2022年运营管理-复旦大学 .pdf

运营管理讲义2012 年6月1运营管理李旭复旦大学管理学院内容提要? 什么是运营管理：构建运营管理的基本框架? 运营管理的核心内容：从框架到细节生产过程组织：形成运营设施确立运营目标：管理开始于计划实施运营控制：控制是以计划为目标的日常管理? 运营管理中的先进策略：思路决定出路? 进一步了解的运营管理理念：开拓视野与时俱进? 运营管理中的系统思考：培养管理者的综合素质什么是运营管理运营管理的内容和总体思路例：? 如果给你一笔资金，让你创办一个餐馆，你将考虑那些问题？什么是运营管理? 运营管理是对将投入转换成产出的过程的管理，其目的是用最小的代价匹配市场不断变化的需求。匹配什么？? 匹配的内容：使得供求在以下几方面匹配： 品种 数量 时间? 例如：具体产品宾馆房间飞机座位仓库储位运输车辆名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 1 页，共 32 页 - - - - - - - - - 运营管理讲义2012 年6月2如何匹配如何匹配战略层面：规划和布局操作层面：运作和改善策略层面：思路和模式设计运作改善战略层面：运营战略? 运营战略：指在企业经营战略的总体框架下，为使企业资源和市场需求持续匹配，在运营领域做出的规划、布局、设计和组织等。选址与布局；设备的选择；生产过程组织；组织结构 (包括确定外包项目)；中长期产能规划。例： SIA 运营战略包括的内容? 确定形成客运和货运能力的飞机数量和机型，同供应商一起确定采购时间表；? 确定组织结构、商业关系和集团内部之间的界限；? 对非核心服务项目 (备餐、清洁服务和维护等 )中哪些应外包，哪些应留待自己完成的选择方式；? 规划集团维修机构及其它运营机构的地点和规模，等等。操作层面：运营管理? 从操作层面上看，运营管理是对于已有的转换系统，对其过程的各个要素、各个环节进行协调和优化，以用最小的代价和最快的速度匹配市场，即生产市场需要的产品或提供需要的服务。? 例如：作业计划如何编制？设备能否有效利用，是否正常？人员的管理，包括定额、排班、加班？原材料和半成品采购，质量和库存管理等？例： SIA 运营管理包括的内容? 为航班安排机组人员，以便在考虑到个人喜好并不违反安全规则的前提下提高员工利用率；? 设计工作程序并对员工进行培训，以持续改进空乘人员和地勤人员的服务质量；? 对向飞机运送点心、饮料及其它物品的工作进行管理；? 缩短飞机在两个航班之间的地面停留时间等。策略层面：运营策略? 运营策略概念：指在企业运营战略框架下，为使企业资源和市场需求快捷而有效地匹配，在运营领域选择的思路和模式。名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 2 页，共 32 页 - - - - - - - - - 运营管理讲义2012 年6月3计划组织控制匹配 /管理的手段？能源原材料劳动力资本信息产品服务反馈随机扰动转换过程领导激励运营管理的地位? 三大基本管理： 营销管理：企业外部，实现价值的转换； 运营管理：企业内部，将材料转换成产品或服务； 财务管理：资金的筹措、运用和核算。? 运营管理与营销管理的关系： 生产管理是营销管理的基础和坚强后盾； 营销管理为生产管理提供生产信息。? 运营管理与财务管理的关系： 对运营与营销活动从财务角度进行评价和监督； 从资金方面对运营与营销活动提供保证和指导。运营管理的重要性“ 明日的制造业的领导人不再由对制造业缺乏经验的财务经理，营销总监或律师担当，但目前很多很多美国制造业企业却是这样。 ”彼得 德鲁克Born November 19, 1909, died November 11, 2005运营管理的一般框架选址与布局生产过程组织运营劳动组织转换过程总体计划作业计划进度控制库存控制质量控制成本控制定期调整以年、季为单位，频度较低以月、周为单位，频度较高先进的理念： OPT, TOC, LP, SC, 6s日常管理方法：MRPERP生产过程的空间组织方式-1? 工艺专业化组织方式：是指按照不同的工艺性质分别建立专业化生产单位。即把加工工艺相同或相似的加工作业放在一起，组成一个生产单位。锻造车间磨削车间钻镗车间铣削车间车削车间装配车间工艺专业化组织方式的优缺点? 