第九章：特殊员工群体的薪酬管理课件.ppt

第九章第九章 特殊员工群体的薪酬管理特殊员工群体的薪酬管理例：P398401IT企业的薪酬激励 在了解薪酬各组成部分及其设计方法的基础上，有必要了解整体薪酬设计的有关知识和方法。薪酬系统结构设计必须运用系统性思维和体现差异化政策。薪酬构成模块薪酬构成模块 薪酬构成模块：薪酬四分图薪酬构成模块：薪酬四分图差异性差异性刚性刚性基本薪酬基本薪酬(高差异高刚性高差异高刚性)福利福利(低差异低刚性低差异低刚性)保险保险(低差异高刚性低差异高刚性)奖金奖金(高差异低刚性高差异低刚性)津贴津贴v例：在以下薪酬主要构成模块中，具有高差异性和低稳定性的是（ ）vA. 福利 B.奖金 C.保险D. 基本薪酬进一步理解：薪酬各构成模块的进一步理解：薪酬各构成模块的特定作用和评价要点特定作用和评价要点 评价要素评价要素 薪酬模块薪酬模块 目的目的 职位价值职位价值任职资格任职资格股权福利薪酬等级奖金基本薪酬职位价值、技能、能力职位基本价值员工职位成就职位对公司成长贡献员工对公司发展贡献任职者的历史贡献政策及生活水平组织的成长公司当前效益增长公司的扩张与持续发展员工保留薪酬模式薪酬模式 企业需灵活运用不同薪酬模块的组合，合理设计自己的薪酬系统结构。在设计时可参考以下三种基本模式。 高弹性模式。注重近期绩效，加大奖金（绩效薪酬）所占比重，充分利用富有激励性的薪酬形式。 高稳定模式。薪酬与企业经营状况联系紧密，而与个人绩效关系不大，以基本薪酬为主，奖金（绩效薪酬）比重低且发放较平均。 折中模式。是以上两种模式的综合。三种薪酬模型的比较三种薪酬模型的比较高弹性薪高弹性薪酬模型酬模型调和性薪调和性薪酬模型酬模型高稳定性薪高稳定性薪酬模型酬模型特点特点绩效薪酬所占比绩效薪酬所占比例很高，基本薪例很高，基本薪酬等所占比例很酬等所占比例很低低绩效薪酬与基本绩效薪酬与基本薪酬等各占一定薪酬等各占一定合理比例合理比例绩效薪酬所占比例很绩效薪酬所占比例很低，基本薪酬所占比低，基本薪酬所占比例很高例很高优点优点激励性很强，与激励性很强，与员工业绩密切联员工业绩密切联系系对员工有激励性对员工有激励性也有安全感也有安全感员工收入波动很小，员工收入波动很小，员工安全感很强员工安全感很强缺点缺点员工收入波动很员工收入波动很大员工缺乏安全大员工缺乏安全感及保障感及保障须设计科学合理须设计科学合理的薪酬系统的薪酬系统缺乏激励功能容易导缺乏激励功能容易导致员工懒惰致员工懒惰v例：判断正误：绩效薪酬所占比例很高，基本薪酬所占比例很低的薪酬结构是高稳定薪酬结构类型。 第一节第一节 销售人员的薪酬管理销售人员的薪酬管理 一、销售工作的特点 1、工作时间自由，单独行动多； 2、工作绩效可以由具体成果显示出来； 3、工作业绩不稳定，具有风险性。 二、销售人员薪酬构成的类型 1、纯佣金制 是指完全根据销售人员的销售业绩来发放薪酬。 佣金也叫销售提成，通常按照销售额的一定百分比来提取。支付佣金的比例可以是固定的，也可以是根据销售量的变化而变化的。例见教材407页表9-1。 其优点在于报酬同绩效挂钩，激励作用明显。但易造成销售人员只注重扩大销售额和推销高额项目，而忽视培养长期顾客和实现整体销售，销售人员收入波动也较大。 2、基本薪酬加佣金制 销售人员每月领取一定数额的基本薪酬，然后再按销售业绩领取佣金。 它既刺激了销售人员的销售积极性，又增强了销售人员的安全感，降低了人员流动性。 （1）基本薪酬加直接佣金（按销售额的一定百分比计算佣金）。例见教材408页表9-2。 （2）基本薪酬加间接佣金（销售业绩以点值表示，再将点值转化为佣金）。例见教材409页表9-3。 3、基本薪酬加奖金制 奖金与佣金不同的是，它是在完成一定的基础销售量之后来支付的，另外还可以通过奖金来奖励销售人员的一些其他贡献。 基本薪酬加奖金制增加了对销售人员的奖励范围。根据公司在不同阶段的销售策略，奖励内容也可有所不同。比如除了奖励销售人员的销售业绩之外，还可以奖励他们的新客户开拓、团队合作等贡献和行为。 例见教材410411页表9-4、表9-5、表96。 4、基本薪酬加佣金加奖金制 它是以上三种形式的综合。 它集合了上述三种制度的优点，但操作较为复杂。 例见教材412页表9-7。 （三）销售人员薪酬构成方案的选择 要考虑企业内、外部多种因素，选择适合本企业的方案。 