。后来，罗·迈尔帮助沃尔玛建立了零售业界效率最高的物流中心，令沃尔玛雄踞一方。 老山姆说：“我们的物流系统所实现的规模经济和规模效益是我们最大的竞争优势之一。”沃尔玛的高级副总裁杰伊·菲茨西蒙甚至说：“人们错误地以为我们是属于零售业的，但是事实上我们是属于物流这一行的。”可以说正是从沃尔玛起先，人们才有了现代物流理念。 为了做到物美价廉，就要节约成本，特殊是运营成本。 沃尔玛的中心辐射配送战略既大量节约了仓储成本，又能保障各零售店的刚好补货，还由于扩大了卖场，使得商品的种类可以更加丰富。仓储式超市正是沃尔玛制胜的绝技之一。 “我们致力于降低每一个人的生活费用，不光是在美国，我们要让这世界有机会购物少花钱并过上更好的生活。”这是老山姆的理念。为了践行这种理念，老山姆本人在财宝上也表现得极为低调，他早就成为了世界第一富豪，但他不情愿背这个名声，很早就将股份分给了家族成员，所以在各类富豪排行榜上他从来都没有上过榜首。而且这么有钱的人，他一生都没有开高档车，只是开着一辆皮卡人货车。 有次公司开高层会议，老山姆有意晚到半小时，看看他的高层们都开什么车，结果发觉都是些名车、高档车。老山姆在会议上大发雷霆：“假如顾客知道你们开的都是这样的车，他们会怎样想？这帮家伙都是赚了我们的钱，才能这样享受的。” 后来，沃尔玛总部的高层都将好车卖掉或者给夫人开，自己都开二手车或不那么高档的车，这成了沃尔玛总部的一种风气。 沃尔玛甚至还有一条规定，只写了一面的纸不能扔掉。其实纸值不了多少钱，老山姆正是通过小事着手来创建一种厉行节约的风气。 为了节约成本，老山姆还要求他的业务代表在谈判中尽量杀价。他说：“你不是在为沃尔玛谈判，你是在为你的顾客谈判，你的顾客应当得到对方能承受的最实惠的价格。不要为了一个商贩感到难受。他自己很清晰一件商品可以卖多少钱。我们要让他出个最低价。” 俗语说：一个便宜三个爱。特殊对于日用消费品，低价就是最无可比拟的竞争优势。 在美国曾经有一个曝光新闻的电视节目，报道了沃尔玛的血汗工厂，指责其在第三世界国家运用童工，违反道德。一般人感觉美国人似乎很重视道德，沃尔玛的销售额会因此而大跌。但事实是，这则新闻播出之后，沃尔玛的销售额当月就增加了50%，因为大家认为，沃尔玛的商品是用童工生产的，价格肯定特殊便宜，反而纷纷去沃尔玛购物。 沃尔玛的胜利，就是折扣销售胜利。沃尔玛有三条定价策略：每天平价、让利销售和特惠商品。在公司网页上，沃尔玛是这样来描述的： 每天平价。因为你辛辛苦苦地赚钱，我们要保证你购物时享受到尽可能实惠的价格。我们的每天平价是你应当享受的。这不是在打折，而是一种你每天都能享受到的实惠价格。 让利销售，这是我们为了让顾客更省钱的一个承诺，只要我们做得到，我们就会在每天平价的基础上进一步降价，当我们可以降低自己的成本，我们就可以为顾客降低商品的价格。你只需在商店里查看标有“让利”的笑脸标记，信任你也会展露笑容。 特惠商品。当你看到标有“特惠”的商标，你就会明白自己可以购买到超值的商品。这件商品可能是我们每天都卖的，不过存货较多，或者是另一种限时抢购的产品，也有可能是一种货品即将售完，所 以我们以超低价来销售。 当然企业要赢利，就绝不行能都便宜。沃尔玛的便宜，重点在于营造顾客心目中对沃尔玛便宜的认知。 事实上，对一些顾客比较敏感价格的商品，沃尔玛的定价才便宜，面对一些大家不太清晰价格的商品，沃尔玛就并不便宜。老山姆认为没有必要便宜的东西，就不必要卖得便宜。