优点：适应力强；设备利用率高；生产系统的可靠性较高；便于技术管理和技术交流。? 缺点：生产效率低；生产周期长、流动资金占用大；运输路线长、运输工作量大、清点和验收工作多；生产管理和质量管理工作复杂。名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 3 页，共 32 页 - - - - - - - - - 运营管理讲义2012 年6月4生产过程的空间组织方式-2? 对象专业化组织方式：是将加工对象的全部或大部分工艺过程集中在一个生产单位中，组成以产品或零件、部件、零件组为对象的专业化生产单位。即按加工对象的种类组织生产单位。毛坯车间轴类车间轴承连杆标准件车间箱体车间齿轮车间装配车间对象专业化组织方式的优缺点? 优点：专业化水平高、生产效率高、质量稳定、零部件配套性好；运输路线短、清点和验收工作少；连续性好、生产周期短；中间库存和在制品占用少、流动资金占用少；便于生产管理和质量管理。? 缺点：对产品变化的应变能力较差；不同工艺设备集中在一起，不便于工艺管理。流水线生产：对象专业化的扩展? 流水线生产的概念:流水线是指劳动对象按照一定的工艺路线顺序的通过各个工作地，并按照统一的生产速度(节拍)完成工艺作业的连续的重复的生产过程。? 流水线原理:劳动分工+ 作业标准化13245办公室传送带流水线生产流水生产示意图汉堡制作过程? 将订单输入电脑；? 查看显示屏；? 把两个面包放入烤箱；? 取出四片新鲜牛肉；? 将牛肉夹在州面包中；? 包装、装袋；? 递给取货窗口的收银员。流程生产过程的动态性：流程? 什么是流程 (Process) ：组织将投入转化为产出的过程中的一系列活动，经过转化，产出的价值高于原始投入的价值。? 流程涉及的重要术语：节拍(Pacing)瓶颈(Bottleneck)时间/资源利用率缓冲区 (Buffering)名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 4 页，共 32 页 - - - - - - - - - 运营管理讲义2012 年6月5生产运营计划框架战略能力规划总体计划主生产计划物料需求计划生产作业计划长期计划中期计划短期计划生产能力规划? 生产能力的定义： 在计划期内，企业参与生产的全部固定资产在既定组织条件下所能生产的产品数量或能够处理的原料数量。? 生产能力的指标： 设计能力：是指基本建设时，设计任务书与设计文件中所规定的生产能力。 查定能力：由于产品方向、产品结构、工艺方法、固定资产、协作关系、资源条件、劳动状况等方面发生了重大变化而进行重新核准的能力。 计划能力：是指企业在年度内依据现有的生产技术组织条件，实际能够达到的生产能力。生产能力的理解? 生产能力是综合平衡的结果；? 生产能力的时间性：生产能力必需同某一特定的时间段相联系；? 生产能力在定量上具有不确定性：品种结构的影响。品种结构不同，对设备的要求不同；设备开工率的影响。设备故障、员工缺勤等会影响生产能力；管理因素的影响。管理可以改变人和设备的利用率，进而影响生产能力。? 生产能力需要与市场需求相匹配；? 生产能力具有一个最佳作业水平。生产能力核定形成：自下而上400 380 390 450 500 单台设备班组车间工厂原理：瓶颈决定产能020406080100120钻床组车床组镗床组刨床组铣床组磨床组以铣代刨、以车代镗、钻床组则技术革新或加班加点生产能力的综合平衡例：如何确定生产能力？? 各生产环节能力不一致时如何确定生产能力？遵守木桶原理？关键设备原理？名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 5 页，共 32 页 - - - - - - - - - 运营管理讲义2012 年6月6生产能力具有一个最佳作业水平? 最佳运行生产能力平均单位成本产量利用不足使用过度最佳运营状态增加生产能力的三种策略? 生产能力缓冲= 生产能力 - 平均需求t0Capacityt0Capacityt0Capacity能力超前大体同步能力滞后总体计划?总体生产计划又称中期生产计划，计划周期一般为3-18个月，我国以一年居多。?总体计划的功能：制订切实可行的生产目标；确定实现目标的措施和方法；合理使用生产能力。?总体计划要解决的问题：生产什么？