1、所处行业； 2、企业发展阶段或产品生命周期； 3、组织战略和营销理念。第二节第二节 专业技术人员的薪酬管理专业技术人员的薪酬管理 一、专业技术人员工作的特点 1、智力含量高，人际协调少； 2、工作时间无法估算，工作业绩不容易被衡量； 3、工作压力大，市场竞争激励。 二、专业技术人员薪酬设计需着重解决的问题 1、区分技术水平。技术水平高低是决定专业技术人员薪酬水平的一个非常重要的因素。 理论基础事业成熟曲线，见教材424页图9-1。 传统的区分途径：评职称。 市场经济下需采用更多的区分途径，如社会性专业技术协会的考试考核认定，企业内部的评价认定，劳动力市场的承认。 2、拓展提薪通道。旨在解决传统组织结构下专业技术人员事业发展和薪酬提升面临的矛盾（见下图），更有效地激励和留住专业技术人员。 相对于传统组织结构的弊端，双重职业发展通道有助于解决这个问题。见教材425页图9-2。 3、衡量工作业绩。通常只能对工作结果进行评价；并且根据其工作周期，采取运行周期较长的激励计划。 4、采取有针对性的激励方式。不能仅限于物质激励，要更注重个性化的激励。 三、专业技术人员薪酬构成的主要内容 1、基本薪酬与加薪 基于知识、技能、能力的深度与广度，越来越多地采用技能/能力薪酬体系。还可根据专业技术人员的工作性质，采用一些灵活薪酬制度。 根据知识、技能的积累和更新，以及绩效评价结果，决定加薪。 2、奖金 通常采取较高的基本薪酬与一定比例的奖金。 但对于一些研发人员的研发成果带来巨大经济效益，企业也可能采取各种形式的高额奖励。 3、福利与服务 更为注重继续教育与国内外进修深造的机会。 四、专业技术人员薪酬构成的常见模式 1、单一化的高工资模式。给予较高的年薪或月薪，一般不给奖金。常用于从事基础性、理论性研究的专业技术人员。 2、较高工资+奖金模式。以职能资格（职位等级和能力资格）为基础，给予较高的固定工资，依照固定工资的一定比例发放奖金。能保证其较高收入，但激励力度较弱。 3、较高工资+科技成果提成模式。除较高的固定工资外，按研究开发成果为组织创造经济效益的一定比例提成。激励功能强，适合新产品研发人员。 4、科研项目承包模式。将专业技术人员的薪酬列入其从事的科研项目经费中，按任务定薪酬，实行费用包干。利于鼓励专业人员快出成果，也有利于人工成本控制。 5、工资+股权激励模式。工资水平一般，股权激励的力度加大。长期激励机制强，激励与约束机制并存，适用于高新技术产业组织和上市公司。 第三节第三节 外派员工的薪酬管理外派员工的薪酬管理v一、外派员工概述一、外派员工概述v（一）外派员工的定义v 指因为短期使命而被派至国外工作的员工。v（二）外派员工的构成v 可以由两部分人构成：一是母国外派员工；二是第三国外派员工v 外派员工的政策在企业国际化的不同阶段会不同。见429页表98v二、外派员工的薪酬管理二、外派员工的薪酬管理v（一）外派员工的定价方式v1、谈判法v2、当地定价法v3、平衡定价法v4、一次性支付法v5、自助餐法vP431表99几种不同的外派员工薪酬确定方式v（二）外派员工的薪酬构成v1、基本薪酬v2、奖金v3、补贴v4、福利第四节第四节 管理人员的薪酬构成管理人员的薪酬构成 一、管理人员的构成及工作特点 按职位高低可将管理人员划分为三类：高层管理人员（简称高管）、中层管理人员和基层管理人员（通常也称为一般管理人员）。 管理者的工作活动通常表现出短暂性、变动性以及不连续性等特点。 对于高管和部分中层管理人员，薪酬管理的重点主要是探讨长期激励措施的实施问题；而对于基层管理人员，薪酬管理的重点则要放在改善其工作绩效，提高其管理效能上。 二、管理人员薪酬构成的主要内容 1、基本薪酬 基本薪酬通常不是管理人员（特别是高管人员）总薪酬中的最大部分，但它仍是薪酬系统中最基本而又最重要的一项。具体而言，基本薪酬所占比重与管理人员所处层级有关，位置越近高层，基本薪酬所占比重越低。 基本薪酬水平决定的内部参照依据：高管侧重组织规模；中层管理人员侧重所处的组织层级；基层管理人员更多与其所管理的普通员工的类型、数量及其薪酬水平有关。 基本薪酬水平决定的外部参照依据：市场薪酬水平，通常超出、至少是相当于市场薪酬水平。 财政部回应金融高管天价薪酬事件.flv 2、短期奖金 如年终奖金及红利等，是对管理人员某一时期（如一年）中工作成效予以奖励。 奖金的计算，通常以基本薪酬的一定百分比给予，主要考虑管理者对经营成果的实际贡献大小。