国有企业经营管理者绩效考核指标体系设计(共14页).doc

精选优质文档-倾情为你奉上 国有企业经营管理者绩效考核指标体系设计 作者： 文章来源：中立诚会计师事务所 更新时间：2007-11-21 15:23:36 【摘 要】本文对国有企业经营管理者绩效考核的指标体系的设计进行了系统地阐述，对定性指标的作用和意义以及定性指标与定量指标的相关性进行了深入地分析和探讨，给出了国有企业经营管理者绩效考核指标体系。 【关键词】 国有企业，绩效考核，定性指标与定量指标，相关性 国有企业改革的理论和实践证明，产权改革是国有企业改革的根本和关键。近年来，围绕着产权关系国有企业主要进行了两个方面的改革，一是转变国有产权代理关系，由行政代理转为经济代理，在各级政府部门成立国资委，改善国有企业发展的外部环境；二是在明晰产权、确立排他性的法人财产权的基础上建立法人治理结构，强化企业的内部约束。产权关系改革的目的是优化企业发展的外部环境，规范企业的经营行为，降低国有经济的交易成本和费用，提高国有经济的运行效率。但是国有产权的经济代理并没有真正解决国有企业先天性的所有者缺位这一根本问题，同时正是由于所有者缺位，企业的法人治理结构也并没有起到有效的内部约束作用，国有企业的内部人控制、经营行为扭曲等问题仍然在困扰着国有企业的健康发展。 在产权改革尚无法真正到位的情况下，建立具有广泛适用性和可操作性的国有企业经营管理者绩效评价考核办法，对于加大对国有企业经营管理者经营行为的硬约束、克服短期行为、防止国有资产流失等具有十分重要的现实意义。而能否制定广泛适用性和可操作性的国有企业经营管理者绩效考核办法则取决于能否对考核指标体系进行科学设计。 一、管理者绩效考核指标体系的设计 选择和确定什么样的绩效考核指标体系是考核中一个十分重要、同时也是比较难于解决的问题，直接决定了考核的管理目标能否实现。考核指标有很多种分类方法，最常见的是按性质分为两大类：一类是可数量化考核指标，通常叫定量考核指标，是直接与工作产出、结果相关的内容，国外有的管理专家称之为任务绩效(或财务指标)，通俗地讲就是工作业绩或成果指标，包括产品质量、销售数量、成本、产值、利润、重点工作完成情况等具体指标，定量考核指标一般属于客观性指标。另一类是可行为化考核指标，通常叫定性考核指标，是指对工作结果造成影响的关键因素，国外有的管理专家称之为周边绩效，通俗地讲就是被考核者的素质、行为等指标，包括思想品德、工作态度、工作效率、工作能力等具体指标。定性考核指标一般属于主观性指标。 企业的天职是追求利润，为投资者提供回报。从所有者的角度来看，考核者最关注的就是被考核者的工作业绩和成果，所以传统的考核方法仅是对定量指标进行设计和考核，对定性指标的考核则重视不够。目前，各级国资委对国有企业经营管理者的绩效考核仅仅就是定量指标(即工作业绩和成果)的考核(国家国资委对 179家中央企业2004年度经营业绩考核所依据的就是定量指标，包括基本指标和短本指标两个方面引自2005年8月19日中央企业负责人2005年中工作会议公报)。定性指标引人考核指标体系设计是过程控制理论在现代考核中的运用，并且越来越得到考核理论工作者的重视，一个人的工作业绩追根溯源是和他的素质、行为分不开的。定性指标的考核结果反馈可使企业经营管理者明确自己具体在哪些方面存在不足和今后努力的方向，所以这类考核指标的设计能够对企业经营管理者的行为起到重要的导向作用，从而实现通过考核来提升和改善国有企业经营管理者工作绩效这一现代绩效管理思想，而定量指标则一般不具备这样的功能。 国有企业的自身特点也决定了对国有企业经营管理者进行定性指标(素质、行为)考核的必要性和重要性。国有经济涵盖了国民经济的各个行业和产业。首先，对于竞争性行业企业来说，产值、利润就是企业的主要经营目标，所以对这类企业的经营管理者的考核就可以重点放在产值和利润等定量指标上，但对于承担着社会公共职能的垄断性行业企业，比如铁路运输企业，由于公共运输如军事、救灾物资运输等公共运输的增加 (注：公共运输是无偿和免费的)或者由于宏观经济疲软，运输企业的年度客货运输收入和利润等定量指标的同比下降有时是不可避免的，不能因此就认定企业的经营管理者能力不强和没有尽职尽责。显然垄断性行业国有企业的产值和利润并不是唯一反映企业经营管理者的工作绩效的指标，要科学公正地评价其工作绩效必须借助于定性指标的考核；其次，从产业性质上来说，朝阳产业的企业经营管理者即使不怎么兢兢业业，企业的产值和利润的增长仍然会是可观的，比如当前的移动通讯行业企业和石油化工行业企业。