（品种搭配）生产多少？（产量计划）何时生产？（进度计划）怎样生产？（生产方式）? CA&J 公司1-6 月份的市场需求和正常生产时间如下表。已知正常生产每天的产量为65。试分析应如何组织生产？CA&J 公司的生产计划125202221211922工作天数800016001100150018009001100需求预测合计654321月份?增加生产能力：加班、增加班次;招聘工人；库存调节；外包。?减少生产能力缩短工作时间；解聘工人；关停设备。调节生产能力的短期措施生产作业计划? 生产作业计划：是对总体计划的细化，是总体计划的具体执行计划。它根据总体计划规定的产品品种、数量及大致的交货期的要求对每个生产单位，在每个具体时期内的生产任务做出详细规定，使总体计划得到落实。具体地指明每一台设备、每一个工人，在什么时间、做什么、何时做完，并进行物料需求和生产能力的细致平衡。编制生产作业计划的手段是：在划分生产类型的基础上制定期量标准。名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 6 页，共 32 页 - - - - - - - - - 运营管理讲义2012 年6月7如何制定生产作业计划：MRP? MRP ：Material Requirement Planning? MRP II：Manufacturing Resource Planning? ERP ：Enterprise Resource Planning自行车(1)P/N 1000把手(1)P/N 1001总架(1)P/N 1002轮子(2)P/N 1003车架(1)P/N 1004物料需求结构与物料清单(BOM)MRP 的时间参数? 时间分段：是指生产计划的最小时间单元传统的生产计划和库存控制：? 以“ 月” 为计划期长度，只计划产出量；? 不计划零件库存的出库时间，即库存状态记录没有时间坐标。MRP ：? 实现准时生产；? 需要建立生产与库存的统一坐标。输入准备时间制造时间输出管理提前期MRP 的时间参数? 提前期：是指一项任务从开始到完工所花费的时间。最简单情况由两部分时间组成：制造提前期2 周2 周1 周1 周3 周车架轮子把手自行车总架时间 (周)提前期提前期和产品结构01234567MRP 需要的信息? 主生产计划：一个以最终产品为计划单位的生产计划，包括品种、数量、完工时间等；? 产品结构 (BOM) ：产品结构、零件清单；? 项目定义数据：计量单位、批量、安全库存、提前期、工艺路线、制作材料与定额等；? 库存信息：各类物料及参成品库存记录文件。? 加工工艺数据：零部件的加工工艺、所用设备等。? 生产资源数据：各种资源的数量、能力、特点等。? 工厂日历。名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 7 页，共 32 页 - - - - - - - - - 运营管理讲义2012 年6月8主生产计划 (MPS)物料清单BOM项目定义数据库存信息零部件采购计划零部件生产计划MRP 的工作过程总体生产计划企业可用资源需求预测和公司订单MRP 系统主生产计划? 总体计划明确了产品组，但并没有明确具体的产品。主生产计划是一个分时段的计划，它确定企业何时生产、生产多少具体产品。例如，自行车制造公司：95100自行车产量2月1月月份20201010J74910151515J7401020102020S32787654321周总体计划主生产计划S327J740A(1)B(1)A(1)C(3)周数量12022034512345151510周12345数量20 201525周数量总需求A计划下订单S327计划下订单J740部件 A 毛需求MRP 计算净需求及订单A计划订单下达计划订单入库净需求量现有库存毛需求量计划周期4015252020543210提前期 = 3周；批量策略： Lot-for-Lot (LFL) ；现有库存 = 40；安全库存= 0。MRP 计算净需求及订单计划订单下达计划订单入库净需求量预计库存毛需求量计划周期204015252020543210提前期 = 3周；批量策略： Lot-for-Lot (LFL) ；现有库存 = 40；安全库存= 0。