三家CRM失败案例.doc

如有侵权，请联系网站删除，仅供学习与交流三家CRM失败案例【精品文档】第 6 页三家CRM失败案例1.误解客户1994年，通用汽车金融服务公司(General Motors Acceptance Corp)的商业抵押业务(GMACCM)被拆分成独立公司时，只拥有50亿美元的抵押资产，现在其资产超过1000亿美元。GMACCM成功的原因之一是把业务建立在最新最先进的IT平台上。上世纪末,它就投资300万美元把贷款文件数字化且可以快速在全球范围内互相传送。这个平台使GMACCM可以提供更快更有效的客户服务。“我认为，没有一个竞争对手在商业抵押方面做了与我们相同的技术投资。”GMACCM的执行副总裁Mike Lipson说。在GMACCM，IT项目的实施通常会落实得很顺利，但CRM却成为一块难啃的骨头。其CIO Niraj Patel和公司其他领导人都把CRM看成能更好地留住客户、从市场脱颖而出的妙方。于是，GMACCM邀请普华永道(PwC)帮助它重新设计客户关系体系。Patel说：“我们的目标是，更高的自动化和更高的效率，以及能让呼叫中心员工对他们的客户有更多的了解。当普华永道对我们的客户群的复杂性产生了根本性的错误理解并陷入其中时，问题出现了。”(普华永道已被IBM收购，他们不愿对本文做出评论。)对GMACCM的客户复杂性，Lipson解释道：“他们的平均贷款额是300万美元，有小到10万美元，也有大到16亿美元贷款的客户。任何客户都有可能给我们打电话咨询，上到公司总裁，下到付款部门的某个普通员工。”新CRM系统基本按照相同的方式对待所有的客户。“这很不好。”Patel说：“咨询顾问们没有对我们现有的客户结构提出质疑，依旧按照职能来划分客户服务，只对回答初次贷款问题的业务代表和处理贷款后服务问题的业务代表进行了区分。我们的CRM系统经过这样的大修后，给我们打电话的客户必须对GMACCM内部的客户服务结构有足够的了解，他们才会知道谁能回答他们的问题，然后再去找对应的部门。”更糟糕的是，PwC建议GMACCM应试着采用效率更高、成本更低的自动应答系统来回答尽量多的客户询问。于是，GMACCM安装了一套复杂的语音应答系统。“设备运转起来后，我们发现99%的客户直接按零选择和人工坐席直接交谈。”Lipson说：“尽管个人银行的客户愿意在电话上按一长串数字查询账户信息，可当他咨询商业贷款时，却不愿意这么做。”“在最初的几个月里，我们2万个客户中的大多数给我们打电话时，疯狂按零退出。”Lipson说：“竞争对手甚至将此作为攻击我们营销工具的由头。”在估计由此带来的损失时，他说：“很多。我们惹恼了客户，他们不愿意继续同我们做业务；内部抱怨也很多，借贷部的员工说他们丢失生意是因为客户对我们的服务不满意。”GMACCM的新系统带来的损失比收益更多，Lipson必须对刚“大修”过的系统再次进行“大修”。Lipson在业务代表的帮助下，首先取消了自动应答系统，又按照产品线重组了客户服务运作体系。“客户完成借贷后，我们会给他一个的指定代表，以方便其将来的联系。”另外，Lipson还加强了客户中心的员工，雇佣了一批有房地产经验的业务代表。最终，Lipson把问题解决了，他说：“我们听到越来越多来自客户和内部的赞扬，我花在客户投诉上的时间也越来越少了。”2.位置次要欧文斯康宁(Owens Corning)是一家老牌的财富500强公司，总部位于俄亥俄州底特律河岸边。上世纪90年代初期，由于公司架构过于庞大，康宁的客户管理相当混乱。当时，康宁公司并购了很多小公司，以扩展隔热系统产品线；同时，公司高层开始借助著名形象设计公司建立家居专家的新定位。不幸的是，所有这些扩展造成了客户服务体系的广泛化和多层次化，经常会有同一个客户信息在几个中混乱地复制，每个复制信息都被重新组织在不同的产品线之下。混乱的系统引起了麻烦。84 Lumber公司是康宁屋顶产品和隔热产品的大客户，“它的问题也给我们这儿带来了混乱。”作为一家老牌的提供鱼鳞板隔热材料的传统公司，康宁公司也具有不同寻常的战略优势一个年轻的经理层，他们明白CRM可以带来什么，并决心去做。经理们申请了一项基金并获得了进行试点的批准。