2022年上海二级人力资源管理师知识点ch绩效管理.docx

名师归纳总结 精品学习资料 - - - - - - - - - - - - - - -第四章 绩效治理1. 绩效的定义包含效率与成效两个层面,在绩效治理的详细实践中,应包括行为和结果两个方面 : 一方面是员工的工作结果；另一方面是影响员工工作结果的行为表现、工作过程和员工素养；绩效是工作结果和工作过程的统一体；绩效是可以衡量、可以影响、可以掌握；* 效率：以产出与投入的比率衡量、提高效率、正确方法来做事；成效：达到组织的目标、做正确的事* 绩效是指组织内员工个体或群体才能在从事某项活动中表现出来的成果和成效,及个体或群体在实现预定的目标过程中所实行的行为；2. 绩效治理的定义 : （1） 依据企业战略,通过目标分解、业绩考评并将业绩考评的结果用于企业的日常治理活动中,以促成组织和个人绩效的连续改进,最终实现组织战略目标的一种治理方式；（2）通过连续动态的沟通,真正达到提高绩效、实现企业目标、促进员工进展的治理过程；（3）一种双向式的沟通过程,一个连续的沟通过程（透过协议）,事前方案、事中治理、事后评估；3. 绩效治理的内容包括 : 记录业绩或关键事项、将阶段性考评结果反馈给本人并传输给主管、最终的评判反馈；* 绩效治理中的考评结构图业绩考评（工作质量和工作数量）才能发挥度职务执行态度考评（对工作的努力状况）评才能考评才能具备度才能价（具有多少工作才能）考核性格评定（职场中的行为特点）才能开发度（具有多少潜在才能）才能潜质度适应性卡（更适合的职场领域）* 业绩考评是对行为和结果的考核和评判,是常常性、制度性评判的起点,是人力资源考评的首要内容,是对员工担当工作职责的结果或履行职责/职务的结果进行考核和评判,仍须对业绩意外的更深刻的内容进行考评；* 才能由常识、专业学问和相关学问、技能技术和技巧、工作体会和体力构成；* 工作态度是工作才能向工作业绩转换的“ 中介”；* 潜力测评可用方法 : 1.依据才能考评结果进行推断2.依据员工在该职务中连续工作时间长短推断体会3.通过考试、测验及面谈进行查证和判定4.依据训练文凭、培训证书、证照来判定参考* 适应性考评涉及两个层次的内容: 第 1 页,共 13 页 细心整理归纳 精选学习资料 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师归纳总结 精品学习资料 - - - - - - - - - - - - - - -人的才能与工作要求是否对称、人与人的性格差异会影响人际关系与合作关系4. 绩效治理与绩效考评的区分连续保持 完成更高目标进行改正A.人性观不同（: X 理论 ,认为“ 人之初,性本懒”, : 以人为本）B.两者过程的作用不同（: 对员工个人绩效的考评,: 着眼于组织绩效提升）C.所涵盖的内容不同（事后评判：全称参加）D.两者输出结果的主要目的不同（薪酬调整：培训与进展绩效改进方案）E.两者过程的侧重点不同（由上往下：双向沟通）F.两者过程的参加方式不同（被动告知：亲自参加）G.两者过程达到的成效不同（员工奖惩：绩效改进与职业生涯规划）十五、绩效治理系统优良进行嘉奖（勉励机制）1、绩效治理过程企业要做什么？标准进行检测绩效考评（绩效方案）（构建指标体系）不足分析找出问题（过程监控 /绩效沟通 ）2、绩效治理系统流程图绩效方案：活动：与员工一起确定绩效目标、进展目标和行动方案 时间：新绩效期间的开头绩绩效反馈：绩效循环治理绩效实施与治理：效活动：主管人员就考评结果与活动：观看、记录和总结绩效,供应反馈,期员工进行争论绩效考评：就问题与员工探讨供应指导、建议时间：绩效期间终止时时间：整个绩效期间间活动：考评员工的绩效 时间：绩效期间终止时考评结果运用：员工进展方案培训薪酬调整奖金发放人事异动十六、绩效治理系统说明1、 绩效治理系统：企业为了完成果效治理过程所构建的治理系统 2、 循环：绩效方案绩效治理实施绩效考评绩效反馈 3、 强调主管与员工的共同参加 