MRP 计算净需求及订单计划订单下达计划订单入库净需求量预计库存毛需求量计划周期0204015252020543210提前期 = 3周；批量策略： Lot-for-Lot (LFL) ；现有库存 = 40；安全库存= 0。名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 8 页，共 32 页 - - - - - - - - - 运营管理讲义2012 年6月9MRP 计算净需求及订单计划订单下达计划订单入库净需求量预计库存毛需求量计划周期00204015252020543210提前期 = 3周；批量策略： Lot-for-Lot (LFL) ；现有库存 = 40；安全库存= 0。MRP 计算净需求及订单计划订单下达计划订单入库净需求量预计库存毛需求量计划周期25000204015252020543210提前期 = 3周；批量策略： Lot-for-Lot(LFL) ；现有库存 = 40；安全库存= 0。计划订单下达计划订单入库净需求量预计库存毛需求量计划周期15250000204015252020543210MRP 计算净需求及订单提前期 = 3周；批量策略： Lot-for-Lot (LFL) ；现有库存 = 40；安全库存= 0。计划订单下达计划订单入库净需求量预计库存毛需求量计划周期152515250000204015252020543210必须提前 3周开始执行MRP 计算净需求及订单提前期 = 3周；批量策略是 Lot-for-Lot (LFL) ；现有库存 = 40；安全库存= 0。MRP 中的批量策略? 批量的理解：自己生产的零件，就是每次生产的数量；购买的零件，就是每次定购的批量。? 四种批量策略：按需求确定批量(LFL)经济订货批量 (EOQ)最小总费用法 (LTC)最小单位费用法(LUC)生产计划大纲主生产计划粗能力计划可行否？可行否？物料需求计划能力需求计划采 购生产活动控制NNYY闭环MRP的工作逻辑名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 9 页，共 32 页 - - - - - - - - - 运营管理讲义2012 年6月10工作中心负荷图306090120生产能力生产时间可用生产能力1 2 3 4 5 6 7 8 9 10总负荷MRP 、MRPII 和 ERP? 涵盖的范围：MRP - 材料、库存、生产；MRPII - MRP、营销、财务、人事管理；ERP - MRPII 、供应商的制造资源。? ERP 的核心思想：体现对整个供应链管理的思想体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想体现事先计划和事中控制的思想几个基本概念? 生产组织思路：以企业为中心的组织思路：库存推动以市场为中心的组织思路：订单拉动? 生产组织方式：备货型生产 (Make to Stock, MTS)订货型生产 (Make to Order, MTO)按订单装配式生产(Assemble to Order, ATO)何为控制？受控对象决策机构测量机构执行机构输入输出运营控制? 运营控制的主要内容：进度控制质量控制库存控制成本控制? 运营控制的主要机构：制定目标：计划部门；状态测量：生产、质量统计部门；控制决策：生产调度；控制执行：生产调度与车间。生产进度控制? 影响进度的因素：设备故障；停工待料；质量问题；员工缺勤。? 控制进度的措施：以库存应万变；抢修设备；加班；培养多能工。名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 10 页，共 32 页 - - - - - - - - - 运营管理讲义2012 年6月11生产进度控制? 以库存应万变。问题转移而没有解决，治标不治本。? 分析问题的原因，生产类型不同，控制的侧重点也不同：流水线类型：控制设备故障。周期性生产类型：控制整机配套率。质量控制? 质量概念的演变：符合性质量。 “ 符合性 ” 是指质量要符合一定的标准，因此判断的依据是“ 技术标准 ” 。适用性质量。 “ 适用性 ” 是指产品在使用时能成功地满足顾客要求的程度，因此判断的依据是“ 满足需求 ” 。满意性质量( 广义质量 ) 。符合性质量适用性质量其它质量的定义? ISO 9000-2000 ：一组特性满足要求的程度。? 