尽管如此，CRM工作在每次看上去要取得进展时被打断。比如有一个试点项目是在波兰的新屋顶产品测试过程中，进行CRM模型测试。但这个项目因为康宁公司决定在全球范围内快速推出该产品而被搁浅。1997年，康宁内部的CRM支持者们被告知就全面提升公司的客户管理能力做一份为期3年的纲领性计划，并提出一个7位数字的综合性预算。这个计划取代了原来的专项基金。“我们在预算周期内把计划交了上去，希望能被批准。结果预算被消减了一大块，最终批准的预算只够运作我们前几年已开始实施的试点项目。”一位上世纪90年代大部分时间都在康宁工作的员工Richard Kaverman回忆道：“到1999年，我们的CRM水平和1992年是一样的。”大部分应该投入到CRM上的预算被挪用到更大的ERP项目中去了。这个项目用统一的平台取代了康宁原来200个各不相同的计算机系统，以支撑全球各地不同业务部门的运作。ERP项目持续了7年，花费2800万美元。“攘外必先安内，你得先把内部流程做到位，运作得可靠有效后，才能考虑终端客户方面的自动化。”康宁公司现任CIO David Johns说。“所有精力都放在核心业务系统上了，此时CRM没有优先性。”康宁前市场总监Steve Smoot说。Johns认为，CRM的鼓吹者确实有好的意愿，“但他们把马车放在马前面了，尤其是想用CRM在网上和客户做生意。”不过，他也承认，康宁应该更关注客户需求，而不能只埋头让内部流程运转得更好。“如果可以从头再来的话，我们会花更多的时间研究客户，然后从那儿再回到公司内部事务。”Diamond 国际管理咨询公司副总裁John Sviokia说。“CRM项目应该从深入研究顾客、发现他们最看重的需求开始。这项工作涉及到整个公司业务的设计，优秀的公司都明白这一点。” 2001年年中，康宁的ERP项目成功完成，它开始在互联网上从叫做“居家专家”的家庭服务产品开始实施客户事务处理项目。但它已经错失了很多时间，一位帮助过康宁公司的倡导者说：“对康宁公司而言，我已经无法估计在六七年中没有实施CRM的损失是多少。”3.技术困境帕尔修斯(Perseus)公司很早就意识到了CRM的重要性，因为它是一家帮助其他公司设计和运作客户调查的公司。它是从出售价值179美元的调查软件起家的，很快就拥有了一长串客户名单，从大公司到家庭作坊。但是公司的所有人都忙于设计下一版本的软件及销售，以至于没有人把客户登记信息转移到一个基本的关系管理程序中。公司的COO Jeff Henning说：“客户纷纷把数据提供给我们，我们却没有做任何处理。”1999年，Henning意识到帕尔修斯需要对客户进行更好地跟踪，因为他们的客户除了与部门打交道外，与公司其他部门间没有任何交流渠道，这使得公司失去了很多机会，“比如向那些打电话问不相干问题的人出售软件的机会”。于是，Henning和公司的CEO Richard Nadler决定购买Epicor公司的CRM模块Clientele。不可思议的是，Nadler和Henning在把Clientele集成到公司现有IT系统的计划中，没把Epicor公司考虑在内，其实只需多花不到两万美元。“我们以为它的产品非常简单，对我们来讲，集成不是难事，因为我们没有旧的CRM系统带来的困扰，而且我们就是一家软件开发公司。”Henning回忆说：“就它向我们收取的费用看，我们完全可以自己做。”很快，帕尔修斯进行Clientele集成的技术支持经理就撞了南墙公司的销售人员下电子订单时，难以协调现有表格和Clientele需要的新表格。几个月过去了，帕尔修斯的员工仍然和Clientele没安装时一样，不能和客户进行交流。与此同时，公司的竞争对手因为成功地实施了CRM项目而提高了市场占有率。焦头烂额的帕尔修斯市场部员工每周都要用人工把公司中的几千个用户数据导出，然后按照字母排序给客户发送，以提醒用户30天的免费试用期要到期了等；当客户找到负责技术支持的员工时，这些员工的手头甚至没有最基本的客户信息。“我们经常要花很长时间，回答类似用户购买了几个软件许可证、订单的状态如何的简单问题。”Henning说。2001年，恰逢IT行业不景气。