只是沃尔玛强大的低价宣扬策略，导致人家心目中有了一种认知：沃尔玛的东西都是最便宜的。所以大家也不再去比较价格了。 一位挚友曾在沃尔玛花300多元买了一个剃须刀，但后来在一个小电器店发觉，完全一样的品牌，型号只要200来元。 而且沃尔玛每天都有一些让利销售、特惠商品，这样做既可以有宣扬的噱头，营造人们头脑中沃尔玛便宜的意识，还可以吸引顾客。况且顾客去到沃尔玛，不行能只买几种特价商品吧。 沃尔玛商店里，到处都醒目地写着“每天平价”，这不仅是口号，也是老山姆的核心经营理念之一，也正是他胜利的最重要秘诀。 沃尔玛的其次条核心经营理念就是服务，为了做好服务，老山姆对员工有两条闻名的要求，那就是：“3米微笑原则”和“太阳落山原则”。 “3米微笑原则”是要求员工无论如何，只要顾客出现在3米距离范围内，员工必需面带微笑，看着顾客的眼睛，主动打招呼，同时询问能为他做些什么。而且，对顾客的微笑还有量化标准，微笑要露出“八颗牙齿”，上面四颗，下面四颗。在这位创始人看来，微笑服务，只有达到露出8颗牙齿的程度，才可能把热忱表现得完备（现在，中国奥运会的礼仪小姐也要求微笑露出6至8颗牙齿）。 后来因为顾客正在细心选择商品的时候，突然打招呼问候，显得有些突兀，不免会吓顾客一跳，就将主动打招呼改为依照看客正在关注的商品，微笑着举荐当天的特价商品。 “太阳落山原则”是指每个员工必需在太阳落山之前完成自己当天的任务，而且，假如顾客提出特别要求，也必需在太阳落山之前满意顾客。尽管沃尔玛各连锁店的生意都特别好，店员特别劳碌，但当天的事情在太阳落山之前必需干完是每个店员必需达到的标准，不管是乡下的连锁店，还是地处闹市区的连锁店，只要顾客提出要求，店员就必需在当天满意顾客。 在沃尔玛的墙上有两条标语，第一条：顾客恒久是对的；其次条：假如顾客错了，请参照第一条。 沃尔玛强调顾客至上，在沃尔玛，只有顾客才是老板，顾客恒久是对的。老山姆常常对员工说：“我们的老板只有一个，那就是我们的顾客，是他付给我们每月的薪水，只有他有权解雇上至董事长的每一个人，道理很简洁，只要他变更一个购买习惯，换到别家商店买东西就是了。” 卓越的顾客服务正是沃尔玛区分于全部其他公司的特色所在，沃尔玛公司不仅把“顾客第一”作为口号，而且把它作为贯彻始终的经营理念，使之成为企业文化的重要组成部分。 在服务领域人们常提一个250法则，意思是在每位顾客的背后，都大约站着250个人，这是与他关系比较亲近的人；同事、邻居、亲戚、挚友。假如有一个顾客感到不开心，他就会四处诉苦，影响到250个人，也就是得罪了一个顾客，也就是连带得罪了他后面的250个人。 反过来，对顾客服务好了，他会不会去和别人共享呢？不会，因为他认为享受这种服务是天经地义的。但假如服务真正超越了顾客的期望，他就会立刻去告知别人，这里的服务比我想像的还要好。 所以老山姆的服务理念是：服务，要超越顾客的期望。超越顾客的期望，他们就会再度光临；而且超越了顾客的期望，不仅能赢得顾客的热忱和滚滚财源，还会为企业赢得价值无限的“口碑”，为企业的长远发展奠定坚实的基础。 老山姆不仅教育员工，他还常常亲力亲为地做服务的表率。在沃尔玛的培训教材里有这样一个故事： 一次老山姆走动管理到一家沃尔玛分店，发觉有个老太太在店里转了一个多小时后，空着手出来。 老山姆就过去跟老太太说：“很对不起，我真的愧疚！”老太太糊涂了，问：“你干嘛要致歉？”