但对于一些夕阳产业，不管企业的经营管理者能力多强和怎样努力都难以改变企业亏损或破产的命运，在这种情况下，仅仅以产值和利润等定量指标作为对企业经营管理者工作绩效的唯一评价依据，显然也是有失公平的。 按照现代绩效管理思想对考核的定位，绩效考核的目标应该是基于过程(定性指标)和结果(定量指标)双向的系统，是对过程和结果的综合考核，是定性(素质、行为)评价和定量(业绩、成果)考核的统一。20世纪末期，美国哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰等在总结了世界著名大公司的业绩评价体系的成功经验的基础上，提出了著名的平衡记分卡的战略管理业绩评价理论。该理论从分析完成企业使命的关键成功因素以及评价这些关键成功因素的项目人手，通过对关键成功因素的强化管理和考核来促使企业目标的实现，而这一理论的思想精髓就是定性(素质、行为)考核和定量(业绩、成果)考核的统一。所以对国有企业经营管理者的考核应是定性(素质、行为)评价与定量(工作业绩成果)考核的并重和统一。定性指标评价与定量指标考核可以实行百分制的方式。由于定性定量两类考核指标的侧重不同，考核的目的和功能也就不同，所以应该根据每个企业的具体情况和特点来确定定性指标和定量指标所占的比重。对于垄断性行业企业，由于企业经营的财务成果不完全取决于企业经营管理者的能力和努力的程度，所以对这类企业定性指标的设置比重应大一些；对于竞争性行业企业，企业经营的财务成果往往与企业经营管理者的素质能力及努力的程度密切相关，所以对这类企业定量指标的设置比重应大一些。这样的考核指标体系设置原则能最大限度地保证考核结果的科学公正。 二、定性和定量指标考核信息的获取 作为客观性指标的定量指标考核可直接从财务决算等有关报表中获取，所以考核信息获得相对简单。根据每个企业的不同特点可确定为“财务指标(产值、利润、资产保值增值)”、“与承担公共职能相关的工作业绩指标”、“国家和政府安排的重点工作任务完成情况(与主业经营无关的社会政治、党务群众等方面工作任务)”等几部分。首先确定好这些指标目标值，再根据企业的每个指标具体完成情况，确定考核分值。定量考核计分尺度可按照相关规定和各地区各行业的实际情况灵活确定，比如完成目标值为满分N分，低于目标值10%可以按照N×(1-10%)计算考核分值。 作为主观性指标的定性指标的考核则就复杂得多，现代的考核理论也大都是围绕着定性指标考核而展开的。对于定性指标的考核，考核关系(获取考核指标信息的途径和范围)的确定是保证考核质量的关键，考核关系与管理关系保持一致是确定考核关系的主要原则，即管理者对被管理者(或被管理者对管理者)的绩效是最有发言权的。同时管理者(或被管理者)又不可能得到关于被管理者(或管理者)的全部绩效情况，从与被考核者有关的其他方面获得信息也就变得十分必要，这也就是所谓的360度考核，或称全视角考核从与被考核者有关的各个方面获得对其的评价信息，包括被考核者的上级主管、下属、同事甚至客户等上下左右四个角度。对国有企业经营管理者来说，上级主管考核就是指在政府中与企业经营管理者有直接行政领导任命关系的人员中进行；下属考核是指在企业内部与企业经营管理者有直接被领导关系的全体中层管理人员中进行；同事间考核是指经营管理班子成员之间的互评。不同个体从不同的角度对同一工作得出的认识是不同的，综合各个角度的信息反馈情况，减少了偏见对考核结果的影响，更能保证考核结果的客观性和公正性，正因为如此，全视角定性考核越来越得到考核工作者的重视。 根据企业经营管理人员的岗位性质和工作特点，可将定性评价指标设置为思想政治素质、道德品质、工作作风、工作效率、廉洁自律、沟通协调能力、学习创新能力、综合分析能力、决策驾驭能力、危机处理能力、战略洞察力和前瞻力等12个定性评价指标。定性评价指标的考核分别由“上级政府主管考核(上级主管考核)”、“企业经营管理班子成员之间的互相考核(同事间考核)”和“企业中层经营管理人员范围内考核(下属考核)”三部分组成。考核采用问卷调查表的方式进行。 定性考核尺度可设置为优、良、中、差四个等级，并可按“优”100分；“良”80分；“中”60分；“差20分为计分标准，进行加权平均得出百分制成绩。比如假定某一位企业经营管理人员在上级政府主管考核(假设有4位上级政府主管领导参加考核)时12个指标中共获得22个“优”，14个“良”，9个“中”，3个“差”(12×4=22+14+9+3=48)，则该经营管理人员在“上级政府主管考核”这一项考核得分的加权公式为：a×(22×100+14× 80+9×60+3×20)(48×100)。(注：假设a为“上级政府主管评议”这一项的满分值)。同理可求得其他两项得分。