4、 强调沟通的系统,沟通内容包括：1） 组织的价值 2） 使命和战略目标 3） 组织对每一个员工的期望结果和评判标准以及如何到达该结果 4） 组织的信息和资源 5） 员工间的相互支持与勉励 5、 强调进展的系统 1） 为每一员工供应支持、指导及培训 2） 提高员工的胜任特点 6、 绩效治理系统的目标：1） 建立学习型组织 2） 建立企业的绩效文化具勉励作用的工作气氛细心整理归纳 精选学习资料 - - - - - - - - - - - - - - - 第 2 页,共 13 页 - - - - - - - - - 名师归纳总结 精品学习资料 - - - - - - - - - - - - - - -7、 治理者与员工间连续的双向沟通的过程 8、 和谐组织中治理者和员工对绩效方案和方案分解的看法 9、 绩效治理中人力资源部的职责 1） 正确把握绩效治理的方向 2） 合理的制定有关绩效治理政策 3） 确定如何使用绩效治理考评的数据和结果 4） 接受绩效反馈；监督绩效治理执行 10、 绩效治理的目的制定培训与进展方案 11、 绩效考评结果的用途制定培训与进展的绩效考评方案十七、绩效治理系统1、 绩效方案 1） 是启动绩效治理的关键点 2） 在帮忙员工认清目标上有肯定前瞻性 3） 动态连续的过程绩效方案的目标图：参加人员分析争论沟通 /目的承诺公司战略方案本年度工作方案该做什么？治理者部门工作方案为什么做？达成共识员工工作目标员工员工职责分工何种程度？如何度量？上一年度绩效反馈报告2、绩效方案的目的 1）保证组织、团队方案的贯彻实施 2）供应对员工进行绩效考评和培训的依据 3）为员工供应努力的方向和目标绩效方案各要素关系组织 /团队 组织目标和个人进展相结合方案绩效方案分析自身优势 /机会 /威逼实现组织目标制定个人工作目标和行动方案实现员工职业生涯规划 调用各种资源为评估培训员工供应依据3、绩效实施与治理 1）绩效实施与治理是治理者和员工双方连续沟通的过程 2）治理者要随时进行指导和监督 3）通过沟通员工明白 绩效考评制度内容细心整理归纳 精选学习资料 - - - - - - - - - - - - - - - 第 3 页,共 13 页 - - - - - - - - - 名师归纳总结 精品学习资料 - - - - - - - - - - - - - - -制定目标的方法 衡量标准 努力与奖酬的关系工作业绩 工作中存在的问题及改进方法4、绩效考评 1）是一个动态的、连续的过程 2）目的：发觉员工工作中的问题并加以改进针对考评结果进行分析查找问题供应员工改进方 案供应绩效促进企业 /组织进展 3）防止为考评而考评5、绩效反馈 1）与员工面对面交谈 2）就治理者而言：透过反馈,使下属明白治理者对自己的期望,明白自己的绩效,熟悉自己有待改进的方 面；3）就员工而言：可提出过程中所遇到的困难,寻求指导 4）绩效反馈之内容：对绩效考评结果的分析,对绩效考评结果的应用 5）绩效反馈之层面：从组织层面：绩效改进 /绩效方案改进绩效治理的组织实施从个人层面：制定个人培训进展方案 /个人进展 /组织进展绩效治理是一系列以员工为中心的干预活动,最终目的是充分开发和利用每个员工的资源来提高组织绩效：供应 员工绩效改进组织绩效一、绩效治理实施中存在的问题1、绩效考评体系设计的非科学性 1）考评目的不明确（为考评而考评）2）双方未能明白绩效考评是手段非目的 3）考评原就的纷乱和自相冲突 4）考评内容无相关性 5）缺乏庄重性,可任意更换（连续性 /一样性）2、绩效考评基准模糊化考评基准欠缺走样,难以使人信服 3、绩效考评角度单一（360° ）4、考评过程形式化 未能真正利用绩效考评过程 /结果员工 /组织绩效改进5、考评结果无反馈 1）考评者不愿将结果反馈黑箱操作员工不懂得无从改进（担忧不满）2）考评者无意识或无才能反馈缺乏沟通才能不懂得 HR 考评目的6、考评资源的铺张 考评结果：不用信息资源铺张 /滥用严格惩处 7、考评者态度的极端化 