老山姆说：“我的幻想是办这么大的商场，满意每个人的须要。但我视察到您进去一个多小时，什么都没买。我帮不到您，觉得很惭愧。您能不能告知我，原委是什么缘由导致我不能帮到您？” 老太太一听抓紧说：“不是，不是，是我自己的问题。我孙子要过生日，我想给他买玩具，但对玩具实在不懂，所以迟疑了半天也不知道买什么。” 老山姆一听，立刻说：“我最懂玩具了，我孙子过生日的玩具都是我买的，他总是很满足。这样，我带您去玩具柜看看，看能不能帮您找到满足的。” 然后，老山姆亲自带着老太太去到玩具柜，细致地说明讲解，帮助老太太选择玩具，最终老太太高兴奋兴地买到了满足的玩具。老山姆还始终将老太太送到店门口，并鞠躬致意，欢迎她再来。 其实每家沃尔玛里面都挂着老山姆的头像，老太太一看就知道这是美国的大富豪，这样身份的人居 然亲自带着她去选择玩具，所以特殊感动。 每一个沃尔玛的新进员工，培训的第一课就是先听这个有意。试想想，当员工们知道他们这么宏大的老板都在耐性地服务顾客时，他们怎么会不受感染呢？又怎么会不更加细心地服务顾客呢？ 案例56：宝洁公司是日用品生产商。作为顾客我们选购日用品的标准是什么？有人说：质量好。是的，要质量好。但日用品的质量，比如牙膏的质量，你辨别得出来吗？常人很难辨别。唯有通过树立品牌形象，建立顾客心目中质量好的认知，而且生产日用品是多元产品，所以宝洁的核心经营理念就是：多元品牌战略。 宝洁坚信：消费者是以品牌为购买取向的。所以宝洁始终努力践行品牌经营理念，而且许多现代的品牌理论也正是在宝洁公司发扬光大的，可以说整个宝洁文化就是品牌文化。 宝洁将品牌当作事业经营。宝洁不信任生命周期理论，它不允许品牌到达所谓的“成熟”阶段，即成长到肯定的阶段后步入稳定的市场，然后自市场撤退。相反的，宝洁以创建永久性品牌为企业目标。 为此，宝洁要求每个品牌必需独立自主，其基本信念是：品牌是独一无二的，每个品牌必需自我建立顾客忠诚度。 宝洁还认为：假如有人想要吃你的午餐，与其让敌人吃，不如让自家人享用。假如在某个市场区隔内还有其他品牌的生存空间，最好用自己的品牌和自己竞争，而不要和其他对手的品牌竞争，品牌必需具有活力，并且不断变更，它应随消费需求而改变，应为满意消费者而变更。 正是基于上述理念，在1931年宝洁为各种品牌设定了品牌经理负责制，以各品牌为生命体，来寻求自我的生存、发展、壮大，而且本企业的各种品牌间都可以相互竞争。 早期联合利华公司比宝洁强大许多，但联合利华认为同一个企业统购统销才能节约成本，所以不设品牌经理，将各种品牌统一于企业之下，结果现在联合利华已完全无法与宝洁竞争了。没有走品牌经理体制的经营之路，现在已被行家们普遍认为是联合利华在与宝洁的竞争中处于不利地位的最重要缘由。 特殊现在，鉴于宝洁的阅历，各家以品牌子为主导的企业大都设立了品牌经理制。 案例57：可口可乐公司是一家单一的饮料生产企业，所以它的核心经营理念是：大品牌战略。 如何营造大品牌呢？可口可乐把它信奉多年的3A（Available：买得到、Acceptable：乐得买、Affordable；买得起）战略改成3P（Pervasivene：无处无在、Preferece；心中首选、Price to value：物有所值）。 要成为大品牌就肯定要“无处不在”，所以可口可乐公司采纳各种方法建立了浩大的分售渠道，在每一个超市、商场、小零售店、餐馆都要有可口可乐卖。 无处不在了，在众多的饮料中，可口可乐还要成为顾客“心中首选”。