为了较好地实现定性指标考核的提高和改善企业经营管理者在本考核期内的工作绩效这一管理目标，建议定性指标的考核安排在年初和年中进行，并将考核结果及时进行反馈。 一般而言，考核指标越具体、细致就越有利于反映被考核者绩效的实际情况，考核的精度也就越高。但是指标的设计并不是越细越好，过细的考核指标会由于操作性不强反而使考核结果失真。考核指标的设计精度一般与处理考核数据的技术手段的发展水平相联系， 目前由于能够借助计算机对考核数据进行处理，使得进一步细化考核指标设计成为可能，从而大幅度地提高了考核的精度和质量。 三、定性指标与定量指标考核信息的相关性处理 定量指标如企业的产值、利润、资产保值增值、安全生产、重点工作等都是企业经营管理班子集体共同完成和取得的，是整个企业的经营成果。定量考核直接得分是对单位的工作成绩的考核。例如假设某一年度对某一企业的产值、利润、资产保值增值、重点工作等定量指标的考核得分为k(满分为 N，则kN)，那么这k的分值成绩是由班子集体共同完成的工作成绩，是班子集体的工作成绩。但是更多的时候我们需要知道企业经营管理者个人的工作成绩和贡献，即对企业经营管理者个人进行客观地考核评价，以便为对其进行奖惩和使用提供科学依据。每个班子成员的素质、行为和能力等因素肯定是不同的，所以每个班子成员对单位的工作业绩考核得分k的贡献也就肯定是不同的，那么如何体现这种不同从而准确核算每个班子成员的实际定量考核得分呢?即如何把班子的定量考核成绩量化成班子成员个人的定量考核成绩呢? 由上述知道，定性指标是班子每个成员的思想政治素质、道德品质、工作作风、工作效率、廉洁自律、沟通协调能力、学习创新能力、综合分析能力、决策驾驭能力、危机处理能力、战略洞察力和前瞻力等方面的素质、行为和能力因素。定性指标考核就是直接针对企业经营管理班子成员个人进行的，考核成绩自然就是班子成员个人的定性考核成绩，一般各不相同。由于每个班子成员的素质、行为和能力因素的不同造成了班子成员个人的定性考核成绩的不同。正是由于班子成员个人的定性考核成绩的不同反映了每个班子成员对单位的工作业绩考核得分k的贡献的不同。从这个思路出发，现在作如下假设：现有一个企业经营管理班子共有甲、乙、丙三个成员。甲、乙、丙三个人的定性指标考核成绩分别为e，f，g (满分为M，所以e，f，g分别 M)，并且f>e，f>g，也就是说班子成员乙的个人定性指标考核成绩最高。既然班子成员乙的个人定性指标考核成绩是最高的，说明班子成员乙对单位的工作业绩的贡献是最大的，所以班子成员乙的定量指标考核得分就应该为k(kN)。班子成员甲对单位的工作业绩的贡献率为ef，即班子成员甲与班子成员乙两个人的定性考核成绩的比，这样班子成员甲的个人的定量指标考核成绩核算公式就应该为k×(e f)；同样的道理，班子成员丙的个人的定量指标考核成绩核算公式为k×(gf)。显然，由于(ef)、 (gf)均小于1，所以k×(ef)和 k×(gf)均小于k，即班子成员甲与班子成员丙的个人定量考核成绩均小于班子成员乙的个人定量考核成绩，这样不同的班子成员的定量(工作业绩)考核成绩也就不同。最后，企业经营管理班子成员甲、乙、丙的个人绩效考核总成绩(定性考核成绩+定量考核成绩)分别是：甲为e+ k×(ef)；乙为f+k；丙为g+k×(Sf)。 四、需要说明的几个问题 1一般而言，考核指标越具体、细致就越有利于真实反映被考核者绩效的实际情况，考核的精度也就越高。但是指标的设计并不是越细越好，过细的考核指标会由于操作性不强反而使考核结果失真。考核指标的设计精度一般与处理考核数据的技术手段的发展水平相联系， 目前由于能够借助计算机对考核数据进行处理，使得进一步细化考核指标设计成为可能，从而大幅度地提高了考核的精度和质量。 2在定性指标的考核中，考核的组织者应作充分的考核前动员，讲明考核的目的、意义和注意事项，这可以防止晕轮效应和克服个人偏见，从而保证考核的质量。 3企业经营管理人员的工作内容和岗位特点决定了本考核模型属于相对宏观层次的考核。本模型与企业内部的管理人员、技术人员、生产人员和营销人员的考核在定位、视角、指标体系的设计、考核工具的选择等方面会有所不同，但本模型涉及的考核思想是通用的。 4该模型不仅适用于国有企业，对于民营、私有等各类独立经营企业也同样适用。本文开头提到的国有企业的所有者缺位问题，目的是为说明制定科学的考核体系的必要性和紧迫性，与该考核模型的设计无关。当然，国有企业所有者缺位问题会影响到企业的上级政府部门在组织考核的过程中和依据考核结果进行奖惩的过程中的公正、公平性，但这不是本文探讨的内容。 作者:张立 来源:中国人力资源开发2005年第9期 专心-专注-专业