2022年集团资金结算管理办法 .pdf

1 / 9 集团资金管理方法1. 总则1.1 目的：为了建立统一的资金管理体系，充分地发挥集团资金集中管理的规模优势，加速资金周转, 提高资金使用效益，降低财务成本，特制定* 集团资金收支结算管理方法。1.2 本方法适用于上海* 控股集团以下简称“* 集团”控股或管理的集团及各级子公司以下简称“集团及各级子公司”。1.3 本方法所称资金：是指银行存款和银行承兑汇票、国际信用证、国内信用证等各类支付手段。本方法所称账户：是指在银行开立的所有基本账户及一般账户含本、外币账户。2. 管理模式2.1 集团财务中心设置资金结算中心简称“集团结算中心”，下同，承办集团公司资金的具体收支结算和管理工作，检查、监督、指导所属单位资金集中管理工作。集团结算中心为财务中心内设机构，在财务中心的直接领导下按以下原则开展工作。2.1.1 经营性收支执行以收定支的原则: 即集团及各级子公司经营性支出额度根据经营性收入给予核定集团及各级子公司付款结算方式、时段分布需与收款结算方式、时段相匹配当经营性收支倒挂时所属公司财务部必须至少提前30 天预见到，并必须在实际用款的20 天之前向集团总部申请调整资金需求( 附件一“资金计划调整审批单”) 具体各级子公司经营性收支控制措施由集团财务中心结合各级子公司经营特征与各级子公司协调，确认后执行。2.1.2 各企业对自己的资金拥有所有权，这种权利不因资金存放地点的变化而改变，也不受任何单位的侵犯。保持相对独立，各企业仍是独立的法人体，不因资金的集中运营而影响其独立性。2.1.3 资金有偿存借和使用：集团与各级子公司之间的资金调度，均按照有偿占用的原则支付存借款利息和费用，集团财务中心应在符合人民银行有关规定的前提下，每年制定当年资金拆借利率。2.1.4 保证安全、操作方便的原则：为提高效率各级子公司负责人不参与内部资金调度审批，集团结算中心根据需要直接负责资金调度工作流程见附件二, 集团各级子公司之间不允许直接进行资金调度。3. 账户管理3.1 集团及各级子公司须按照公司账户的管理规定开立、使用和取消银行账户。开立新的银行账户精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 1 页，共 9 页2 / 9 必须经集团结算中心审查批准后执行流程见附件二。3.2 收入与支出分账管理。集团及各级子公司的所有结算业务实行收支两条线管理模式，所有账户统一开通网上银行业务。一个公司可以有多个收款账户，付款账户只能有两类，其中对公账户一个币别一个账户，一个或两个对私账户，所有账户管理均由集团结算中心统一管理；特殊情况需要增加账户，经集团结算中心批准后适当增加流程见附件三，严禁私自设立帐外银行账户。3.3 经集团结算中心同意开立或保留的所有账户，必须按指定用途使用，未经集团结算中心批准不得改变。4. 资金管理4.1 集团及各级子公司收取的货币资金及非货币资金按以下要求管理: 4.1.1 货币资金管理：集团及各级子公司收取的各种款项，一律汇入收款账户，收到的现金，必须于次日内存入收款账户，集团财务中心有权对收款账户资金进行调度。4.1.2 非货币资金管理：集团及各级子公司收取的各种非货币资金包括但不限于银行承兑汇票、信用证等，当天必须交给所属单位财务部门登记入账，并于次日内及时将明细及余额上传集团结算中心。4.1.3客户信用证接收管理：1集团结算中心每个月结束时公布我司银行信用证议付费用利率，营销部据此选择议付费用率较低的银行，并确认所开的信用证必须是可议付的，客户方可开证。2营销部应在三天内将货物收据、销售合同及销售发票提交到国际结算会计，时间最迟不晚于发货后 10 天，国际结算会计必须提前及时交单议付。4.1.4 关于银行承兑汇票收票具体规定详见关于标准接收银行承兑汇票行为暂行规定。4.2 集团结算中心对集团及各级子公司的各种支付结算手段实施统一管理，并逐步对外支付的职能并入集团结算中心, 直接对外支付职能已并入集团结算中心的,由集团结算中心根据资金计划将资金从收入帐户转入支出帐户, 并从支出账户直接对外支付; 直接对外支付职能尚未并入集团结算中心的 , 由集团结算中心按计划将资金从收入帐户拨付至支出帐户，集团及各级子公司财务部从支出帐户执行对外付款, 具体操作如下：4.2.1 付款管理：集团结算中心结算人员于每周按所属公司规定付款时点前一天汇总已审批完成的付款单据，上报结算中心领导审批并确定支付结算方式后，交由出纳人员按结算中心及各级子公司规定的时间统一对外结算。4.2.2 付款权限：所有资金支付的权限上收集团结算中心。