全世界人都知道可口可乐，但它还要大力做广告宣扬，就是要通过细心的策划，强大的宣扬攻势，让顾客一想到饮料，就想到可口可乐。 当然，这一切最重要的是要有好的产品做基础。 可口可乐的创始人甘特拉在退休时曾说过这样一句意味深长的话：“可口可乐是一种受大众欢迎的饮料，最最重要的一件事是稳定品质，保证品质，而不是创新。尤其口味上，切不行轻易变更。” 可口可乐在质量上的一个信誉保证就是：“你到全世界任何一个地方买一瓶可口可乐，口味都是一样的。你不会在美国买到比德国更好的可口可乐。” 既要保证口味的正宗，又要实施“本地化”生产以降低成本，所以可口可乐在全世界实行特许经营。集中生产主剂所谓的7X秘方，然后分送到世界各地灌装。 可口可乐不仅有严格的质量管理和限制系统，还尽可能地降低成本，采纳低价销售策略，以让顾客真正地享受到“物有所值”。 通过大品牌经营理念，可口可乐仅生产一种饮料，就跨进了世界级大公司的行列。 案例58：星巴克是咖啡连锁店的品牌，星巴克公司是如何在全球发展壮大的呢？ 意大利是一个充溢浪漫温情的国度，意大利人喜爱把工作当成艺术，而不情愿将工作变成只是一种机械性的生产。所以高档品牌许多出自意大利，量少，品位高。也正因此，意大利的公司才大量的是家族公司。 而美国人的特点则不同，美国宣扬美国梦，美国人见到一个好东西，就想把它销往全世界。 星巴克的创始人舒尔茨在意大利出差时，发觉意大利遍布街区的小咖啡吧里，都能喝到一种现磨咖 啡豆、现场蒸煮的浓缩咖啡，上面还浮着一层迷人的白色牛奶浮沫。这种浓缩咖啡在几十米外就能闻到馥郁的香味，只需轻轻啜一小口，就有一股浓裂的味道穿透舌尖。喝完后许久，还能感觉到它的暖意和力气。而且，这个小咖啡吧里的顾客，都彼此熟识，见面后，就相互打着招呼，一起笑着，聊着天，他们在这儿感到很满意。 看到这么温馨的小咖啡吧，喝着这么奇妙的咖啡，舒尔茨就幻想着通过星巴克将其推广到全世界。 要将星巴克连锁经营到全世界，关键在于要让这种特别风味的咖啡，在世界各地星巴克里喝到的都像在意大利喝到的一样正宗。为此，舒尔茨具体探讨了选用咖啡豆的产地、品质，并将这种咖啡的制作过程标准化、规范化、系统化，以便利拷贝复制到全世界。另外，传统的咖啡厅都显得高雅、高档，因为有最低消费，消费者往往都要消磨一段较长的时间。为了区分于此，星巴克采纳开放式经营，不仅设施简洁，而且特地开在一些商场、广场等休闲场所，便利大家在购物、休闲的小憩中感受到一种温情。 有记者曾问舒尔茨：“你如何用不到五年的时间，就打造出一个世界品牌的？”舒尔茨回答：“我从来没有刻意创建品牌，我只是在努力追求产品的正宗，并珍视人们的工作激情。”舒尔茨还说：“在当今这世上，你已经不行能抓住人们的留意力了，除非你把他人作为一个大家庭中可敬的一员。” 在这个不断改变的世界上，最强大最长久的品牌是建立在人们心里的这才是真正可长久发展的品牌。星巴克要建立在人们心里，它的核心经营理念就是：正宗和温馨。 案例59：同仁堂能长存300多年也因为它始终坚守着其核心经营理念。 同仁堂自制自卖中药，那么，顾客购买中药最看重什么？当然是真材实料和制作的细心。同仁堂有一副代代相传的对联：炮制虽繁必不敢省人工；品尝虽贵必不敢减物力。同仁堂正是通过这样的祖训来传承着企业的核心经营理念。 而且为了让员工能世世代代地信守核心经营理念，同仁堂的祖训中还强调：修合无人见，成心有天知。你买材料、制药的过程虽然外人看不到，但你的成心上天知道，要凭良心做事。