严格与宽松错误 /操纵错误 8、考评方法选择不当 9、考评者心理上和行为上的错误 1）晕轮效应（部分印象影响全体）2）近因效应（过多的从近期的表现动身）细心整理归纳 精选学习资料 - - - - - - - - - - - - - - - 第 4 页,共 13 页 - - - - - - - - - 名师归纳总结 精品学习资料 - - - - - - - - - - - - - - -3）个人偏见（员工的个人特点如：种族 /性别等）4）马太效应（有的连续给；没有的仍要夺过来）5）偏见 /定势错误（工作与文科之偏见）6）示意 /压力效应（在领导的压力下转变自己想法）二、有效实施绩效治理1、绩效方案1）是关于工作目标和标准的契约（确定工作目标（结果）2）工作目标及衡量标准 个人目标与组织目标一样目标的设计是员工与部门主管共同的任务/进展目标（行为） ）所确定的目标应符合 SMART 原就： specific 详细； measurable 可度量； attainable 可实现；realistic 现实性； time bound 有时限 确定主要目标赐予权重加以排序 每一目标均有可量化衡量的标准 3）进展目标及衡量标准胜任特点模型（建立模型：订标准/选样本 /取数据 /分析 /验证）制定进展方案时留意问题（目标一样 /员工可打算目标 /培训支持）4）一个双向沟通的过程（治理者需阐述 /被治理者需表达）5）参予和承诺是制定绩效方案的前提2、 制定绩效方案的程序预备必要的信息确定绩效方案沟通的方式进行绩效沟通确认绩效方案1. 组织的战略进展目标和方案沟通方式：1. 营造沟通气氛1. 员工目标 /组织目标结合员工大会、小组会、面谈2. 年度的公司经营方案2. 确立沟通原就：公平原就、2. 工作原就描述可反映本绩效考虑环境因素：3. 部门的经营或工作方案信任原就、和谐原就、共同考核的主要工作4. 员工所处团队的目标和方案决策原就3. 双方对（承诺）达成共识1. 企业文化与氛围3. 沟通程度：回忆有关信息、5. 员工个人的职责描述4. 清晰目标达成中可能遇到的6. 员工上一期间之考评结果2. 员工个性与特点确定关键绩效指标、争论主障碍,并且明确主管能供应管人员供应的帮忙、终止的帮助工作目标的难易程度5. 形成一个经双方争论的文档3、绩效的实施与治理（即治理绩效）1）包括绩效的沟通与绩效信息的收集两内容 2）绩效实施与治理的形式 辅导：明白现况供应改善 /是学习过程（非训练过程）询问：三个阶段：1、确定和懂得；2、授权； 3、供应资源 要做到： 1、准时； 2、先方案； 3、双向沟通； 4、积极观 进展回忆：直线治理过程 /常常回忆 3）绩效实施与治理中的误区：绩效治理重要的是方案和考评,中间过程是员工自己的事 对员工绩效的治理就是监督、检查（不信任）认为花费时间做记录是一种铺张4、连续的绩效沟通 1）正式沟通：书面报告、会议、正式会谈（留意倾向）2）非正式沟通：走动式治理、开放式办公、工作间歇时的沟通、非正式的会议（联欢会/生日晚会） 第 5 页,共 13 页 细心整理归纳 精选学习资料 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师归纳总结 精品学习资料 - - - - - - - - - - - - - - -5、绩效实施中常用的沟通方式与比较会议沟通方式优点缺点便于团队沟通耗时长,难取得信息传递快速、精确简洁流于形式沟通内容有限制性工作总结节省时间信息单向流淌有利于员工才能的提高员工简洁抗击、应对信息量大,可共享沟通不够充分适用于主管和员工不在同一地点的情形定期面谈沟通较充分主观性较强沟通内容限制较小信息不易共享简洁营造和谐气氛主管工作量大沟通障碍小非正式沟通时间、地点敏捷应用范畴有限解决问题准时缺乏庄重性有利于提高员工中意度6、绩效信息的收集 1）信息收集的方法：观看法、工作记录法、他人反馈法 2）收集信息时应留意的问题：让员工参加收集信息的过程 