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人力资源课间第二章人力资源规划现在学习的是第1页，共53页 绍兴文理学院现在学习的是第2页，共53页案例分析：绿色化工公司的案例分析：绿色化工公司的HRP编制编制 陈峰一周前调到陈峰一周前调到HRM部任经理助理，虽然进入这家从事垃圾再生的企业已经部任经理助理，虽然进入这家从事垃圾再生的企业已经3年年了，但面对一大堆文件、报表他还是晕头转向。公司副总经理给他的指示是半个月内了，但面对一大堆文件、报表他还是晕头转向。公司副总经理给他的指示是半个月内拟出公司拟出公司5年内的年内的HRP。 他仔细思考了自己面对的情况：公司现有生产与维修工人他仔细思考了自己面对的情况：公司现有生产与维修工人825人，行政文秘白领人，行政文秘白领员工员工143人，基层与中层管理干部人，基层与中层管理干部79人，工程技术人员人，工程技术人员38人，销售人员人，销售人员23人。据统人。据统计，近计，近5年来员工平均离职率为年来员工平均离职率为4%，生产员工为，生产员工为8%，技术管理干部，技术管理干部3%。按照。按照企业的扩张战略，未来要新增白领与销售人员企业的扩张战略，未来要新增白领与销售人员10-15%，工程技术人员新增，工程技术人员新增5-6%，中层基层干部不增不减，生产与维修工人增加中层基层干部不增不减，生产与维修工人增加5%。 最近，本地政府颁发政策，要求当地企业优先照顾妇女和下岗工人。尽最近，本地政府颁发政策，要求当地企业优先照顾妇女和下岗工人。尽管公司一直没有排斥妇女和下岗工人，但也没有特殊照顾。实际上，公司目管公司一直没有排斥妇女和下岗工人，但也没有特殊照顾。实际上，公司目前仅有一位女销售员，管理者和技术人员中麻烦一直是前仅有一位女销售员，管理者和技术人员中麻烦一直是5名女性，另外在操作名女性，另外在操作工中有工中有11%的女性但是全部集中在最底层的岗位上。的女性但是全部集中在最底层的岗位上。 公司目前正在开发市场前景乐观的新产品，预计销售额公司目前正在开发市场前景乐观的新产品，预计销售额5年内会翻一番，年内会翻一番，对此也须制定相应措施应付人员的快速增长。对此也须制定相应措施应付人员的快速增长。现在学习的是第3页，共53页问题：问题： 假设你是陈峰陈峰，将如何编制这份人力资源规划？现在学习的是第4页，共53页内容概述内容概述现在学习的是第5页，共53页现在学习的是第6页，共53页现在学习的是第7页，共53页企业战略、人力资源战略的关系企业战略、人力资源战略的关系企业战略业务战略1业务战略2业务战略3职能战略营销战略生产战略HR战略现在学习的是第8页，共53页案例：松下的战略调整案例：松下的战略调整 由于松下公司很多收入来自于产品出口，因此他预测日由于松下公司很多收入来自于产品出口，因此他预测日元的价值与公司的销量之间存在很强的负相关关系。当日元元的价值与公司的销量之间存在很强的负相关关系。当日元升值是，松下的产品就会变得相对昂贵，从而直接抑制了市升值是，松下的产品就会变得相对昂贵，从而直接抑制了市场的需求，进而影响公司对日本劳动力的需求。场的需求，进而影响公司对日本劳动力的需求。 1988年，松下人力资源部估计日元价值五年内将升值年，松下人力资源部估计日元价值五年内将升值30%，他们估计，如果不采取任何措施公司将遭受内部劳力，他们估计，如果不采取任何措施公司将遭受内部劳力过剩的困扰。因此，公司决定不在国内拓展业务，而是在世过剩的困扰。因此，公司决定不在国内拓展业务，而是在世界各地建立界各地建立“出口中心出口中心”，分别到马来西亚、中国、美国去，分别到马来西亚、中国、美国去设计和生产电视机和空调。到设计和生产电视机和空调。到1995年，事实证明这一决策有年，事实证明这一决策有效的发展了公司的海外市场，同时避免了日元升值给公司造成效的发展了公司的海外市场，同时避免了日元升值给公司造成的损失。