正是同仁堂不断强调并信守祖祖辈辈留下来的核心经营理念，所以同仁堂成为了中国企业史上少有的能基业长青几百年的企业。 企业文化是西方的产物，它产生于20世纪80年头，但驰名中外的同仁堂其实早就有了它们的企业文化，这家百年中华老字号的名字就昭示了它的企业使命：“同积仁德，济世养生”，其流传至今的祖训也就是其核心经营理念。尽管同仁堂当年或许并没有系统的企业文化理论，但谁能否认凝聚在这使命和祖训背后的不是一种激励、规范员工的企业文化呢？ 企业文化不是因标榜而有的，它的存在是因为它能真实地在企业中起到巨大的作用，帮助企业不断进步，基业长青。 案例60：世界上最闻名的多元化经营企业就是GE公司。杰克·韦尔奇在上任GE的CEO后，就曾向管理大师彼得·德鲁克请教，当时德鲁克提出了一系列严峻的问题，他问：“假如你当时不在这家企业，那么今日你是否还情愿选择加入进来？”假如答案是否定的话，“你准备对这家企业实行些什么措施？” 杰克·韦尔奇说：“问题很简洁，不过，也特别深刻。这些问题对GE来说尤其发人深省。我们经营的行业是如此之多。在那个时候，假如你要留在某个企业，那么企业有盈利这一个理由就足够了。至于对业务方向进行调整，把那些利润低，增长缓慢的业务放弃，转入高利润、高增长的全球性行业，这在当时根本不是人们优先考虑的事情。” 正是在这些问题的启发下，杰克·韦尔奇提出了GE的核心经营理念：数一数二战略。 也就是：不同行业的各部门，必需达到行业的第一名或其次名，凡是不能达到要求的业务都必需整改，出售或关闭。 越是多元化经营的企业，越须要资源的合理配置，要扶持优势部门，淘汰劣势部门，更为重要的是，要能够洞察到那些真正有前途的行业并加入其中，并且坚持做到行业里数一数二的位置。 为此，杰克·韦尔奇铁腕治理公司，出售了多项业务和生产线，解雇了大批员工，因而被人们称为中子弹杰克。 为了实现数一数二战略，杰克·韦尔奇还在公司实行了一系列措施，包括大力消退官僚主义、构建扁平管理架构、提倡坦诚精神、激励在行动中学习、提倡无边界行动、施行全球化商务、6管理等。结果在短短20年时间里，就使通用电器的市值增长了30多倍，杰克·韦尔奇本人也被誉为世界第一CEO。 其实我们可以探讨世界上每一个宏大公司，都可以找到它的核心经营理念，而且它们的一切核心工作都围围着核心经营理念。 当然我们也要留意一个问题，那就是好的经营理念不肯定就是合适的经营经念。核心经营理念肯定要符合行业规律。 案例61：当年在蒙古大草原上，成吉思汗马鞭一挥，豪迈地宣称：“众人皆败，唯我独赢。”甲骨文老板拉里·埃利森将这句话作为了他的经营座右铭。 甲骨文的核心经营理念是：斗争营销，抢占市场。 埃利森有句名言：“埃利森信任，要把竞争对手置于死地，不仅要战胜他们，还不能给他们活路，必需使他们丢脸，蒙受耻辱。干得美丽还远远不够，肯定要取胜。这是公司存在的缘由，也是埃利森存在的基础。” 甲骨文是研发销售数据库软件的公司，软件产品有一个特点，那就是顾客用上了以后，就很难替换。 其实埃利森是从IBM的探讨论文中发觉数据库软件的远大商业前景的。但IBM的商业信条是“追求卓越，最大限度地满意顾客的须要”，所以他们努力工作，力争数据库软件完善了再推向市场。而埃利森针对软件产品的特点，在产品还不完善时，就要求业务员像斗争中抢占制高点一样，不惜一切去抢占市场，他对业务员说：“顾客须要什么，就说我们做到了什么。” 