《周人力资源管理》PPT课件.ppt

无无无无忧忧PPTPPT整理整理整理整理发发布布布布林林林林业业业业经经经经济济济济管管管管理理理理学学学学上周内容回顾：上周内容回顾：一、人力资源的招募 1、招聘计划信息发布应聘者提出申请筛选 2、招聘信息发布 A 内部补充和外部招聘 B 外部招聘：校园招聘、广告招聘、网络招聘 猎头公司等二、人力资源的选拔 结构化面试和非结构化面试三、人力资源的录用猎人和猎狗的故事猎人和猎狗的故事v有一位有一位猎人猎人养了几只猎狗。一次，猎人带着猎狗去养了几只猎狗。一次，猎人带着猎狗去打猎。猎人发现了一只打猎。猎人发现了一只野兔野兔，一枪把野兔打伤了。，一枪把野兔打伤了。野兔伧亡逃命，猎人命猎狗在后面追赶。可是，不野兔伧亡逃命，猎人命猎狗在后面追赶。可是，不一会野兔就逃得不见综影。猎人很生气的责问猎狗：一会野兔就逃得不见综影。猎人很生气的责问猎狗：一只猎狗还追不上一只受伤的野兔。猎狗委屈地说：一只猎狗还追不上一只受伤的野兔。猎狗委屈地说：野兔跑得快是因为它在逃命，它得拼命跑，而我呢，野兔跑得快是因为它在逃命，它得拼命跑，而我呢，只要尽力跑就对得起主人您哪！（说明了有危机意只要尽力跑就对得起主人您哪！（说明了有危机意识，就能死里逃生。）识，就能死里逃生。）v猎人一想，猎狗说得在理呀。于是他决定，猎人一想，猎狗说得在理呀。于是他决定，凡捕到凡捕到一只野兔，奖赏猎狗一根骨头一只野兔，奖赏猎狗一根骨头。这一招果然见效，。这一招果然见效，猎狗捕获的野兔量大增。猎人又发现捕获的野兔大猎狗捕获的野兔量大增。猎人又发现捕获的野兔大多是多是小兔子小兔子，猎人不解的问猎狗。猎狗答到：主人，猎人不解的问猎狗。猎狗答到：主人行赏，不论野兔的大小，均是一根骨头，而小兔子行赏，不论野兔的大小，均是一根骨头，而小兔子又比大兔子较容易捕到，所以捕小兔子多些。又比大兔子较容易捕到，所以捕小兔子多些。v猎人准备改变分配办法：猎人准备改变分配办法：所捕兔子按重量分配骨头所捕兔子按重量分配骨头。果然，。果然，所捕兔子的数量和重量都多起来。（所捕兔子的数量和重量都多起来。（经济责任制经济责任制、计件工计件工资资的刺激作用。）的刺激作用。）v又过了一段时间，猎人又发现，有一些很又过了一段时间，猎人又发现，有一些很能干的猎狗的捕能干的猎狗的捕兔量少兔量少了一些。猎人又问猎狗原因。猎狗说：我们发现捕了一些。猎人又问猎狗原因。猎狗说：我们发现捕获的猎物越多，消耗的体力也越多，而我们多捕了猎物骨获的猎物越多，消耗的体力也越多，而我们多捕了猎物骨头也吃不完。所以我们要注意保护身体，慢慢的捕猎。猎头也吃不完。所以我们要注意保护身体，慢慢的捕猎。猎人又修改了规定：人又修改了规定：凡捕获猎物超过一定数量的猎狗，将授凡捕获猎物超过一定数量的猎狗，将授予予“捕猎能手捕猎能手”称号，年老以后，将有一定的骨头保证供称号，年老以后，将有一定的骨头保证供应应。这样所有的猎狗又都尽力捕猎，捕到的兔子又多了起。这样所有的猎狗又都尽力捕猎，捕到的兔子又多了起来来v过了几天，几个非常聪明的猎狗算了一笔帐，可不过了几天，几个非常聪明的猎狗算了一笔帐，可不得了，它们捕猎的兔子的价值要比得到的骨头价值得了，它们捕猎的兔子的价值要比得到的骨头价值要高得多。一合计，还不如自己要高得多。一合计，还不如自己另起炉灶另起炉灶，自己猎，自己猎兔自己分配。兔自己分配。v猎人知道了，猎人知道了，决定成立一个股份公司决定成立一个股份公司，由猎狗参股，由猎狗参股，这样一来，通过不断地改进和加强管理，就把猎狗这样一来，通过不断地改进和加强管理，就把猎狗的积极性充分调动起来了的积极性充分调动起来了v二、适当的考核、分配与激励。