而那些没有预测到这一情况的公司不得不开始裁员。的损失。而那些没有预测到这一情况的公司不得不开始裁员。现在学习的是第9页，共53页三个层次的企业计划对三个层次的企业计划对HRPHRP的影响的影响企业计划过程人力资源计划过程战略计划（长期）n 宗旨n 环境n 目标n 战略经营计划（中长期）n计划方案所需的 资源组织策略n开发新项目年度计划（年度）n目标n预算n项目计划与安排n对结果的监督与 控制分析问题n企业需求（对HR要求）n外部因素n内部供给分 析预测需求n雇员数量n雇员结构n组织和工作设计n可供的和所需的 资源n净需求量制定行动方案n人员审核n招聘n提升与调动n组织变动n培训与发展n工资与福利n劳动关系现在学习的是第10页，共53页 满足组织战略发展需要的人力资源目标。满足组织战略发展需要的人力资源目标。 使组织及时了解出于组织经营活动变化而导致的人力资源管理的变化，建设一支高素质、适用性强的员工队伍，增强企业适应未知环境的能力。 预见组织未来可能存在的人力资源供求不平衡问题，减少组织在关键或紧急情况下对外部招聘的依赖性。 使组织能够科学有效地配置现有人力资源，更有效和更有更有效和更有效率地使用岗位上的员工效率地使用岗位上的员工； 有利于组织发现、获得并留住自身发展所需要的人力资源。得到和保持一定数量的具备特定技能、知识结构和能力的人员。 统领统领HRHR的其他活动的其他活动. .现在学习的是第11页，共53页案例：案例：HRM如何满足企业经营活动的变化如何满足企业经营活动的变化 某公司是一家通讯设备生产厂。在一次例行的周末经理某公司是一家通讯设备生产厂。在一次例行的周末经理会议上，销售经理说：会议上，销售经理说：“我有一个好消息，我们得到一个我有一个好消息，我们得到一个大订单，但是我们必须在一年内完成，而不是两年完成。大订单，但是我们必须在一年内完成，而不是两年完成。我告诉客户我们能够做到。我告诉客户我们能够做到。” 此时，人事经理提出一个现实的问题：此时，人事经理提出一个现实的问题：“据我所知，我们现有据我所知，我们现有人员根本无法在客户要求的期限内生产出符合他们要求的产品。人员根本无法在客户要求的期限内生产出符合他们要求的产品。我们需要逐步地对我们现有工人进行培训，同时还需要到社会上我们需要逐步地对我们现有工人进行培训，同时还需要到社会上招聘一些具有这种产品生产经验的工人。我认为我们应该对这一招聘一些具有这种产品生产经验的工人。我认为我们应该对这一项目再进行一些详细分析。如果我们必须在一年内而不是两年完项目再进行一些详细分析。如果我们必须在一年内而不是两年完成这一项目。我们的人力资源成本将大幅度增加，项目的成本也成这一项目。我们的人力资源成本将大幅度增加，项目的成本也将增加。将增加。”由于营销经理的巨大努力，某公司产品需求剧增，然而，由由于营销经理的巨大努力，某公司产品需求剧增，然而，由于需求上升没有事先预计到，公司缺乏足够的生产员工，导于需求上升没有事先预计到，公司缺乏足够的生产员工，导致产品长期供应不足，市场经常断货。致产品长期供应不足，市场经常断货。现在学习的是第12页，共53页 尽管积极寻找，但在一个高新技术组织中某个关键尽管积极寻找，但在一个高新技术组织中某个关键的中层管理职位空缺长达的中层管理职位空缺长达6个月，该部门生产效率直线个月，该部门生产效率直线下降。下降。 某贸易公司由于不了解人才市场供应状况，无法找某贸易公司由于不了解人才市场供应状况，无法找到所需要的外语贸易人才，致使国外市场开拓计划到所需要的外语贸易人才，致使国外市场开拓计划搁浅。搁浅。 为开拓国外市场，某公司需要既懂销售又懂外语的复为开拓国外市场，某公司需要既懂销售又懂外语的复合型人才，但在人才市场上打出招聘广告两个月都没合型人才，但在人才市场上打出招聘广告两个月都没有找到合适的人才。有找到合适的人才。 