要留意有目的地收集信息可采纳抽样的方法收集（关键：留意代表性）：固定间隔抽样法/随机抽样法 /分层抽样法要把事实与估计区分开7、绩效考评系统的连续改进（内容：有效性 /有用性）1）有效绩效考评的特点：下层高度参加对考评程序 /考评者中意如员工得到主管支持对考评接受度 /主管中意度增加详细的考评指标加倍的提高被考评者的绩效对影响工作绩效的问题 taol /解决引导生产率直接提高考评面谈中的批判数 /防备性反应 正相关考评中下属表达看法机会越多对考评越中意2）有用性（可接受性） ：运用绩效治理系统的人能否接受类型对绩效治理系统的重要性含义程序公正开发1. 赐予治理者及员工参加绩效治理系统设计的机会2. 对不同的雇员考评时实行一样性原就1. 使考评者的误差与偏见降到最低程度人际公正使用2. 准时 /全面地反馈3. 答应员工对绩效考评结果提出质疑4. 在敬重及友好的氛围中供应考评结果反馈结果公正结果1. 就考评及其标准问题与员工交换看法,并告知期望2. 就酬劳问题与员工交换看法,并告知期望8、制定和实施绩效治理系统的建议 1）制定前的分析 如考评结果用于裁员对绩效治理方案制定要谨慎如非迫不得已,不轻易转变绩效治理系统（推新法）细心整理归纳 精选学习资料 - - - - - - - - - - - - - - - 第 6 页,共 13 页 - - - - - - - - - 名师归纳总结 精品学习资料 - - - - - - - - - - - - - - -目的：组织中的文化和氛围转变订定行为指标 在制定绩效治理制度时,留意注视与六大模块协作 绩效考评结果与薪酬 /人员晋升挂钩 胜利的绩效治理系统：技术层面 /人际沟通层面 不要妄想在一套绩效系统总解决全部问题2）绩效治理系统的设计要留意：以产出角度制定指标 被考评者参加收集指标之相关信息 全员培训 /采纳角色扮演法 用精确的绩效考评数据,与薪酬 /人员晋升体系结合 分阶段对绩效表现进行回忆与反馈9、绩效治理系统的实施 在整体推出前,进行局部试验及测试 用组织中最难衡量的工作进行测试 用组织中的人作为培训师及技术支持者 使用公开媒体公布这一方案,让员工明白最新进展 在可能的情形下,采纳自上而下的实施方法 找到与考评者工作中发生关系的其他部门进行考核,保证绩效标准在组织内和谐统一 组建一个团队,审计各部门绩效治理作业,处理部门间不一样事宜10、进行绩效考评绩效考评方法 第一节 比较法 一、直接排列法：又称对称排列法,是将员工整体工作表现次序排列出来的方法；二、间隔排列法：1、选择表现最好员工排在榜首；选择表现最差员工排榜尾 2、将剩下员工按上述方法在进行,直到全部员工排完为止 3、宜在十人内三、配对比较法对比人A B C D E + 个数A + + + 2 B + + + 4 C + + + 3 D 0 E + 1 四、人物比较法1、 比其他方法更能刺激员工积极性 2、 选出基准员工后,再将拟评判员工逐一与基准员工比较被考评者考评项目：工作积极性基准人物姓名（* ） 第 7 页,共 13 页 档次A B C D E 姓名（更为优秀）（比较优秀）（相像）（比较差）（更差）甲细心整理归纳 精选学习资料 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 名师归纳总结 精品学习资料 - - - - - - - - - - - - - - -乙丙丁戊五、强制分布法：假设员工的绩效成常态分布,需要评判者将工作小组的成员安排到一种类似于正态安排的有限 数量中；优点：有利于掌握治理,特殊是引入剔除机制的公司中,具有强制勉励和鞭策功能,能克服平 均主义；缺点：把员工分为有限的几种类别,难以详细比较差别,也不能在诊断工作问题时提 供精确牢靠的信息；例如：其次节绩效很低 （劣）绩效低于水平（差）绩效一般（可）绩效较好（良）绩效最高（优）15% 20% 30% 20% 15% 量表法一、特点评核表参考范例二、行为评核表（BARS ）1、关键大事法 含义：通过观看,纪律下有关工作成败的关键性大事,以此对员工进行考核和评判的方法,也称重要大事法；本法对事不对人,以事实为依据；本法具有较大的考评周期跨度,甚至贯穿整个评判阶段；优点： 1）为主管向下属人员说明绩效考评结果供应了一些准确依据；2）确保主管在对下属人员的绩效进行考察时,所依据的是员工整年度的表现,而非近期；3）储存一种动态的关键大事记录仍可以使主管获得员工改进不良绩效的详细措施；可作为等级评判的一种补充；2、行为锚定等级评判法 含义：是以详细描述的特定工作行为是否被表达为基础来确定员工绩效水平的一种绩效考评方法,是关键事 件法的进一步拓展和应用；实施步骤： 1）主管与有关员工确定工作的相关维度；2）主管与有关员工为每个工作维度编写出尽可能多的行为锚定；3）主管与工作承担者对所采纳的分值及每一分值的锚定表达分类达成一样看法；优点： 1）本法通过主管及工作承担者双方的积极参加制定出来,从而增加了该方法被接受的可能性；2）锚定是由实际完成工作的员工依据观看和体会制定出来；3）行为锚定等级评判可为某员工的工作绩效供应详细反馈 缺点：设计需要相当多的时间和工作,此外,运用该方法仍需要为不同的工作制定不同的表格；例如：该员工以极高的热忱对待组织工作,自觉投入当组织发生危机时,可以依靠该员工7 组织活动/在日常工作中,员工能达到应作的基本要求标准6 员工在领导不在的情形,可以自觉完成本职额外工作5 4 细心整理归纳 精选学习资料 - - - - - - - - - - - - - - - 第 8 页,共 13 页 - - - - - - - - - 名师归纳总结 精品学习资料 - - - - - - - - - - - - - - -员工对组织利益漠不关怀,显现问题亦不汇报3 当工作负担过重时,员工会借口生病缺勤2 员工有意识的放慢工作,或者消极怠工1 第三节 平稳计分卡 一、平稳计分卡法（BSC）平稳计分卡的思想1）通过财务、 客户、 内部流程过程、 学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系,呈现组织的战略轨迹,实现绩效考评绩效改进以及战略实施战略修正的目标；2）反应了财务与非财务衡量方法之间的平稳 3）长期目标与短期目标之间的平稳 4）外部和内部的平稳 5）结果与过程平稳 6）治理业绩与经营业绩的平稳二、平稳计分卡的四个维度1、财务维度：从股东角度来看,企业增长、利润率以及风险战略 2、客户维度：从客户角度来看,企业制造的价值与差异化战略 3、内部流程维度：使各种业务流程满意顾客和股东需求的优先战略 4、学习与成长维度：优先制造一种支持公司变化、革新与成长的气候人员：职工的中意程度与稳固性 信息系统：准时精确的各项经营讯息 企业程序：企业的核心竞争力三、平稳计分卡的四个维度财务维度股东收益客户中意度客户维度内部流程维度售后服务准时交货率作业周期作业流程作业和治理质量学习与成长维度员工技能第四节关键绩效指标法KPI ）：与 BSC 同样是一套系统化的绩效考评工具一、关键绩效指标法（二、争论 KPI 前的摸索问题：1、企业生存和取得竞争优势的关键为何？2、企业要连续进展和连续领先的关键因素是什么？3、企业取得目前的胜利,其关键因素是什么？它能支持企业可连续进展吗？三、 KPI 的定义： KPI 是指基于企业经营治理绩效的系统考评体系,的指标KPI 是表达企业战略并能促进企业战略实施细心整理归纳 精选学习资料 - - - - - - - - - - - - - - - 第 9 页,共 13 页 - - - - - - - - - 名师归纳总结 精品学习资料 - - - - - - - - - - - - - - -四、建立关键绩效指标对企业的意义1、可以把企业目标、部门目标、个人目标很好的统一 2、企业在执行战略过程中能抓住重点,将主要资源配置在实现企业战略的关键方面,不断强化和提升企业的竞 争力3、使不同职能的部门和员工相互合作,共同为实现企业战略而努力 