就这样，起先在没有竞争对手的状况下，埃利森抢占了美国主要的数据库软件市场。后来，客户慢慢发觉了产品中的问题，就向甲骨文投诉，这时，埃利森告知客户，给他3个月时间，他会完善产品。 大量客户已经购买了甲骨文的数据库软件，他们没有方法，所能做的只有等待。埃利森就集中一切力气来完善产品，而后，他也真的做到了。从今甲骨文公司就一跃成为了世界其次大软件公司。 埃利森是一个18岁的女孩在纽约产下的私生子，生下来就不知道父亲是谁，他是被人收养长大的。或许正是这样的经验，使得埃利森的性格偏激、怪僻而张扬，他性格中的侵略性就极强。 他特殊喜爱侵略性的宣扬策略。他大幅刊登广告说IBM对美国制造业的贡献，就是创立了美国破产法的第11条。第11条是破产爱护。 在甲骨文另一个最闻名的宣扬广告中：一架时髦的战斗机正在击落一架架老式战机。时髦战机的机身上大书着甲骨文，而老式战机则注明是IBM、微软、Ashton-Tate公司。还有一个广告则将IBM的标识描画成一排栅栏，还有抓住栅栏的两只手，表示这是在囚禁之中。广告词是：“IBM从美国制造业中收获了什么？锒铛入狱。” 埃利森不仅喜爱侵略性的广告，还常常发表一些骇人听闻的言论，吸引大众的眼球。 起先埃利森的表演还只是在一个相当小的舞台上。他在技术行业名气很大，但对公众来说，数据库软件是个深邃的领域，所以，他不像比尔·盖茨和史蒂夫·乔布斯那样能大名远扬。 但借助于巴黎技术大会的一次发言，令这种状况大为改观。埃利森宣称个人电脑的时代已经结束，个人电脑是一种荒唐的设备，它太昂贵、太困难，要安装过多的软件。而埃利森提出的新型电脑，他称之为“网络电脑”，则不须要安装过多的软件，全部软件只要集中在一个网络的中心，“网络电脑”进入网络就可以工作，因此这种电脑价格可以相当便宜。 这样的概念一经提出就引起了轰动。在参与瑞士达沃斯论坛的时候，埃利森发言说：“个人电脑消亡的时候已经来临！”比尔·盖茨立刻反对道：“数据库软件太贵了。我们须要廉价的数据库。我们须要价格下降90%。”结果埃利森立刻跳起来骂道：“你他妈为什么不让它免费，就像你应付网景那样，让我们大家都没生意做？” 从这以后，达沃斯论坛再也没有邀请过埃利森。但埃利森和他的甲骨文公司却因“网络电脑”的新概念而家喻户晓。其实直到现在，“网络电脑”的设想就没能实现过。 企业经营要坚守核心经营理念，但坚守原则的决策是困难的，而且通常含有两个层面有纪律的思想以及短期的牺牲。 案例62：麦肯锡是询问公司，企业找询问公司，无非是询问公司更专业，所以麦肯锡的核心经营理念就是：专业精神。 麦肯锡的创始人马文说：“最重要的资产莫过于良好的声誉和人员的素养与专业水准。” 马文早年是做律师的，在做律师期间，他的主要工作是帮助那些饱受大萧条蹂躏的公司清盘，他总共清盘了十一家破产企业。起先他认为公司倒闭是因为那些老板很蠢，但接触以后，他发觉这十一位老板都聪慧过人，他们之所以破产，问题在于对基层状况不了解，他们本该获得的信息被屏蔽掉了。因为没有获得足够的信息，所以他们无法作出正确的决策。 其实许多大企业之所以经营不善，往往就是因为决策者对基层状况缺乏了解，因而无法实行有效的 措施。三株口服液直到破产前，公司都一片歌舞升平，分公司上报的业绩都特别喜人。但当老板的弟弟到下面实地考查后，回来就气得中了风。他在电话中对哥哥说：“不得了，尽哄人呀。” 现代企业为什么要扁平架构，提倡坦诚精神？就是要削减中间环节、削减官僚主义，削减信息的筛选。 