对收付款账户的监督根据授权由集团结精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 2 页，共 9 页3 / 9 算中心通过网银掌控和调度。各级子公司财务部只保留查询权限，并共享台账。4.2.3 单据审核及付款：所有传递到集团结算中心办理付款的单据，均需已按要求办理完审批手续，集团结算中心仅对审批流程的完整性进行形式审核。4.2.4 账务及单据：账务由所属集团及各级子公司财务部负责核算，每周五下班前集团结算中心将相关调度单据传递到相关公司财务部补充内部审批手续后入账。5. 资金计划管理5.1 一切资金收支均应纳入预算管理。各公司必须在编制年度资金预算的基础上，编制月度资金预算、周资金预算报集团结算中心。资金预算编制应尽量准确反映资金预计收支的具体时间和额度，以及资金支出的类别及其他具体项目，具体要求如下：5.1.1 月度资金计划: 各业务部门上报时间为每个月23 日下午下班前 如遇周末， 时间必须提前 ，集团及各级子公司财务部每月25 日前报集团结算中心；同时做三个月资金滚动预算，即做后三个月的资金计划，每月更新；集团结算中心在收到资金计划2 个工作日之内回复，否则视同默认。5.1.2 周资金计划：各业务部门上报时间为每周四下午下班前，集团及各级子公司每周五前上报下周付款计划，以便集团结算中心对全集团的资金进行资金头寸管理。如计划发生变动应提前两个工作日报备集团结算中心。追加资金计划需提供手续完整的付款审批单。5.1.3 集团及各级子公司财务部经公司负责人审核后每周五上报下周资金计划，集团结算中心报集团领导审批后根据已审批后的付款单据情况，按规定的时间统一对外支付结算，特殊情况下集团结算中心可以根据资金情况和重要性原则进行调整，并通报到相关公司负责人及财务部。5.1.4 银行信贷资金的偿付和计划安排由集团结算中心负责。5.1.5 对资本性支出的付款需求，按照资本性支出年度预算和投资管理制度的有关规定审批，经审批后方可纳入资金计划。5.1.6 资金计划分红线，黄线和绿线管理：红线部分为银行融资贷款，银行利息，信用证，承兑汇票等各种关系到集团及各级子公司银行征信体系的还款，作为第一保障范畴，必须做到优先支付，确保万无一失；黄线部分为对时间性要求较高的税金、电费、涉及集团信誉的重要合同付款等在满足红线需求后实行随付随拨；绿线部分为一般性可调整支付款项，集团及各级子公司财务部要按规定做好计划上报，集团结算中心按照上述分级管理模式并与集团及各级子公司沟通后安排付款。5.1.7 每月 5 号前集团及各级子公司提交上月度资金计划执行情况及差异分析报告上报集团结算中心，集团结算中心审核各子公司资金计划执行情况。每月 10 号前要对上个月的资金计划的执精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 3 页，共 9 页4 / 9 行情况进行分析总结，查找差异原因，落实到责任人。5.2 理财与存款利息的计算5.2.1 在确保资金安全和日常资金需求的情况下，集团结算中心可以根据资金使用计划进行理财，争取资金收益的最大化。5.2.2 集团公司授权集团结算中心使用如下方式进行理财：与银行签订协定存款协议、办理7 天期的通知存款、或者中长期的定期存款以及无风险，无流动性限制的理财；有风险，有流动性限制的理财方式报董事长/ 总裁审批授权。5.2.3 为了防止集团内部多头挂账，造成资金管理混乱，集团内部各及子公司之间的资金往来一律通过 * 集团挂账，并按月计算占用资金的利息，利率由集团综合集团资金成本统一确定。6. 对外统借统还6.1 集团财务中心本着统一管理，统筹规划，节约使用资金的原则，代表集团内各级子公司，统一向各金融机构筹借资金，相关的事业部及各级子公司必须予以全面、积极配合。6.2 集团结算中心统一安排集团及各级子公司银行贷款及利息的支付，提前做好计划， 调度好资金，安排各公司偿付。7. 内部往来账款管理7.1 总体要求：集团及各级子公司之间，除真实的购销业务往来可以相互直接走款或挂账外，其他的资金往来必须按集团公司的要求一律通过集团结算中心走款或统一调拨。集团及各级子公司应同时确认并按期支付内部往来，不得以流动资金紧张为由拖欠内部往来，必要时集团结算中心可以直接强制划款。7.2 付款频率：集团及各级子公司应科学安排付款频率，即每月付款的次数，结合本公司经营实际不宜于集中支付，否则将给整个集团增加过多的资金压力，并实际上增加了结算期限。