v整个故事的发展也可以说是制度变迁的小小缩影，最初分配的依据是数量，忽视了质量，即兔子也有大小之分，工作也有难易差别。完全依据数量进行分配，就好像吃大锅饭，干好干坏一个样，严重影响了工作人员的积极性，导致大兔子越来越少；于是进行改革，按照一段时间兔子的数量和质量进行考核，决定下一阶段的分配量。因分配仅仅考虑了短期利益，忽视了兔子的长远利益，引起了不满。然而考虑了兔子的长期利益，直接与猎物挂钩，却影响了猎人的利益，于是雇主利益与雇员利益发生了冲突。到底如何将短期利益和长期利益相结合，在不损害雇主利益的前提下，将能工巧匠留在公司长期卖力服务呢？然而后面的故事告诉我们，其中有一方法即是前一阵子闹腾得比较凶的员工持股分配方法，堪称分配制度一大创举，既不损害雇主的当前利益，又能激发员工的积极性，又可起到长期稳定员工的功效，三效合一，何乐而不为呢？v考核的目的有很多，多数情况下会将考核与薪酬挂钩，即根据考核成绩适当调整薪酬，从而使得考核成绩的实效性更大，更能发挥作用。因为考核的结果是如此的和眼前利益挂钩，于是，考核标准、考核的公平公正性便浮出水面等待人力资源工作者的讨论和实践。总之，考核是摆在每位人力资源管理工作者面前的一道颇具技术性和见智见仁的难题。v分配方式应结合激励进行，所以有专家和学者提出了薪酬的设计应达致内外公平，对外具有 竞争力才可能找到比较适合的人员。当然激励并不仅仅是薪酬等看得见的东西，一方面如上文谈到的应结合员工的需求，另一方面要将物质和精神方面结合起来，才可以真正达成要将物质和精神方面结合起来，才可以真正达成激励的目的。激励的目的。一、人力资源绩效的考评一、人力资源绩效的考评v绩效考评是什么？绩效考评是什么？v绩效：工作成绩和工作过程中的能力、态度表现绩效：工作成绩和工作过程中的能力、态度表现v考评：考核与评定考评：考核与评定v绩效考评：考核绩效考评：考核某一个人在其工作岗位上的工某一个人在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果作行为表现和工作结果为什么要进行绩效考评为什么要进行绩效考评解决管理问题谁应该晋升谁应该降薪谁应该得到奖金谁应该进行调动奖励与惩罚晋升与降职调薪建立员工认同的标准为什么要进行绩效考评为什么要进行绩效考评员工发展问题谁适合做什么工作谁需要补充基础知识谁需要学习新的知识员工职业路线能力特点能力提升帮助先进持续发展、鼓励落后者前进绩效考评四要素绩效考评的内容绩效考评的内容工作业绩工作态度工作能力个性表现绩勤德能 评 价 尺 度绩效维度优优 异异优优 秀秀值得赞扬值得赞扬合合 理理较较 差差知识知识54321沟通能力沟通能力54321判断力判断力54321管理技能管理技能54321质量绩效质量绩效54321团队合作团队合作54321人际能力人际能力54321主动性主动性54321创造性创造性54321解决问题能力解决问题能力54321举例：举例：二、激励及激励因素二、激励及激励因素v（一）激励的概念（一）激励的概念v 激励手段激励手段激发内在积极性激发内在积极性实现目标实现目标v（二）激励因素（二）激励因素v1、物质激励因素、精神激励因素、物质激励因素、精神激励因素v2、内在激励因素、外在激励因素、内在激励因素、外在激励因素v3、短期激励因素、长期激励因素、短期激励因素、长期激励因素案例案例v 张小姐是一家软件公司的销售主管，能力强，张小姐是一家软件公司的销售主管，能力强，热爱工作，成绩显著。今年被派到她喜欢的上海分热爱工作，成绩显著。今年被派到她喜欢的上海分公司，升任销售经理，薪水也增加了。