老山姆一再强调走动式管理，张瑞敏也说：领导坐下了，部下就会躺下。就是要管理者多去现场了解状况，解决实际问题。 企业信息屏蔽的罪魁祸首就是企业的层级制度，只要有层级制度，下属跟上级汇报状况就肯定会有筛选，会有过滤，他们会专挑领导喜爱的话讲。特殊对于一些可能是领导责任造成的问题，他们就更不敢讲。这样的结果就导致领导高高在上，如同孤家寡人，最终也就必定会给企业灾难性的后果。所以从一线员工那里获得信息，在企业的经营管理中是非常重要的，而通常，企业领导人须要了解的关键状况在一线都能找到。 正是基于如此洞察，马文起先着手向首席执行官们介绍打破企业层级制度的必要性，只有这样才能便于企业内部学问的搜寻与发掘，从而帮助首席执行官更有效地开展工作。马文发觉，首席执行官在事关基本政策或战略的问题上往往没有客观独立的顾问可以求助。假如是法律问题，他们可以找律师事务所；假如是要筹集资金，他们可以找投资银行；但假如是须要有关如何组织和经营公司的建议，他们就找不到高水标准的专业公司了。 马文给这个企业所须要的专业领域起了个名字：管理询问。而且马文相识到询问公司存在的一个重要价值就是：询问公司能在领导和员工中间起到桥梁作用。下属员工情愿跟询问公司讲真话，因为彼此之间没有层级关系和干脆的利益关系；而询问专家的话，领导又情愿听。 从今马文就确定献身于这个他所定义的询问行业。当时询问行业在美国给人的感觉似乎有点歪门邪道，那马文要如何才能将询问行业做成一项事业呢？ 马文谈了在他早期的职业生涯中，对他影响深远的一件事： 1930年，马文在美国众达律师事务所工作。当时一个投资银行家想合并美国两大钢铁公司，他预料美国政府可能会提起反托拉斯诉讼，想请众达为其代理诉讼。众达的一位执行董事在探讨了案情后，认为这起合并的确违反了反托拉斯法，所以婉言谢绝。那位投资银行家表示，这个案子的律师费可能会高达百万美元，他也做好了打输官司的打算，假如众达不愿接的话，他会把案子交给另一家闻名的律师事务所。但众达的执行董事认为，这个官司确定会输，明知道要输，还帮着打官司，那是坑人，所以坚决不接。 最终那位投资银行家将案子交给了另一家律师事务所，官司打了很长时间，但最终还是输了。 这个消息像野火一样传遍了整个商界。众达律师事务所从今出名。它不接的单确定输，那它情愿接的单不就确定赢吗？众达的独立性和专业水准就靠着那位执行董事的一个睿智而英勇的确定，忽然扬名商界。 马文通过这件事情深刻地相识到，询问行业的核心就在于专业性，要用专业学问帮助别人。 为了坚守专业化，马文强调：“询问是一种专业，而不是一种买卖。要把客户的利益置于首位，时时遵循道德准则，仅仅接受自己确信可为客户创建价值的项目，始终对客户讲真话而保持独立性。” 为此麦肯锡还有几个不成文的规定。 麦肯锡从来不做广告。马文说：“这不是出于道德缘由，而是因为那样与我们的专业方式不符。假如我们为自己的服务打广告，就必定要暗暗许诺我们能够为客户做到什么，但是在一起先的时候我们根本就不知道自己原委能做什么，所以这种许诺是不符合我们很高的专业标准的。” 麦肯锡坚持只与首席执行官干脆合作。马文认为跟下属领导协作，细心策划的方案，被老板否定了，就白做了，而且任何方案，没有首席执行官的支持，就肯定做不下去，更为重要的是，麦肯锡要专注于解决真正的“重大问题”，假如首席执行官不参加进来，那就说明这个问题根本没有什么重要性。 解决重大商业问题是麦肯锡专业精神的核心。