4、简历企业的勉励和约束机制,为企业的价值评判和安排供应客观的依据五、关键绩效指标的特点：定量化及标准化六、关键绩效指标建立的要点：方案性、系统性及流程性 七、建立关键绩效指标体系的原就：表达企业战略、留意工作质量、可操作性、强调输入和输出过程的掌握原就八、确定关键绩效指标后仍需确定关键绩效指标的目标,其原就是 SMART ；九、建立关键绩效指标的步骤：1、 利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务 /价值评估重点；2、 再利用头脑风暴法找出业务领域的 KPI；3、 依据企业级 KPI 建立部门级 KPI ；4、 各部门主管和 KPI 人员一起将部门 KPI 进一步细分为更细的 KPI 及各职位的绩效衡量指标；5、 设立评判标准；6、 对 KPI 进行审核；如任职者不能掌握,就该项指标就不能作为任职者的绩效衡量指标；十、实施关键绩效指标的要点 ; 1、 把个人和部门的目标与公司的整体战略目标联系起来；2、 指标应当比较稳固,即假如业务流程未变,就 KPI 不变；3、 指标应是可掌握的,可以达到的；4、 关键指标应当简洁明白,简洁被执行者接受和懂得；5、 对关键绩效指标要进行规范定义,可建立【指标表】实施关键绩效指标进行绩效考评的难度（例）1） 考评要实现目的：绩效改进：PDCA 循环（ plan-do-check-action ）；价值评判：强调的重点是公正与公正；2） 两个目的加以整合：日常考评强调绩效的连续改进；价值评判时, 由 HR 部订定全企业统一的价值指标尺度；第五节 360 度绩效考评法 一、 360° 绩效考评关键在于考评反馈：1、上级考评 supervisor evaluation 2、同事考评 peer evaluation 3、下属考评 subordinate evaluation 4、客户考评 customer evaluation 5、自我考评 self-evaluation 6、小组考评 group-evaluation 第六节 其他绩效考评方法一、目标治理法（MBO ）普遍的用于专业人员和主管人员的评判上,运用 MBO 法评判过程的关注点：1、重视和利用员工对组织的奉献,1）从员工的工作态度转移到工作业绩上 2）考评负责人的作用从公断人转换成了顾问和促进者 3）员工的作用也从消极的旁观者转换成积极的参加者2、目标治理法之实施步骤：细心整理归纳 精选学习资料 - - - - - - - - - - - - - - - 第 10 页,共 13 页 - - - - - - - - - 名师归纳总结 精品学习资料 - - - - - - - - - - - - - - -确定企业目标确定部门目标争论部门目标对预期目标的界定（确定个人目标）工作绩效考评供应反馈3、胜利的 MBO 系统必需满意一下要求：1）目标应是可以量化和可以度量的；2）目标应具有挑战性,但又是经过努力可以达到的；3）MBO 的核心在于员工参加；4）目标和行动方案须由主管员工间定期商讨员工绩效；4、优点：1）具有较高的有效性：透过知道和监控行为提高工作绩效；2）具有公正性：绩效指标是依据相对客观的条件来设定；3）员工在完成目标中有更多的切身利益；4）使员工与主管之间的沟通更好；5、缺点：1）使员工的留意力集中在目标上,未指出达成目标所要求的行为 2）目标治理倾向于聚焦短期目标,造成长期目标的牺牲3）绩效指标因员工不同而不同,而MBO 并没有为相互比较供应共同的基础,有用性受限4）不易被使用者接纳：书面工作 /主管职权 /部署的紧急感二、工作指标法1、常用于生产工人,工作指标法反映一名一般员工的平均产出,并试图明确每天应有的产出,常用方法：方法 适用范畴工作小组的平均产量 特殊选择的员工绩效当全部的员工从事相同或大致相同的工作时 当全部的员工从事基本相同的工作,而采纳小组平均法 麻烦且费时时间争论 工作样本 专家看法职位涉及重复性任务时 