但是，近期公司，升任销售经理，薪水也增加了。但是，近期她工作不但没有热情，甚至还有辞职的念头。她工作不但没有热情，甚至还有辞职的念头。v为什么升职、加薪反而要辞职呢？经了解得知：为什么升职、加薪反而要辞职呢？经了解得知：原来，引起张小姐不满的原因来自她的上司。她的原来，引起张小姐不满的原因来自她的上司。她的上司李总对张小姐刚到上海工作颇不放心，担心她上司李总对张小姐刚到上海工作颇不放心，担心她做不好工作，总是安排一些很简单的工作，并且在做不好工作，总是安排一些很简单的工作，并且在张小姐工作时也经常干预。张小姐工作能力较强，张小姐工作时也经常干预。张小姐工作能力较强，习惯独立思考问题、解决问题，对上司的频繁干预，习惯独立思考问题、解决问题，对上司的频繁干预，张小姐非常不习惯，并逐渐导致不满。张小姐非常不习惯，并逐渐导致不满。思考：思考：v张小姐为什么提升了职位并且增加了薪水却还要辞张小姐为什么提升了职位并且增加了薪水却还要辞职呢，是不是物质上的奖励不够还是其他的因素？职呢，是不是物质上的奖励不够还是其他的因素？v张小姐的上司是一个成功的领导吗，他是否真正了张小姐的上司是一个成功的领导吗，他是否真正了解下属，并给与下属正确的激励？解下属，并给与下属正确的激励？李总采用的激励方式：使用单一的物质激励，即加薪、升职使用单一的物质激励，即加薪、升职激励失败的原因：激励失败的原因：使用单一的激励方式（加薪、升职）去对待使用单一的激励方式（加薪、升职）去对待所有员工，没有深入了解不同员工的具体需要而采所有员工，没有深入了解不同员工的具体需要而采取相应的激励措施。取相应的激励措施。“无薪无薪”激励激励v说到激励，很多人就会想到说到激励，很多人就会想到“薪水薪水”和和“奖金奖金”，这些固然重要，但是作为管理者，还必须，这些固然重要，但是作为管理者，还必须掌握其他的激励方法，尤其是那些无掌握其他的激励方法，尤其是那些无“薪薪”的的激励，则更能体现出管理者领导能力和企业管激励，则更能体现出管理者领导能力和企业管理水平。理水平。具体措施具体措施 1.上下级沟通 沟通并非沟通并非“独角戏独角戏”，而是，而是“交际舞交际舞”，需要双方密，需要双方密切配合。在沟通中了解员工的真正需求采取适当的激励手切配合。在沟通中了解员工的真正需求采取适当的激励手段段 2.让工作更有挑战 对于那些年纪轻、干劲足的员工来说，富有挑战性的对于那些年纪轻、干劲足的员工来说，富有挑战性的工作和成功的满足感，比实际拿多少薪水更有激励作用。工作和成功的满足感，比实际拿多少薪水更有激励作用。3.适当授权适当授权 对于工作能力较强，习对于工作能力较强，习惯独立思考问题、解决问题的惯独立思考问题、解决问题的人可以适当授权。人可以适当授权。体现的激励理论：体现的激励理论：v马斯洛的需要层次理论v亚伯拉罕马斯洛 v（Abraham H.Maslow1908-1970）v 美国心理学家生理需要生理需要（人类生存的最基本的需要，如对衣、食、住等方面的需要）（人类生存的最基本的需要，如对衣、食、住等方面的需要）安全需要安全需要（保障人身安全等需要）（保障人身安全等需要）社交需要社交需要（友谊、结社等需要）（友谊、结社等需要）尊重需要尊重需要（自尊和被人尊重的需要）（自尊和被人尊重的需要）自我实现自我实现 需要需要（充分发挥自己（充分发挥自己 的才能，在事业上的才能，在事业上 有所建树的需要）有所建树的需要）人的人的需要以层需要以层次形式出次形式出现，在较现，在较低的需要低的需要满足后，满足后，人们才能人们才能上升到较上升到较高层的需高层的需要追求要追求。