在新招聘的地区销售代表中，没有人愿意下到地州县，在新招聘的地区销售代表中，没有人愿意下到地州县，都只愿留在省会城市。都只愿留在省会城市。 由于在某个特定领域中没有预见到的技术更新，导致该公由于在某个特定领域中没有预见到的技术更新，导致该公司司9个月前才雇用的员工无限期下岗。个月前才雇用的员工无限期下岗。现在学习的是第13页，共53页狭义的企业人力资源规划包括两个层次：1）人力资源总体规划是指在计划期内人力资源管理的总目标、总政策、实施步骤和总预算的安排。2）人力资源业务计划 提升计划、人员补充计划、分配计划、教育培训计划、工资计划、保险福利计划、劳动关系计划、退休计划这些业务计划是总体规划的展开和具体化，每一项业务计划都由目标、政策、步骤及预算等部分构成。如“到明年年底，每个员工的年培训时间达到40小时”，现在学习的是第14页，共53页3-1 配备计划配备计划 表示组织中长期发展时间内，处于不同职位、部门或工作类型的人员分布状况。 例： 第二级 第一级 A(2) B(1) C(3) ABC表示晋升到第二级所应具备的职务类型，括号内为此职务上停留的最低年限。现在学习的是第15页，共53页3-2 接替晋升计划接替晋升计划实质是根据组织人员分布状况和层级结构，拟定人员提升政策，一般用晋升比率、平均年资、晋升时间等指标表示。一方面，有计划的提升有能力的人员，以满足职务对人的要求，是组织的一项基本职能；另一方面，对员工而言，有计划的提升不仅意味着工资的增加，还意味着工作的挑战性、自我实现价值的增加。晋升某级别的年资1 2 3 4 5 6 7 8 累计晋升比例 0 0 10 30 70 75 75 75晋升比率 0 0 10 20 40 5 0 0 现在学习的是第16页，共53页晋升职务总经理副总经理部门经理部门副经理晋升年资（年）108-106-95-8晋升率（%）70503020退休解聘计划 对于冗余人员建立起淘汰退出机制，有利于组织机构精简、节约成本。现在学习的是第17页，共53页3-3 补充计划补充计划 组织根据实际经营情况，合理的在中长期内把组织可能产生的空缺职位加以补充的活动。 它可以改变组织内部HR结构不合理状况，要求管理者在录用较低层次的员工时，就应考虑到若干年后员工的使用情况，在人员安排和使用上用系统和发展的观点指导计划地制定，是组织在每个发展阶段上都有较合适的人选胜任即将出现的职位空缺。现在学习的是第18页，共53页3-4 培训开发计划培训开发计划 为适应组织中长期发展需要事先准备人才，是为了更好的是人与工作相适应而进行的活动。 有目的的培训开发不但是组织的发展需要的以满足，也让员工看到培训的好处与希望，有利于调动员工的积极性。 例：美国IBM公司，对公司逐级推荐的5000名有发展前途的人员分别制定培训规划，根据可能产生的职位空缺和出现的时间分阶段有目的的培养他们。当职位出现空缺时，胜任的员工已经培训好现在学习的是第19页，共53页 员工职业生涯计划员工职业生涯计划 把员工的成长与发展与特定的组织中的职位联系起来，帮助员工了解自身在组织中的机会，正确建立发展与其。使组织与员工个人的利益紧密结合在一起，避免人才流失造成组织损失。现在学习的是第20页，共53页人力资源规划的内容人力资源规划的内容总体规划配备计划退休解聘计划补充计划使用计划培训开发计划人力资源管理的的总体目标和配套政策中、长期内不同职务、部门或工作类型的人员的分布状况因各种原因离职的人员情况及其所在岗位情况需要补充人员的岗位、补充人员的数量、对人员的要求人员晋升政策，晋升时间；轮换工作的岗位情况、人员情况、轮换时间培训对象、目的、内容、时间、地点、教员等预算总额人员总体规模变化而引起的费用变化安置费招募、选拔费用职位变化引起的薪酬福利等支出的变化培训总投入、脱产人员工资及脱产损失职业计划绩效与薪酬福利计划劳动关系计划骨干人员的使用和培养方案个人及部门的绩效标准、衡量方法；薪酬结构、工资总额、工资关系、福利项目以及绩效与薪酬的对应关系等减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和措施薪酬福利的变动额诉讼费用及可能的赔偿计划项目主 