7.3 集团结算中心可根据需要及资金情况协调并催促集团及各级子公司按期结算内部往来，并可对恶意拖欠的公司实施强制管理：由债权方向集团结算中心提交超期内部往来的书面报告，报告内容应包括超期应收账款总额如系外币欠款应折成人民币、明细清单或确认件、财务负责人和总经理的签字等。集团结算财务中心协调无果的，经总裁审批同意后，集团结算中心将停止向债务人结算账户拨付资金，或采取其他强制执行措施。8. 罚则8.1 集团及各级子公司负责人和财务负责人负责本集团或公司的资金收支结算的协调，分工和管理，* 集团将对严格执行本管理方法的财务负责人和公司负责人进行奖励，对屡次违反本方法有关规定，拒不执行集团财务中心指令的，一经查实，集团将严肃处理，并作为年终绩效考评过程精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 4 页，共 9 页5 / 9 中“制度执行”指标重要的考核依据。8.2 具体处罚措施：8.2.1 资金计划准确性：资金计划准确性偏差较大时，集团结算中心可根据之前资金计划完成率对各公司上报资金计划给予核定。8.2.2 资金计划及时性：各公司因资金计划上报不及时，影响资金计划下拔及时性，由此产生的责任由各公司自行承担。8.2.3 账户管理：对账户的开立，用途控制，销户管理不按照集团规定办理的，每次处罚100 元，并冻结该账户。8.2.4 收支管理：对收入归口和支出控制不按照集团规定办理的，每次处罚500 元，特别是对将收款不进入收款账户同时不报备的，处罚1000 元，并在全集团通报批评。8.2.5 资金调度：对集团资金调度，融资等配合度和准确度，配合度列入考核指标。8.2.6 资金收益：集团财务中心及各级子公司财务部将对资金的收益率和利用率进行考核，资金理财收益归相关公司所有，并作为奖励相关人员的奖金来源。8.3以上处罚人员为各级子公司负责人和财务部负责人，各级子公司内部责任人处罚由各级子公司自行处罚。9. 附则9.1 对于金融事业部所属以货币资金为主要经营产品的公司暂实行监而不管模式，资金采取互补性合作方式。9.2 本方法生效后* 集团资金收支两条线管理方法自行废止。9.3 本方法由 * 控股集团财务中心负责解释。在实施过程中如发现问题，由集团财务中心进行必要的修改和完善，并同时予以公告。10. 附件10.1 资金计划调整审批单10.2 内部资金调度审批单10.3 账户开立及撤销流程、开户申请书、销户申请书10.4 周资金收款计划表、周资金付款计划表精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 5 页，共 9 页6 / 9 资 金 计 划 调 整 审 批 单年月日申请企业意见企 业 全 称经办人签字调 整 类 型 增 加 减少调整金额大写原因：申请部门负责人：事业部财务负责人：备注：非化纤事业部适用事业部负责人：审批意见财务中心结算负责人：财务中心资金副总：财务中心负责人：总裁/ 董事长：精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 6 页，共 9 页7 / 9 内 部 资 金 调 度 审 批 单编号：调入企业企业全称经办人签字金额大写到 账 日 期调入企业银行账号开户行名称事由：结算方式：现金 银行资金 承兑汇票结算类型：资金往来 其他走款路径：调出企业企业全称开户行名称金额大写银行账号审批意见财务中心结算负责人：财务中心资金副总：财务中心负责人：执行总裁：精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 7 页，共 9 页8 / 9 开/ 销户申请书日期：账户名称拟开 / 销户银行账户类别账户币种人民币 美元 欧元 其他开/ 销户用途及原因是否开通网银 是否 - 原因说明：网银操作员网银复核人附：账号：由申请人开通后注明事业部财务负责人申请人财务中心负责人资金部负责人银行客户经理精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 8 页，共 9 页9 / 9 资金付款 周 计划汇 总 表编制周期：编制单位：单位：万元序号日期公司 /部门现金银行资金承兑国内信用证国际信用证小计是否预算内付款手续是否完备是否同意付款小计- - - - - 0.00 1 上周资金余额：2 差额3 需调拨资金事业部负责人：事业部财务负责人：制表人：财务中心负责人：结算负责人：精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 9 页，共 9 页