低高马斯洛的需要层次马斯洛的需要层次“金字塔金字塔”赫兹伯格赫兹伯格双因素理论双因素理论弗雷德里克弗雷德里克赫茨伯格（）赫茨伯格（）美国心理学家美国心理学家 主要著作有：主要著作有：工作的激励因素工作的激励因素 工作与人性工作与人性 管理的选择：是更有效还是更有人性管理的选择：是更有效还是更有人性 激励因素:能对工作带来积极态度，较多满意感和激励作用的因能对工作带来积极态度，较多满意感和激励作用的因素多为工作内容素多为工作内容/工作本身方面的因素，叫做激励因素，工作本身方面的因素，叫做激励因素，例如：例如：成就感成就感、同事认可，上司赏识，、同事认可，上司赏识，更多职责更多职责，更更大成长空间大成长空间等。等。保健因素:能使员工感到不满意的，属于工作环境或工作关系方能使员工感到不满意的，属于工作环境或工作关系方面的，叫做保健因素。面的，叫做保健因素。例如：公司政策，管理措施，例如：公司政策，管理措施，监督监督，人际关系人际关系，工作，工作条件，工资福利等。条件，工资福利等。赫兹伯格双因素理论的主要内容赫兹伯格双因素理论的主要内容三、薪酬激励计划的类型特殊绩效认可特殊绩效认可计划计划短期奖励计划短期奖励计划一次性奖金一次性奖金Lump Sum Lump Sum BonusBonus成功分享计划成功分享计划Success SharingSuccess SharingPlansPlans收益分享计划收益分享计划Gain SharingGain Sharing利润分享计划利润分享计划Profit SharingProfit Sharing绩效奖励绩效奖励计划计划长期绩效奖励计划长期绩效奖励计划股票所有权股票所有权绩效加薪绩效加薪Merit PayMerit Pay（一）、企业常用模式：简单绩效加薪（一）、企业常用模式：简单绩效加薪优秀良好合格需要改进不合格绩效评价等级SABCD绩效加薪幅度8%5%3%1%0%白沙企业的绩效加薪操作示例：白沙企业的绩效加薪操作示例：v薪级调整与年度绩效考核结果直接对应。考评档次优秀良好合格需要改进不合格晋降级数3210-1（二（二)、变动薪金、变动薪金1、利润分享计划、利润分享计划所有或者某些特定群体的员工按照所创造利润所有或者某些特定群体的员工按照所创造利润（或超额（或超额利润）利润）的某一百分比来分享利润。的某一百分比来分享利润。支付形式支付形式1：立即分享，现金支付；立即分享，现金支付；支付形式支付形式2：基于股票的延期利润分享计划基于股票的延期利润分享计划案例：沃尔玛的利润分享计划案例：沃尔玛的利润分享计划v1971年，沃尔玛开始在全公司内推行利润分享计划。具体规定为：v凡加入公司一年以上，每年工作时数不低于1000小时的所有员工，都有权分享公司的一部分利润。公司根据利润情况和员工工资数的一定百分比提留。当员工离开公司或退休时，可以提取这些提留。提取方式，可选择现金，也可选择公司股票。2 2、收益分享计划、收益分享计划根据企业经营绩效的改善，如生产销售的改进、顾根据企业经营绩效的改善，如生产销售的改进、顾客满意度的提高、成本的降低等，对参加计划的员工客满意度的提高、成本的降低等，对参加计划的员工给付的激励性报酬。给付的激励性报酬。收益分享计划与利润分享计划的不同：收益分享计划与利润分享计划的不同：激励的衡量标准不同？激励的衡量标准不同？（三）产权收益（三）产权收益 概念：概念：产权收益是长期激励手段。产权收益是长期激励手段。适用范围：适用范围：主要集中于组织的高层管理人员及关键技主要集中于组织的高层管理人员及关键技术人才。术人才。