要 内 容预 算 内 容现在学习的是第21页，共53页计划类别 目 标 政 策 预 算 总规划 总量、素质、绩效 扩大、收缩、改革、 金额投入 员工满意度 稳定 补充计划 类型、数量、结构 人员标准、来源、 招聘选拔费用 以及绩效的改善 起点待遇等 接替晋升 后备数量、结构调 选拔标准、资格、 职务变化引计划 整、绩效提高 试用期、提升比例 起的工资变化培训开发 态度改变、素质改 培训时间、效果 培训投入、计划 善、培训类型数量 脱产损失使用计划 部门编制、结构优 任职条件、职位轮 不同使用方 化、绩效改善 换范围及时间 式的待遇退休解聘 编制、劳动成本降 退休政策、解聘程 安置费、人计划 低 序 员重置费用现在学习的是第22页，共53页 审视组织战略，确认对HR的要求，明确HRP所能提供的支持 核查现有人力资源状况 预测未来人力资源的需求 预测未来人力资源的供给 对未来人力资源供求进行比较，制定HRP目标 制定人力资源政策调节人力资源供求的不平衡 对人力资源规划的有效性进行评估现在学习的是第23页，共53页预测未来HR需求预测未来HR供给供给与需求预测比较制定调节政策和方案人力资源规划的评估组织目标人力资源规划流程模式一现在学习的是第24页，共53页人力资源规划的一般模式战略规划现有HR核查HR需求预测HR供给预测HR净需求量目标及匹配政策执行规划影响需求因素l 市场需求l 技术与组织结构l 预期活动变化l 工作时间l 教育和培训l 劳动力稳定性l 晋升l 补充l 培训开发l 配备l 职业发展HR过剩辞退、不再续签合同、劳务输出、 提前退休、缩减工作时间HR短缺加班 、补充、培训、晋升、工作再设计、借调执行反馈影响供给因素l 现有HRl 预期职位空缺l 劳动市场l 社会政策模式二现在学习的是第25页，共53页 人力资源规划应有健全的专职单位来推动，并审查其计划、评估其效益，于必要时提供技术上的指导及做前瞻性规划。 原则上可考虑下列几种方式：（1）由人事部门负责办理，各单位与其配合。（2）由企划部门与人事部门协同解决。（3）由各单位组成任务小组负责解决。现在学习的是第26页，共53页人力资源规划：责权划分人力资源规划：责权划分 制定人力资源计划的项目高层管理者人力资源部门职能部门经理相关专家制定组织战略目标PP制定人力资源战略目标PPPP收集相关信息PPP预测内部HR需求PP预测外部HR供给PP预测内部HR供给PP分析组织HR现状PPPP制定企业组织HR计划PPPP实施HRPPPP收集HRP实施反馈信息PP现在学习的是第27页，共53页问题的提出：人力资源战略管理意识不能有效地转化为战略管理能力；企业人力资源战略管理能力缺失，使得企业人力资源管理活动难以真正支撑企业战略目标的实现；企业研究和制定具有操作性的战略性人力资源规划的专业能力缺乏，人力资源战略规划的技术与方法滞后；人力资源规划要么过于泛化，停留在定性的层面，要么过度追求人力资源的定量化模型，为定量而定量，成为专家学者自娱自乐的工具，使得人力资源规划不具有操作性和实际价值；现在学习的是第28页，共53页3、人力资源战略规划制定与实施的基础管理平台问题突出、基础条件不足：基础信息数据不全、没有T0值；人力资源统计指标体系不完善，统计数据不准确；企业内部缺乏统一的人力资源及相关数据和信息建设标准，缺乏沟通和分享机制；职务分析、人员任职资格和能力界定等人力资源规划的基础条件不足。4、人力资源战略规划的执行力不足；要么根本没有人力资源规划，无以执行； 要么有人力资源规划，但束之高阁；要么有人力资源规划，只得到有限执行；要么有人力资源规划，但执行后没有评估；要么有人力资源规划，但评估后没有改进。