两个特性：固有特性：是指本来就有的、长久不变的属性，例如：性能、寿命、可靠性等。赋予特性：为了适应不同要求而增加的特性，例如：价格、保质期等。固有特性与赋予特性是相对的。如交货期是硬件产品的赋予特性，而对于服务业来说则是固有特性。质量控制? 质量管理的基本理论：质量检验理论；质量控制理论；质量保证理论；质量监督理论。质量控制? 过程能力：指处于稳定状态下的过程重复某一结果的能力，用来衡量加工过程内在的一致性。? 对过程能力的理解：指过程加工质量方面的能力；决定于质量因素而与公差无关。? 过程能力的度量：实际中用 6的波动范围来定量描述过程能力。记过程能力为 B，则过程能力B = 6 。质量控制? 过程能力指数：用标准、公差 (容差 )、允许的误差范围等同过程能力的比值来衡量；一般用符号 T 表示。质量标准 (T) 与过程能力 (B)之比值，称为过程能力指数，记为Cp。Cp = T/6 = (Tu-TL)/6名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 11 页，共 32 页 - - - - - - - - - 运营管理讲义2012 年6月12质量控制严重不足Cp 0.67四级不足1.00 Cp0.67三级正常1.33 Cp1.00二级充足1.67 Cp1.33一级过剩Cp1.67特级工序能力判断工序能力指数工序能力等级? 工序能力判断标准：质量控制的措施? 产品设计与工艺的设计：60% 的质量问题存在于设计该环节。? 强调生产过程管理 (规范流程和标准 )：选好设备、管好设备、用好设备。? 控制采购件的质量：提高供应商的供货质量，最好将供应商纳入自己的控制系统内。库存控制? 库存的主要作用：保证生产的连续性。? 库存的次要作用：隔离生产阶段；对不确定事件起缓冲作用；利用库存避开不利价格；大宗采购，低价采购。? 库存被滥用:掩盖管理中的问题。? 当需求不能准确预测和意外事件不能完全控制的情况下，就要设定一个安全库存应对需求的波动和意外事件的发生。安全库存SS0Qt1t2t3tLLL安全库存ROP安全库存的作用? 安全库存是为了满足平均需求和平均提前期以外而增加的额外库存，其作用是防止在需求不确定和意外事件发生情况下的缺货。? 工厂半成品安全库存：在工作负荷不平衡情况下用来使各制造部门间的生产正常化和应对意外事件。? 工厂成品安全库存：零售和中转仓库的需求量超过平均值时有能力补充他们的库存。? 仓储业和零售商业安全库存：在用户的需求率不规律或不可预测的情况下，有能力供应他们商品。常用的库存控制策略连续盘点法定期盘点法派生订货法库存管理系统(s, S)(t，s，S)(t，S)(BOM)名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 12 页，共 32 页 - - - - - - - - - 运营管理讲义2012 年6月13库存策略的适用场合? 连续盘点 /定量控制 (s, S)：经常盘点，适用于A 类物品；? 定期盘点 /定期控制 (t, S)：方法简单，适用于B、C 类物品；? 非强制补货法(t, s, S) ：方法简单，适用于C 类物品；? 派生订货法 (BOM) ：基于 MRP 或 JIT 的物料需求和库存管理。战略库存控制：工作流管理? 传统观点认为： 库存管理就是物料管理，于是人们花大量的时间与精力去优化库存，围绕物流管理、仓库管理、减少浪费、采用JIT 等无休止地改进，以降低库存，但是一直没有达到预期效果。虽然这些都是库存管理的有效方法，但从根本上来讲，仍然没有解决库存的本质问题，是只看树木而不见森林的管理思维。? 新观点认为： 库存是企业之间或部门之间没有实现无缝链接的结果，因此，库存管理的真正本质不是针对物料的物流管理，而是针对企业业务过程的工作流管理。成本控制? 关于成本控制的几个观点：降低成本是提高效益的主要途径：价格、成本、销量；降低成本比扩大销售更有效：增加等量利润哪个更容易？成本是可以降低的：70年代一场争论；控制成本不是财务部的一家之事：谁花钱谁就负有责任。降低成本比扩大销售更有效1009.5100合计14.5-5税前利润8.10.99企业管理费9.91.111销售成本19.82.222制造成本7.20.88直接人工成本40.54.545材料费用新的比重 (%)成本降低10%占收入比重(%)降低成本比扩大销售更有效? 