产权激励方式：产权激励方式：股票激励：员工持股计划、管理层收购股票激励：员工持股计划、管理层收购 期权激励：股票期权期权激励：股票期权1、员工持股：从劳动者走向所有者、员工持股：从劳动者走向所有者 员工持股计划（员工持股计划（employee stock ownership plans)指由内部员工出资认购本公司股份，并委托公司进行集指由内部员工出资认购本公司股份，并委托公司进行集中管理。中管理。员工持股通常有三个途径：一是员工购股；二是存量分员工持股通常有三个途径：一是员工购股；二是存量分股；三是利润共享股份，是通过信托基金组织，用部分利润股；三是利润共享股份，是通过信托基金组织，用部分利润回购现有股东手中的股票，然后再重新分配给员工。回购现有股东手中的股票，然后再重新分配给员工。案例：金地集团案例：金地集团 1994年开始实施内部职工持股，共设计了年开始实施内部职工持股，共设计了2530万股，万股，每股面值每股面值1元，员工持股总值的上限是总股本的元，员工持股总值的上限是总股本的30，其中其中70供员工认购，供员工认购，30预留，用于奖励和新增员工认预留，用于奖励和新增员工认购。不得转让、不得交易和继承，离开或退休时必须退股。购。不得转让、不得交易和继承，离开或退休时必须退股。资金来自三部分：员工个人出资资金来自三部分：员工个人出资35成；公司划出专项资成；公司划出专项资金借给职工金借给职工3成；其余工会从历年积累的公益金中划转。成；其余工会从历年积累的公益金中划转。2、MBO：管理价值资本化：管理价值资本化 MBO(management buyout)在国外已有在国外已有20多年的历史，多年的历史，指管理者或经理层利用借贷所融资本购买本公司的股份，以指管理者或经理层利用借贷所融资本购买本公司的股份，以获取预期收益的一种收购行为。获取预期收益的一种收购行为。目前，国内常用的方式是：上市公司管理层和员工共同目前，国内常用的方式是：上市公司管理层和员工共同出资成立职工持股会，或上市公司管理层出资设立新公司，出资成立职工持股会，或上市公司管理层出资设立新公司，以此作为收购主体，一次性或逐步地受让原股东持有的上市以此作为收购主体，一次性或逐步地受让原股东持有的上市公司国有股份，从而直接或间接成为上市公司的控股股东。公司国有股份，从而直接或间接成为上市公司的控股股东。案例：宇通股份案例：宇通股份 2000年年4月，内部职工股（占总股本月，内部职工股（占总股本20）上市，公司）上市，公司专门成立了内部持股会，采用委托管理的方式集中管理这批专门成立了内部持股会，采用委托管理的方式集中管理这批股票。股票。2001年年3月，上海宇通创业投资有限公司成立，出资月，上海宇通创业投资有限公司成立，出资人大部分为宇通股份的职工。人大部分为宇通股份的职工。2001年年5月，上海宇通受让宇通股份第二大股东郑州一月，上海宇通受让宇通股份第二大股东郑州一钢国有法人股（占宇通股份钢国有法人股（占宇通股份8.7%）；）；6月，受让郑州市国资月，受让郑州市国资局国有法人股；两次转让后，上海宇通持有宇通股份股份，局国有法人股；两次转让后，上海宇通持有宇通股份股份，从而成为其第一大股东。从而成为其第一大股东。案例：美的案例：美的 1998年推出经营者持股制，年推出经营者持股制，2000年实行了管理层融资年实行了管理层融资回购：由美的集团管理层和工会共同出资组建成立收购主回购：由美的集团管理层和工会共同出资组建成立收购主体体美托投资有限公司，美托股份的美托投资有限公司，美托股份的78为为20多位管理多位管理层人员持有，其余层人员持有，其余22为工会持有，主要用于将来符合条为工会持有，主要用于将来符合条件的人员新持或增持。件的人员新持或增持。