现在学习的是第29页，共53页 人力资源需求预测是根据企业发展的要求，对将来某个时期内企业所需员工的数量和质量进行预测，进而确定人员补充的计划方案实施教育培训方案。 人力资源需求预测是公司编制人力资源战略规划的核心和前提条件。 预测的基础是公司发展规划和公司年度预算。对人力资源需求预测要持动态的观点，考虑到预测期内劳动生产率的提高、工作方法的改进及机械化、自动化水平的提高等变化因素。现在学习的是第30页，共53页常见常见影响HR需求预测因素需求预测因素 从逻辑上讲，HR需求是产量、销量等的函数，但对于不同组织每一因素的影响不同，预测者及其管理判断能力与预测的准确与否关系重大。 市场需求改变、产品或服务质量升级或进入新市场； 人力资源状况改变（计划内更替、人员流失）； 为提高生产率而进行的培训与开发； 各部门可用的财务预算调整； 宏观经济环境、技术更新； 人才市场竞争状况；例：军工企业转民用，就需增加市场分析人员和销售人员。现在学习的是第31页，共53页 人力资源需求预测方法定性预测方法定量预测方法经验预测法微观集成法描述法工作研究法德尔菲法回归分析法趋势外推预测法生产函数模型工作量定员法技能组合法时间序列模型人力资源总量需求预测方法经验预测法经验预测法德尔菲法德尔菲法趋势预测法趋势预测法数学模型法数学模型法现在学习的是第32页，共53页 根据过去经验将未来活动水平转化为人力需求的主观预测方法，即根据每一产量增量估算劳动力的相应增量。经验预测法建立在启发式决策的基础上，这种决策的基本假设是：人力资源的需求与某些因素的变化之间存在着某种关系。由于此种方法完全依靠管理者的个人经验和能力，所以预测结果的准确性不能保证，通常只用于短期。经营活动=人力资源数量人均生产率1、经验预测法现在学习的是第33页，共53页例题：假设某商学院在1999年有MBA学生1500人，在2000年计划招生150人，目前平均每个教师承担15名学生的工作量，生产率保持不变，那么在2000年该商学院就需要教师110名。这种预测方法存在两个缺陷：一是进行估计时需要对计划期的业务增长量、目前人均业务量和生产率的增长率进行精确的估计；二是这种预测方法只考虑了员工需求的总量，没有说明其中不同类别员工需求的差异。现在学习的是第34页，共53页转换比率法：首先估计组织所需要的具有关键技能的员工的数量，然后再根据这一数量来估计秘书、财务人员和人力资源管理人员等辅助人员的数量。转换比率法假定组织的劳动生产率是不变的。如果考虑到劳动生产率的变化对员工需求量的影响，可以使用员工总量需求预测方法，其计算公式是：计划期末需要的员工数量=目前的业务量+计划期业务的增长量/目前人均业务量*（1+生产率的增长率）现在学习的是第35页，共53页 首先将企业各类人员按职能分类,如技术类、财务类、生产类、管理类等。a) 技术类人员。劳动资金产出率表明企业的生产技术水平。 Gt=（Pt/Lt）*（Pt/Ct） Gt为t年的技术水平；Pt为t年的生产总值；Lt为t年的劳动投入量；Ct为t年的资金投入量。 所以，技术类人员人数Y=a0+ a1*P+ a2*Gb) 财务、生产、管理类人员。根据影响工作量的因素来计算所需员工人数， Y=k*X1d1* X2d2* Xndn Y 为人数；X1 Xn为影响该类人员工作量的n种因素；d1 dn为各因素的权重 。 例如，影响财务人员的工作量的因素主要有职工人数、固定资产的设备台数、主要产品零件总数、签订各种经济合同份数。工作量定员法现在学习的是第36页，共53页德尔菲法德尔菲法(Delphi Method)(Delphi Method)也称集体预测法，是归纳专家对影响组织发展的某也称集体预测法，是归纳专家对影响组织发展的某一问题的一致意见的程序化方法一问题的一致意见的程序化方法 。美国兰德公司在。美国兰德公司在4040年代末提出。