通常一般管理人员的奖金比率要低于高层管理人员。 对管理人员短期绩效衡量的要点： 第一，（由客观条件决定的）管理幅度。高管人员总体绩效基准，中层管理人员部门绩效或综合绩效基准，基层管理人员一线员工 基准。 第二，（同主观努力有关的）工作绩效。可以使用总体盈利水平等单一指标来衡量，也可以使用对于企业成功具有重要作用的多重指标来衡量。越到基层，指标越要具体明确。 3、长期奖励 一般说来，短期奖金适用于各个管理层级，而长期奖励更多的是针对高层管理者的一种奖励，长期奖励大多以股份权益实现。持股计划是对管理者做出重要或超常贡献的一种奖赏。其实施要做好以下工作： 第一，制定管理者持股政策。当公司达到一定规模希望推进持股计划时，须制定前瞻性的政策，明确关于股票来源、购股和售股规定、股权管理以及配套制度改革等方面的政策原则和操作办法，以使持股计划能够规范操作。 第二，帮助管理者实现持股计划。公司可通过低价转让、延期支付、低息贷款并允许获得者以股权收益偿还等方式，为他们提供支持。 高管人员长期激励较常用的四种方式长期激励的方式 说明赠送股份期初赠送期初向高管人员赠送一定数量的本公司股票，并规定在若干年内不许出售期末赠送根据一定期限内公司的业绩情况，向高管人员赠送一定数量的股票虚拟股票将虚拟的股票而不是真实的公司股份授予高管人员，激励对象可以依据被授予的“虚拟股票”的数量参与公司的分红并享受股价升值带来的收益股票期权经营者以一定的当前成本获得在未来某一段时间、按某一约定价格，买进（或卖出）一定数量股票的权利限制性股票经营者在得到限制性股票时，不需要付钱去购买，但他们在限制期内不得随意处置股票 4、福利与津贴 管理人员的享受的福利津贴种类很多，其中一部分是企业所有员工都可享受的，另一部分则是专门针对高管人员的，这也是企业为吸引和稳定人才而采取的竞争性措施。针对高管人员的福利主要包括： 第一，在职福利。实际上是给予高管人员一定的特权，如专门停车场、经理餐厅、优雅的居室、代缴更新知识的学费和活动费用、带薪度假等。 第二，退休福利。如实施高额退休金计划，允许其退休后担任董事、高级顾问等角色，事先签署顾用协议约定解雇时的经济补偿等。企业高管薪资(上).flv三、高层管理人员的薪酬管理三、高层管理人员的薪酬管理Chart Title其它职员经理总监副总裁财务职员经理总监副总裁金融职员经理总监副总裁人力资源职员经理总监副总裁生产职员经理总监副总裁市场其它执行副总裁总裁首席执行官q“高级管理人员”这一术语指的是“关键雇员”q从企业管理的角度看，“关键雇员”通常担任重要职责，不管公司头衔及工资结构如何，通常情况下，首席执行官、总裁、执行副总裁、职能区域副总裁、通常情况下，首席执行官、总裁、执行副总裁、职能区域副总裁、总监都满足关键雇员的标准。总监都满足关键雇员的标准。4 （二）高层管理人员的薪酬管理构成 目前国外高管人员薪酬构成可归纳为两类模式。 1、美英模式。（1）薪酬结构多元化（包括基本薪金、年度奖金、长期激励、养老金计划和津贴等），其中长期激励项目（股票、股票期权等）占有相当的比重。如美国企业高管的薪酬中，一般基薪占45%，年度奖金占15%，长期激励项目占30%，养老金占8%，津贴占2%。（2）薪酬总额巨大，与普通员工相差悬殊。 2、德日模式。（1）薪酬结构中，长期激励项目所占比重较小。如德国企业高管薪酬中，基薪占65.9%，奖金占16.5%，养老金占12%，津贴占5.6%。日企虽有高管持股，但不准出售，收益和损失都很小。（2）总体薪酬水平较低，与一般员工收入差距较小。 0%20%40%60%80%100%瑞典德国法国英国美国国家名称CEO薪酬比例股票期权业绩奖金基本工资数据来源：Tower Perrin 1999, 麦肯锡分析8v（三）高层管理人员的薪酬战略v1、将高层管理人员的薪酬与经营风险联系在一起v美国大企业首席执行官薪酬7年来首降.flvv2、确定正确的绩效评价方法v3、实现高层管理人员和股东之间的平衡v4、更好地支持企业文化v瑞银前CEO放弃千万美元薪酬.flv 经营者年薪制的构成模式 （1）二元模式：基本年薪风险收入。前者为基本收入，后者为激励收入和福利。 （2）三元模式：基本年薪风险收入养老金计划。 （3）四元模式：基本年薪风险收入期股期权收入养老金计划。衡量企业高管的薪资标准(下).flvP444448【案例与讨论】内地上市国企高管薪酬透视