MBO收购的资金来源：自筹、非国有银行、信托公司收购的资金来源：自筹、非国有银行、信托公司及民营资本。及民营资本。3、股票期权：国际上最普遍的激励模式、股票期权：国际上最普遍的激励模式 受权人可以按照约定的价格和数量，在受权受权人可以按照约定的价格和数量，在受权后的约定时间内购买股票，并有权在一定时间后后的约定时间内购买股票，并有权在一定时间后将所购的股票在二级市场上出售，但不可以转让。将所购的股票在二级市场上出售，但不可以转让。什么是股票期权什么是股票期权例：某公司1999年1月1日推出股票期权计划：允许本公司总经理或副总经理在10年内可按1999年1月1日的股票市场价格5元/股购买20万股本公司股份。6年后，即2005年1月1日，由于经营有方，公司股票由当初5元/股涨到50元/股，此时，总经理可按1999年1月1日的5元/股购进，再按2005年1月1日50元/股的价格出售，获利900万元。如果预计经营状况良好，股票可进一步升值，他也可以暂时不出售，等到更高价格再转让。股票期权的流行股票期权的流行v财富杂志1996年评出的全球企业500强中，89%的公司已在其高级管理人员中实行了这种制度。同时，股票期权数量在公司总股本中所占比例也在逐年上升，总体达到10%，有些计算机公司则高达16%。A A企业原来是一家以出口为主的大型肉制品企业，近企业原来是一家以出口为主的大型肉制品企业，近年开始做国内市场，未来年开始做国内市场，未来3 3年的目标是做到行业前列。年的目标是做到行业前列。B B市市是是A A企业所在省的省会城市，消费潜力大、辐射能力强，企业所在省的省会城市，消费潜力大、辐射能力强，而且企业特别看重本企业在省内的影响力，因此，而且企业特别看重本企业在省内的影响力，因此，B B市被市被列为列为A A企业的战略性市场企业的战略性市场，在那里，在那里设立了第一个销售办事设立了第一个销售办事处处，统一管理除公司总部所在地区以外的所有省内市场。，统一管理除公司总部所在地区以外的所有省内市场。由于当时市场问题没这么多，由于当时市场问题没这么多，管理者认为最大限度地管理者认为最大限度地提高提高销量销量是中心工作，要解决的主要是销售人员的积极性问题，是中心工作，要解决的主要是销售人员的积极性问题，因此在设计绩效考核方案时偏重的是因此在设计绩效考核方案时偏重的是“绩绩”，即工作结果。，即工作结果。绩效绩效考核考核案例：案例：考核体系要点如下考核体系要点如下：销售人员全部收入档案工资档案工资销售提成销售提成年终评奖年终评奖固定工资：固定工资：占50%，作为底薪，只与考勤挂钩绩效考核工资：绩效考核工资：占50%销售提成为销售收入的销售提成为销售收入的1%1%，按月兑现，按月兑现 绩效考核工资=当月完成量当月任务量当月个人得分，其中当月个人得分为上一级主管人员依据个人平时表现评定，分数为1.1.存在的主要问题：存在的主要问题：一年多过去了，其他起步较晚的省份无论是销售量、销售网络还是产品知名度都有大幅提高，甚至一些不被看好的边远省份销量都日益增长，B办事处却不仅销量不仅销量没有上去，而且经销商换来换去，销售人员流失严重、没有上去，而且经销商换来换去，销售人员流失严重、没有信心，投入产出严重失衡。没有信心，投入产出严重失衡。1.绩效考核方案片面注重结果，忽略现阶段市场策略。2.打分依据不明确，随意性大。3.销售人员不控制费用支出。调整后：调整后：在该市场战略定位不变的前提下市场战略定位不变的前提下，应该追求市场健康发展，稳扎稳打，绩效考核政策也应该由原来片面追由原来片面追求销量改变为过程和结果并重。求销量改变为过程和结果并重。