年代末提出。方法：方法： 在企业中广泛地选择各个方面的专家在企业中广泛地选择各个方面的专家 ； 主持预测的人力资源部门要向专家说明预测对组织的重要性，确定关键的预测方主持预测的人力资源部门要向专家说明预测对组织的重要性，确定关键的预测方向，解释变量和难题，并列举预测小组必须回答的一系列有关人力资源预测的具向，解释变量和难题，并列举预测小组必须回答的一系列有关人力资源预测的具体问题；体问题； 采用寄发调查表或问卷的形式采用寄发调查表或问卷的形式, ,以不记名的方式征询专家们（通常以不记名的方式征询专家们（通常6-126-12人）对人）对问题的看法。专家各自独立提出自己的意见；问题的看法。专家各自独立提出自己的意见； 第一轮预测后，收集、汇总专家意见，并将这一综合结果反馈给他第一轮预测后，收集、汇总专家意见，并将这一综合结果反馈给他们；们； 重复上述步骤重复上述步骤3-53-5次，让专家们有机会修改自己的预测并说明原因，直到次，让专家们有机会修改自己的预测并说明原因，直到专家意见趋于一致专家意见趋于一致. .（专家评估法）现在学习的是第37页，共53页预测项目:XX公司专业技术职位X与Y的合理人才数量比上次(第X次)的调查结果为(1)X职位不需设置.因为(2)1:0.5因为(3)1:1因为(4)1:1.5因为(5)1:3因为中间值1:1四分位点1:0.5-1:1.5极端值1:3,回答X职位不需要的占5%.您的新估计:请说明理由:德尔菲法调查表现在学习的是第38页，共53页优点:既可以集中专家的智慧,又可以避免专家的权威压力.适合:对人力资源需求的长期趋势预测 听取专家对未来发展的分析意见和应采取的措施，并通过多次反复以达到在重大问题上的较为一致的看法。通常经过四轮咨询，专家们的意见可以达成一致，而且专家的人数以1015人为宜。 德尔菲法分为“背对背”和“面对面”两种方式。背对背方式可以避免某一权威专家对其他专家的影响，使每位专家独立发表看法；面对面方式可以使专家之间相互启发。现在学习的是第39页，共53页 通过建立人力资源需求量与其影响因素间的函数关系，从影响因素的变化推知人力资源需求变量的一种预测技术。 Y=a0+a1X1+ a2X2+ anXn 实际工作中往往是多个因素共同决定企业人力资源需求量，且这些因素与人力资源需求量呈线性关系，所以多元回归分析在预测企业人力资源需求量方面应用广泛。 ai-回归系数 xi - 影响因素现在学习的是第40页，共53页销售量(件)xi461020304050606590120盈利额(万元)yi4681316171925252946u当处理的是一个自变量x与因变量y之间线性关系时，称为一元线性回归预测方法。 如果处理二个以上自变量与因变量之间的线性关系多元线性回归预测法。例：某公司销售一种产品，销售量与盈利额的统计数据如下表，试求销售量为140件时的盈利额现在学习的是第41页，共53页解：(1)根据xi ，yi的历史统计数据，分析研 究其变化规律。绘制数据散点图。 y e i x(xi,yi)(xi,y)现在学习的是第42页，共53页(2)建立预测模型设这条直线的方程为：y = a + b x其中y 因变量， x 自变量a、b待定方程系数设第i个数据点（xi，yi）观测值误差为ei。ei = yiy = yi ( a + b xi )n个观测值的总误差： niiinnijbxayeeee1211)(误差代数和形式有正有负，不能真正反映总误差，一般采用误差平方和表示误差，即Q = niiiniibxaye1212)(现在学习的是第43页，共53页要使误差平方和Q最小，根据微分学原理，Q分别对a、b求编导数，并令其等于零，即：0)(2iibayaQ0)(2iiixbaybQ联立求解： 22)(XnYXnyxbxiii式中: n为观测次数 _xbyaixnx1_iyny1_现在学习的是第44页，共53页年度X 