帕尔修斯也没有那么忙碌了，Henning开始有时间整理自己的CRM思路，他聘请了一个内部数据经理John Bowens， 由他教公司的员工使用两年前安装的CRM系统。“如果CRM能正常运转，我们可能早就进入美国增长最快的企业500强了。”Henning判断道。“过去两年中，我们的业务收入本应该有每年30%的增长。”案例总结:这是3个非常具有代表性的CRM失败案例。从公司来讲，有大型金融公司、老牌制造商、新兴软件公司；从实施方法上看，有请著名咨询公司的、有先进行小规模试点的，也有只购买CRM软件的；在失败原因上，有合作出现问题的、有规划不妥当的，也有技术出问题的。它们的典型性让很多企业都可以从中发现自己的影子。 回答问题:1. 分别分析这三家公司失败的各自原因?2. 总结三家公司失败的共同原因?3. 结合案例材料，分析实施CRM的要注意哪些问题？回答：1、分别分析这三家公司失败的各自原因?对于GMACCM公司来说，它对于采用新技术有着积极的态度。但采用新技术却给客户带来了许多负担，GMACCM的客户是一般平均贷款300万美元的VIP级客户，但公司却要让客户记住一大堆号码，享用电话自助服务，GMACCM的做法其实是在增加客户的负担，反而会让顾客感到反感，从而让竞争对手有机可乘。可见CRM不能只是简单的降低成本、提高效率的手段，它必须做到人性化，对客户而言，他需要的不是业务代表标准模式的应答，而是针对于不同的客户要采用不同的沟通方式，要及时迅速的解决客户所提出的问题，让客户感到公司是真正帮助自己解决问题的真心，让客户感觉到实实在在的亲切感。对于欧文斯康宁公司来说，起初它的经理层在启动CRM项目上的策略：在要进行应用之前，首先是先在公司的小范围内进行试点，在试点的过程中并没有存在问题，而且效果不错。但是他们所选择的试点分散，也缺乏从全局来思考问题，只是从经理层来思考，没有上升到整个公司的思维，另外CRM项目的策略没有得到公司高层的支持，所以试点总被其他原因打断。在后来的发展原本可以有个很好的开局的即：制定统一的计划和全面预算。可是在公司全面推进ERP的大背景下，CRM项目最终还是被ERP项目所替代。   对于帕尔修斯的CRM应该不会出现问题的，而且问题也不该出在两万美元上。从可以看出最主要的问题还是领导层的问题，新兴公司领导们的心态注定了帕尔修斯的CRM系统的结局。新兴公司领导们的心态是：掘得第一桶金后，所有的人都处于兴奋状态中，一心想着往上冲，发布新产品、增加销量、扩大用户群、争取更多的收入。以致于CRM项目因公司的发展需要而被荒废掉。 2、总结三家公司失败的共同原因?三家公司的失败的共同原因：公司内部支持CRM的员工因为理念认知的不同，在CRM遇到挫折后离开了公司，使这些公司失去了纠正错误时可以依赖的人才基础；它们都是因为CRM而遭受了损失，不仅仅损失了CRM的投资，更大的损失是因为CRM没有成功而带来的潜在损失。GAMCCM用了两年的时间来挽回失败的CRM给它带来的不利影响；康宁无法计算因为六七年没有CRM而造成的损失；而帕尔修斯则失去了本应有的30%的年增长率和500家增长最快公司的席位，以及由此可能带来的潜在收益。它们的损失已经发生了且无可挽回。从它们的教训中，企业的管理层应该发现，CRM不是可有可无的，当面临客户管理问题时，该行动时一定要开始行动，你可以等别人，但客户不会等你。你只有开始行动，正确地做正确的事才能避免损失。3、结合案例材料，分析实施CRM的要注意哪些问题？公司通常是实施CRM计划在前，制订客户策略在后。他们错把CRM技术当成一种市场战略，将某种客户策略改头换面，来配合他们新近购买的CRM技术，而这就像是未经工程测量、没有建筑方案就想盖房子一样。公司通常是推出CRM计划在前，调整组织结构在后。他们通常会忽视在投资CRM技术之前先对内部结构和制度进行改革的必要性，而这就像不把墙壁磨光就试图重新粉刷一样，效果注定比原来更糟。公司想当然地以为CRM的技术含量越高越好，为此付出了高昂代价。而事实上，CRM计划运作良好的公司会使用低、中、高各个不同层次的技术。公司猎取客户，而不是恳切地争取客户。不同行业、同行业的不同公司，以及同一公司的不同客户对客户关系都有着不同的要求，而管理者们在实施CRM计划时往往忽略这些，结果惹烦了那些潜在的客户。