档案工资档案工资销售提成销售提成单项奖单项奖l固定工资：固定工资：占50%，维持原方案不变l绩效考核工资：绩效考核工资：占50%，其中过程考核工资为30%，结果考核工资为20%，将工作内容细分，并采用百分制由相应人员评分l销售提成为销售收入的销售提成为销售收入的0.5%0.5%，按月兑现，按月兑现费用惩罚费用惩罚l另外另外0.5%0.5%用来设置单项奖用来设置单项奖注意的问题：注意的问题：1、绩效考核政策是市场营销策略的体现和销售人员工作的向导。3、颁布前要充分征求意见，颁布后要充分理解吃透。4、考核结果一定及时反馈到每个人。2、绩效考核政策，清晰、量化、可实现、相关性以及时限性。薪酬激励案例薪酬激励案例星巴克星巴克分析评价分析评价3.人力资源和薪酬的发展人力资源和薪酬的发展2.星巴克薪酬计划星巴克薪酬计划1.薪酬方案报酬激励计报酬激励计划划股票投机方股票投机方案案合作人快照合作人快照方案方案332211报酬激励计划报酬激励计划对于全职全职和兼职员工兼职员工（符合相关标准），公司给提供卫生、牙科保险以及员工扶助方案、伤残保险。1.ONE1.ONE一家叫工作解决方案的公司帮助处理工作及家庭问题。2.TWO2.TWOu为了加强及推动公司的文化，公司实施了一系列的报酬激励计划为了加强及推动公司的文化，公司实施了一系列的报酬激励计划 以上情况在零售行业里并不常见，以上情况在零售行业里并不常见，大多数企业不会为兼职员工的福利支大多数企业不会为兼职员工的福利支付成本。尽管支付兼职员工福利的成付成本。尽管支付兼职员工福利的成本增加了公司的总福利成本，但平均本增加了公司的总福利成本，但平均福利成本和对手相比仍然很低。尽管福利成本和对手相比仍然很低。尽管投资巨大，但公司仍支付大量红利。投资巨大，但公司仍支付大量红利。那些享受到这些福利的员工对此心存那些享受到这些福利的员工对此心存感激之情，因而对顾客服务得更加周感激之情，因而对顾客服务得更加周到。到。股票投资计划股票投资计划公司在1991年设立了股票投资方案，答应以折扣价购买股票。此方案是每年提供一定的期权，总金额是基本工资的14。那些达到最低工作量的兼职员工两个方案均可享受。Sub title我们是主人我们是主人从四月一号到整个财政年度末在公司工作，这期间至少有500个工作小时，到一月份发放期权时仍在公司工作的员工。合伙人快照方案合伙人快照方案关键问题调查关键问题调查电话系统电话系统公司范围内的民公司范围内的民意调查、使命评价意调查、使命评价培训计划培训计划u公司范围内的民意调查、使命评价公司范围内的民意调查、使命评价使命评价是于使命评价是于使命评价是于使命评价是于 1990 1990 1990 1990年设立的正式方案，以确保公司年设立的正式方案，以确保公司年设立的正式方案，以确保公司年设立的正式方案，以确保公司按其使命前进。公司在每个地方放置了评论卡谈论有按其使命前进。公司在每个地方放置了评论卡谈论有按其使命前进。公司在每个地方放置了评论卡谈论有按其使命前进。公司在每个地方放置了评论卡谈论有关使命评价的问题，员工可以在他们认为这些决策和关使命评价的问题，员工可以在他们认为这些决策和关使命评价的问题，员工可以在他们认为这些决策和关使命评价的问题，员工可以在他们认为这些决策和后果不支持公司的使命时填写评论卡。相关的经理有后果不支持公司的使命时填写评论卡。相关的经理有后果不支持公司的使命时填写评论卡。相关的经理有后果不支持公司的使命时填写评论卡。相关的经理有两周时间对员工的问题作出回应。此外，一个跨部门两周时间对员工的问题作出回应。此外，一个跨部门两周时间对员工的问题作出回应。此外，一个跨部门两周时间对员工的问题作出回应。