公司销售收入 1000万元。比较通过降成本和提高销售量增加利润的情况：通过降低成本的方式增加利润：成本降低10%后，税前利润为 1000 14.5% 145万元，增加 95万元。用增加销售收入的方式增加利润95万元，则销售收入要增 95/0.05 1900 万元，而原来的销售收入为 1000 万元，增加 1.9 倍。成本控制的方法? 设计成本控制方法:运用价值工程在设计阶段控制成本：价值=功能 / 成本成功经验：智慧化、日常化、普及化? 标准成本控制方法:也称作定额成本法，其原理是对控制对象成本事先确定标准，并设立标准成本卡，在生产过程中不断地将实际消耗量与标准成本作比较，计算成本差异，分析差异原因，采取控制措施，将各项成本控制在标准成本范围之内。名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 13 页，共 32 页 - - - - - - - - - 运营管理讲义2012 年6月14提高人力资源和设备利用率? 提高资源利用率提高劳动生产提高时间利用率物资利用率设备利用率第一利润源泉第二利润源泉成本控制实务? 成本控制的原则：抓住重点项目。简化组织结构，减少管理费用：控制管理幅度、减少管理层次、监督重要部门。提高人力资源和设备的利用率：作业时间比例、作业速度、设备利用率。加强采购管理：ABC 管理、集中采购、标准件、廉洁。重新设计产品：功能、材料、工艺。策略 1：分类管理策略? 案例：设备和灯管是否可以同样管理？管理中常见的分类? 产品的分类? 零件的分类? 材料的分类? 设备的分类? 客户的分类? 人的分类? 成本的分类? 计划的分类策略 2：延迟策略? 延迟：减少风险、提高反应速度。形态延迟：不是直接生产产品，而是准备要素，将个性化环节延迟到最后，实现严格实行按订单组装；时间延迟：分拨过程中运输的时间应推迟到接到客户订单之后，保证在接到客户订单前，不在销售点建立多余的库存。策略 3：混合策略? 什么是混合策略：充分利用供应链资源；混合使用公共设施、租借设施和自有设施。? 混合策略的作用：可以应对需求的不确定性，抵御风险、降低成本，增加生产系统的灵活性。名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 14 页，共 32 页 - - - - - - - - - 运营管理讲义2012 年6月15策略4：质量标准的整体协调策略? 质量概念的演变：符合性质量。符合性质量的判断依据是“ 标准” 。适用性质量。 “ 适用性 ” 是“ 指产品在使用时能成功地满足顾客要求的程度。满意性质量。符合性质量适用性质量其它质量标准的整体协调市场调查产品设计工艺设计外协采购测试设备加工制造工序控制仓库保管包装运输售后服务产品开发需求分析设计阶段生产阶段销售阶段售后服务企业外部企业内部企业外部满足需求将需求转换为工艺和产品标准对生产阶段进行辅助策略 5：用过程保证结果的正确性策略 6：强调细节和量化策略用铲的科学：铲的大小如何确定？实验数据：59吨21-22磅30吨24磅25吨38磅每个工人每天铲起物料重每铲物料重策略 6：强调细节和量化策略? 改进后的结果：0.033$0.072$搬运一吨平均费用1.88$1.15$每人每天平均收入59吨16吨每人每天平均工作量140人600人工人数新计划老计划项目策略 7：大规模定制策略? 概念 (Mass Customization)：以大规模生产的成本和速度，为单个客户或多品种的市场，生产任意数量的产品。? 理解：大量生产的生产方式，即低成本、高速度的生产方式；满足个性化的市场需求，即单件或小批量的需求。名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 15 页，共 32 页 - - - - - - - - - 运营管理讲义2012 年6月16生产方式的变化趋势? 从多样化生产到大规模定制!以大量生产的效率和成本提供个性化的产品。如何实现大规模定制生产？SCM ：供应链管理产品采购与供应管理供应链管理物料管理实物分配第一层客户第二层客户第一层供应商第二层供应商现代生产的组织模式供应链概念的理解零售商1原料供应商 2批发商2生产商p供应链上游供应链核心供应链下游消费者供应链管理的含义? 