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 x=55 xy=30 460人数Y500 480 490 510 520 540 560 550 580 620 x=5 350 x 2=385一元线性回归某企业过去10年人员数量表求得:a=465.98;b=12.55则未来第三年所需人数为Y=465.98+12.55(10+3)=630多元回归分析现在学习的是第45页，共53页该医院对护士需求量的预测现在学习的是第46页，共53页 根据已知的时间序列，用某种数学模型向外延伸，以得到未来发展趋势。 例如，直线延伸法（散点坐标分析法）、滑动平均法、指数平滑法 指数平滑数学模型 Mt= Mt-1 +a*（ Dt-1 Mt-1 ） Mt是第t期的预测值； Mt-1是第t-1期的预测值； Dt是第t-1期的实际值； a是平滑系数（0a 1 ） 此法适用于市场比较稳定,价格弹性较小的商品,特别是短期预测更为适用。现在学习的是第47页，共53页外推法(经济趋势分析)0 02 24 46 68 81010121214141616198719871988198819891989199019901991199119921992199319931994199419951995199619961997199719981998经济增长率经济增长率现在学习的是第48页，共53页人力资源总量需求预测技术比较规划方法类型预测精度所需数据预测成本15年510年10年以上专家会议法定性分析良中中较少低工作研究法定性分析良良、中差较少中德尔菲法定性分析中良、中中、良较少中横向比较法定性分析良中差较少较低时序模型法定量分析良良、中中、良一定数量低回归模型法定量分析良、优良、中中、良较多类型中经济计量模型定量分析良、优良、优良较多较高状态转移方程模型定量分析良中中一定数量较低人力资源总量需求预测技术优劣综合比较现在学习的是第49页，共53页（3）计算机预测系统： 通过计算机程序考察产量、销售额（最低销售额、最高销售额、可能销售额）等因素与用工总量之间的关系，从而预测人员需求的方法.局限：考虑的影响因素仍然有限，需要管理人员的判断加以调节.现在学习的是第50页，共53页案例：案例： 某大型厨房和电器分销商期望某大型厨房和电器分销商期望10年中销售额从年中销售额从150万万增加到增加到225万。在审核外部环境时，他注意到当地环万。在审核外部环境时，他注意到当地环境正在变化：许多新雇员进入劳动力市场；人口趋境正在变化：许多新雇员进入劳动力市场；人口趋于老化，由于子女离家，许多家庭变成空巢家庭；于老化，由于子女离家，许多家庭变成空巢家庭；许多年轻人了与独身享受个人空间；建筑和房地产许多年轻人了与独身享受个人空间；建筑和房地产市场稳中有升，价格稳定。市场稳中有升，价格稳定。 该分销商要预测该分销商要预测10年内对安装工的需求。由于安装年内对安装工的需求。由于安装工要求在课堂外具备工要求在课堂外具备8个月的在职培训，所以需要准个月的在职培训，所以需要准确预测。总经理向在未来使用自己的安装工而不再确预测。总经理向在未来使用自己的安装工而不再依赖外部昂贵的临时雇佣。这就使得依赖外部昂贵的临时雇佣。这就使得HRP需要通过需要通过确定销售额与所要求的安装工数目之间的关系去决定确定销售额与所要求的安装工数目之间的关系去决定HR需求。需求。 目前有同行目前有同行5家公司的情况如图：家公司的情况如图：现在学习的是第51页，共53页销售额 安装工1001502002503004791517现在学习的是第52页，共53页问题：问题： 把这些数字画在纸上，估计一条回归线。 使用该回归线预测225万的销量需要多少安装工。 如果该行业上述趋势不变，你有何建议？单独使用该信息进行预测有无危险？还需考虑什么因素？现在学习的是第53页，共53页