员工从事各种非周期性的工作,并且没有固定的模式或 周期时 除上述方法外,没有更直接方法可采纳时2、优点：将绩效考评建立在较客观因素缺点：不同种类的工作之间的指标缺乏可比性；第七节 绩效考评误差的订正与选择考评方法的原就一、绩效考评中的误差（考评者主管误差）1、对比较应误差（通过与他人比较 /非工作）2、首因效应误差（第一印象）3、晕轮效应误差（部分印象影响全体）4、与我相像误差 5、中间趋向误差 6、严格或宽松错误 7、归因误差（工作表现归咎于某种缘由）8、近因效应（过多的从近期的表现动身）9、个人偏见（员工的个人特点如：种族、性别等）10、马太效应（有的连续给；没有的仍要夺过来）11、偏见 /定势错误（工科与文科之偏见）12、示意 /压力效应（在领导的压力下转变自己想法）细心整理归纳 精选学习资料 - - - - - - - - - - - - - - - 第 11 页,共 13 页 - - - - - - - - - 名师归纳总结 精品学习资料 - - - - - - - - - - - - - - -二、考评者主观上的误差及改进措施1、考评者主观上的改进措施 1）留意相关信息的收集 2）对考评人和被考评人都进行必要的培训 3）考评人的观看重点应放在被考评人的工作上 4）重点是员工的行动,而不是员工的意图 5）选择有效的评估工具 6）取消“ 极差” 项,承认“ 良好” 即为“ 一般” 的事实 7）一个考评人不要一次考评太多员工,以免考评先松后紧或先紧后松 8）每次考评都先复查一下前次或前几次的绩效考评三、绩效考评中的误差（考评技术上的问题）1、考评指标设计不合理：考评指标要依据部门及岗位在工作职责业务重点等方面进行设计 2、绩效考评的标准界定不清 3、考评指标过于单一：考评的指标要全面,防止仅用单一指标衡量（例如：厂长 /产量、质量、车间安全）四、选择考评方法的原就1、适应性原就：选择适应本企业组织治理文化特点的绩效考评方法（参见 的影响）；依据考评对象 /岗位选择合适的绩效考评方法；303 页不同组织治理文化对绩效考评2、成本最优原就：考评必需具有牢靠信息来源；要考虑到成本；要考虑追加成本 3、考评方法的高信度与高效度原就 4、易于操作原就的精度原就 5、制度保证原就绩效考评结果与应用 第一节 制定绩效改进方案 一、绩效改进的四个要点：意愿、学问与技术、气氛、嘉奖 二、绩效改进方案的内容：就是个人进展方案（IDP）1、有待进展的项目 2、进展这些项目的缘由 3、目前的水平和期望达到的水平 4、进展这些项目的方式 5、设定达到目标的期限三、制定绩效改进方案的程序1、员工与主管进行绩效考评沟通 2、员工和主管共同就员工绩效存在的差距分析缘由,找出改进方法 3、员工和主管依据将来的工作目标,选取员工目前存在差距的地方 4、双发共同制定改进这些工作才能 /方法的详细行动方案 5、列出个人进展所需资源,并指明那些需主管帮助方能取得 其次节 绩效改进方案的实施过程 治理者在制定绩效改进方案后：1、通过绩效观看和沟通实现对绩效改进方案实施过程的监控 2、重点在确保能达到预期目的 3、如发觉新问题能准时调整 4、全过程的沟通第三节对绩效改进方案完成情形的评判 第 12 页,共 13 页 - - - - - - - - - 细心整理归纳 精选学习资料 - - - - - - - - - - - - - - -名师归纳总结 精品学习资料 - - - - - - - - - - - - - - -一、开头于上一次绩效考评周期终止 二、终止于下一次绩效考评周期开头 三、绩效改进方案完成情形反应在员工前后两次绩效考评的结果中第四节 绩效考评结果与薪酬 一、薪酬和企业整体效益的好坏亲密联系 二、薪酬随岗位职责的大小和绩效分值的高低,能多能少使收入差距拉大 三、一切以绩效为导向细心整理归纳 精选学习资料 - - - - - - - - - - - - - - - 第 13 页,共 13 页 - - - - - - - - -