供应链管理 (SCM) 是利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并从整体上进行计划、组织、指挥、协调和控制。供应链管理带来的效益? 国外的调查结果：供应链上管理的总成本( 占收入的百分比) 降低10% 以上；订单交货提前期缩短25-35% ；中型企业生产率提高10%以上；绩优企业资产利用率提高15-20% ；中型企业库存降低3%，绩优企业降低 15%。名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 16 页，共 32 页 - - - - - - - - - 运营管理讲义2012 年6月17基于产品类型的供应链设计策略? 供应链结构与产品类型匹配矩阵匹配不匹配反应型供应链不匹配匹配效率型供应链创新型产品功能型产品供应链协调策略数量柔性策略数量折扣策略回购或退货策略快速反应策略利益分配策略质量合同策略订货时间策略以成员利益为基础的协调策略供应链库存控制策略：库存特点44444RetailerWholesalerDistributorFactoryCustomerSupplier啤酒游戏啤酒游戏的结果-40-30-20-10010203040501357911131517192123252729313335零售商分销商批发商制造商供应链库存控制策略：联合库存? 双方同时参与，共同制订库存计划，保证协调一致，从而消除需求变异放大。? 解决各成员独立运作导致的需求放大现象，是提高供应链同步化程度的一种有效方法。供应链库存控制策略：联合库存供应商制造商分销商顾客供应链物流过程名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 17 页，共 32 页 - - - - - - - - - 运营管理讲义2012 年6月18供应链库存控制策略：联合库存供应商制造商分销商顾客供应链联合库存管理物流过程供应链库存控制策略：VMI ? VMI模式 (Vendor Managed Inventory)主要思路：在制造商和供应商之间的库存由供应商负责管理，由他确定库存水平和补给策略。只要双方的目标一致，利益共享，可以得到最低的库存成本，并创造一种连续改进的环境（沃尔玛与宝洁使用这种形式）OPT 、TOC 和 LPOPT 的一些重要概念? 瓶颈资源：瓶颈是指实际生产能力小于或等于生产负荷的资源，这类资源限制了整个企业产出的数量。在设计一个企业时，总要使生产过程的各个阶段和环节的生产能力相等，即达到能力的平衡。这是一种静态思考的理想状态。实际中瓶颈是动态转移的，所以OPT 追求物流平衡。OPT 的一些重要概念(续)? 物流的平衡：企业的生产过程可以看作是一个从原材料到产成品的高度相关的活动链；这个活动链中计划好的活动程序常会被企业中大量存在的随机事件的干扰所打乱，如机器损坏、质量问题等；要识别这些干扰，找出问题出在何处，手段之一就是从“ 物流 ” 着手，根据“ 物流 ” 的特点，认识他们各自的薄弱点或 “ 瓶颈 ” 所在，从而有针对地进行计划与控制。OPT 的九条原则 (续)? 原则 1：追求物流平衡而非生产能力的平衡追求生产能力的平衡是为了使企业的生产能力得到充分利用。对于一个已投产的企业，特别是多品种生产的企业，如果一定要追求生产能力的平衡，那么即使企业的生产能力充分利用了，产品也并非都能恰好符合当时市场的需求；OPT 认为生产能力的平衡实际是做不到的，必须在市场波动这个前提下追求物流平衡。所谓物流平衡就是使各个工序都与瓶颈环节同步，以求生产周期最短、在制品最少。名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 18 页，共 32 页 - - - - - - - - - 运营管理讲义2012 年6月19OPT 的九条原则 (续)? 原则2：非瓶颈资源的利用程度不由其本身决定，而是由系统的约束决定的。系统的约束就是瓶颈。因为系统的产出是由所能经过瓶颈的产品量决定的，即瓶颈制约着产销率；而非瓶颈资源的充分利用不仅不能提高产销率，而且会使库存和运行费增加。OPT 的九条原则 (续)? 