此外，一个跨部门的小组在公开论坛上探讨员工对工作的忧虑，并找出的小组在公开论坛上探讨员工对工作的忧虑，并找出的小组在公开论坛上探讨员工对工作的忧虑，并找出的小组在公开论坛上探讨员工对工作的忧虑，并找出解决问题的方法及提交相关报告。解决问题的方法及提交相关报告。解决问题的方法及提交相关报告。解决问题的方法及提交相关报告。u关键问题调查电话系统对公司和员工对公司和员工对公司和员工对公司和员工感兴趣的问感兴趣的问感兴趣的问感兴趣的问题进行调查的电话系统。题进行调查的电话系统。题进行调查的电话系统。题进行调查的电话系统。u培训计划培训计划所有招聘进来的新员工在进人公司的第一个月内能得所有招聘进来的新员工在进人公司的第一个月内能得所有招聘进来的新员工在进人公司的第一个月内能得所有招聘进来的新员工在进人公司的第一个月内能得到最少到最少到最少到最少24242424小时的培训。培训项目包括对公司的适应性小时的培训。培训项目包括对公司的适应性小时的培训。培训项目包括对公司的适应性小时的培训。培训项目包括对公司的适应性介绍、顾客服务技巧、店内工作技能。介绍、顾客服务技巧、店内工作技能。介绍、顾客服务技巧、店内工作技能。介绍、顾客服务技巧、店内工作技能。广泛的治理层培训计划，它着重于练习领导技能、顾客广泛的治理层培训计划，它着重于练习领导技能、顾客广泛的治理层培训计划，它着重于练习领导技能、顾客广泛的治理层培训计划，它着重于练习领导技能、顾客服务及职业发展。服务及职业发展。服务及职业发展。服务及职业发展。分析评价分析评价 星巴克的薪酬方案与众星巴克的薪酬方案与众不同，公司不是专注于某个不同，公司不是专注于某个单个的薪酬方案本身或整个单个的薪酬方案本身或整个薪酬体系，而是考察该公司薪酬体系，而是考察该公司的全部薪酬及人力资源体系的全部薪酬及人力资源体系是怎样和企业目标联系在一是怎样和企业目标联系在一起，又是怎样加强公司的文起，又是怎样加强公司的文化和核心价值观的。该公司化和核心价值观的。该公司的文化价值观及人力资源系的文化价值观及人力资源系统相互支持业务的发展，最统相互支持业务的发展，最终有助于创造出成功的企业。终有助于创造出成功的企业。分析评价分析评价分析评价分析评价全面薪酬体系全面薪酬体系外在激励外在激励主要指为受聘者提供的可量化的货币性价值。eg.基本工资、奖金等短期激励薪酬，股票期权等长期激励薪酬，退休金、医疗保险等货币性的福利，以及公司支付的其他各种货币性的开支，如住房津贴。俱乐部成员卡。公司配车等等。内在激励内在激励主要指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。eg.对工作的满意度、为完场工作而提供的各种顺手的工具（如电脑）、培训的机会、提高个人名望的机会（如为著名大公司工作）、吸引人的公司文化、相互配合的工作环境、以及公司对个人的表彰、等等。分析评价分析评价 在现实社会中，如何科学地把全在现实社会中，如何科学地把全面薪酬的两个方面有效配合起来，是面薪酬的两个方面有效配合起来，是企业经营者面临的一个难题。企业经营者面临的一个难题。全面薪酬战略仅仅有市场数据作全面薪酬战略仅仅有市场数据作为支持是不够的，他的成功实施还要为支持是不够的，他的成功实施还要靠公司于受聘者之间的协商，达到双靠公司于受聘者之间的协商，达到双方利益的平衡。方利益的平衡。因此，如何在不违背总体薪酬计因此，如何在不违背总体薪酬计划和设计方案的原则的情况下，设计划和设计方案的原则的情况下，设计一些一些“弹性弹性”的方案，尤其是在福利的方案，尤其是在福利方面，多一些弹性，将会更有吸引力。方面，多一些弹性，将会更有吸引力。