为了坚守这个核心，马文曾解雇了一位看似很胜利的资深董事。这位资深董事能常常接到企业的项目，为公司赚钱，但他帮助企业解决的都是些不痛不痒的问题，马文认为这会导致麦肯锡走上唯利是图的歧途。 麦肯锡还强调把自我与工作相分别。马文说：“你所在意的应当是你的工作，而不是你自己。”要求员工在工作中不能为自己谋利益。 马文曾解雇过公司里业绩最好的一位询问顾问。这位询问顾问特别聪慧，是个红人。当时他正在给一家大型公司做询问，他建议进行组织变革，设立一个新的部门来兼顾处理这些问题。公司老板问他：“设立这个部门由谁来负责好呢？”结果他举荐了自己。 马文知道这件事后，立刻就给那位询问顾问打电话，要他30分钟内卷铺盖走人。 这个人的实力在公司或许是数一数二的，走了对公司是个损失，但马文认为公司的原则更为重要，任何人都不能违反。 为了坚守专业化的原则，麦肯锡在做得最大的时候，马文也坚持不上市。其实一上市，马文立刻就能成为美国最有钱的人之一，而且他的合伙制的员工也能获得巨大的利益。但马文认为公司上市，独立性、专业性就会受到影响。上市公司要为股东利益服务，公司经营就会受到制约。 麦肯锡坚守专业化的核心经营理念，为此公司虽然付出了一些短期的代价，但却取得了许久的胜利，至今公司已长存了70多年，而且发展的势头越来越好，分支机构已遍及全世界的主要商业区。反观与之同时代的安达信公司，虽然也已存在了70多年，但最终还是没能逃脱破产的命运。其缘由就在于安达信公司没能坚守其核心经营理念，核心价值观。 安达信是会计公司，其专业精神不仅在于专业性强，还在于要诚恳正直，敢于说“不”，即使那样意味着要失去客户也在所不惜。安达信起先坚守着这些原则，所以取得了巨大的胜利。但在20世纪80年头经济旺盛的时期，他们在做会计的同时，发觉自己也可以从事询问行业，而且询问能赚更多的钱。于是他们起先进入了询问行业。 与会计行业崇尚的正直诚恳不同，询问行业更激励创新，大力奖赏主动进取的推销员精神。当会计师门踏踏实实埋首于数据堆中仔细做账的时候，他们的询问业的同仁却西装革履、拎着皮包，在风光无限地虚张声势，而且还能赚到更多的钱。于是，在两种价值观的冲突中，一些会计师放松了长期以来对自己的严格要求，为了赚更多的钱，间或起先做个假账，而后在利益的驱使下，这种行为一发不行整理，最终导致这个闻名的老牌公司的破产。 坚守企业的核心经营理念，就要着眼于企业的长远利益，这有时意味着要牺牲一些短期的、局部的利益。 核心经营理念就是能长期符合行业发展规律的，企业所信奉的经营宗旨。在企业经营中要遵循规律办事，就要找准行业经营的核心，坚守核心经营理念，一切工作都围绕核心理念经营。全部宏大的胜利公司，它们的成就绝不是四平八稳，而是牢牢地抓住了行业的核心，用文化打造出了长久的核心竞争力。 企业文化建设案例 企业文化建设案例分析 企业文化建设案例IBM 企业文化建设的胜利案例 真实的企业文化建设案例 【案例】企业文化建设的实施 基层班组企业文化建设案例 基层班组企业文化建设案例 企业文化建设 企业文化建设 本文来源：网络收集与整理，如有侵权，请联系作者删除，谢谢！第28页 共28页第 28 页 共 28 页第 28 页 共 28 页第 28 页 共 28 页第 28 页 共 28 页第 28 页 共 28 页第 28 页 共 28 页第 28 页 共 28 页第 28 页 共 28 页第 28 页 共 28 页第 28 页 共 28 页