原则3：资源的 “ 利用 ”(Utilization)和“ 活力” (Activation) 不是同义词。 “ 利用 ” 是指资源应该利用的程度，“ 活力 ” 是指资源能够利用的程度； “ 利用 ” 注重的是有效性，而“ 活力 ” 注重的则是可行性； 按传统的观点，一般是将资源能够利用的能力加以充分利用，所以“ 利用 ” 和 “ 活力 ” 是同义的； 按OPT 的观点，两者有着重要的区别：因为做所需要的工作(应该做的，即 “ 利用 ”)与无论需要与否，最大程度可做的工作(能够做的，即 “ 活力 ”)之间是明显不同的。所以对系统中非瓶颈资源的安排使用，应基于系统的约束； 从平衡物流的角度出发，应允许在非关键资源上安排适当的闲置时间。OPT 的九条原则 (续)? 原则 4：瓶颈上一个小时的损失则是整个系统的一个小时的损失。生产时间包括调整准备时间和加工时间。但在瓶颈资源与非瓶颈资源上的调整准备时间的意义是不同的。而如果在瓶颈资源上节省一个小时的调整准备时间，则将能增加一个小时的加工时间，相应地，整个系统增加了一个小时的产出；瓶颈必需保持 100% 的“ 利用 ” ，如增加批量等以尽量增大其产出；对瓶颈还应采取特别的保护措施，不使其因管理不善而中断或等工。OPT 的九条原则 (续)? 原则 5：非瓶颈资源节省的一个小时无益于增加系统产销率。因为非瓶颈资源上除了生产时间(加工时间和调整准备时间)之外，还有闲置时间。节约一个小时的生产时间，将增加一个小时的闲置时间，而并不能增加系统产销率；当然，如果节约了一个小时的生产时间，可以减少加工批量，加大批次，以降低在制品库存和生产提前期。但这些结果能在多大程度上有益于系统追求的根本目标，依然牢牢受制于瓶颈资源。OPT 的九条原则 (续)? 原则 6：瓶颈控制了库存和产销率。 产销率指的是单位时间内生产出来并销售出去的产品所创造的利润额； 产销率受到企业的生产能力和市场的需求这两方面的制约，即它们是由内部瓶颈和外部瓶颈所控制的； 若瓶颈存在于企业内部，则表明企业的生产能力不足，相应的产销率也受到限制；若企业所有的资源都能维持高于市场需求的能力，则市场需求就成了瓶颈，这时即使企业能多生产，但由于市场承受能力不足，产销率也不能增加； 由于瓶颈控制了产销率，所以企业的非瓶颈应与瓶颈同步，它们的库存水平只要能维持瓶颈上的物流连续稳定即可，过多的库存只是浪费。因此瓶颈就相应地控制了库存。OPT 的九条原则 (续)? 原则7：转运批量可以不等于加工批量。 车间现场的计划与控制的一个重要方面就是批量的确定，它影响到企业的库存和产销率； OPT 把在制品库存分为两种不同的批量形式，即转运批量(指工序间运送一批零件的数量)和加工批量 ( 指经过一次调整准备所加工的同种零件的数量)； 确定加工批量应考虑资源的合理应用(减少设备的调整次数)和合理的在制品库存 (减少资金积压和在制品库存费用)； 确定转运批量要考虑提高生产过程的连续性、平衡性，减少工序间的等待时间和减少转运工作量与转运费用； 为使瓶颈上的产销率达到最大,瓶颈上的加工批量必须大； 非瓶颈上的加工批量要小以减少库存费用和加工费用； 在制品库存不应因此增加，所以转运批量应该小。名师资料总结 - - -精品资料欢迎下载 - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师精心整理 - - - - - - - 第 19 页，共 32 页 - - - - - - - - - 运营管理讲义2012 年6月20OPT 的九条原则 (续)? 原则 8：批量大小应是可变的，而不是固定的。原则 8是原则 7的直接应用；在OPT 中,转运批量是从在制品的角度来考虑的，而加工批量则是从资源类型的角度来考虑的；同一种工件在瓶颈资源和非瓶颈资源上加工时可以采用不同的加工批量，在不同的工序间传送时可以采用不同的转运批量，其大小根据实际需要动态决定；以上两条是涉及物流的。OPT 的九条原则 (续)? 原则9：编排作业计划时应考虑系统资源约束，提前期是作业计划的结果，而不是预定值。 MRPII 是按预先制定的提前期，用无限能力计划法编制作业计划。但当生产提前期与实际情况出入较大时，所得的作业计划就脱离实际难以实施； OPT 先安排瓶颈工序上加工的关键件的生产进度计划，以瓶颈工序为基准，把瓶颈工序之前、之间、之后的工序分别按拉动