HR二级人力资源规划精华浓缩13148.docx

第一章 人力资源规划一、组织结结构设计的的基本理论论 P1组织结构：是组织内内部分工协协作的基本本形式或框框架，组织织结构是企企业规模扩扩大的产物物，事先规规定管理对对象、工作作范围和联联络路线等等事宜。（一） 组织设计理理论的内涵涵组织市级理理论是企业业组织理论论的一部分分。1、 组织理论与与组织设计计理论的对对比分析研究对象组织理论广义的组织织理论或大大组织理论论环境、目标标、结构、技技术、规模模、权利、沟沟通组织设计理理论狭义的组织织理论或小小组织理论论企业组织结结构设计，环环境、战略略、技术、规规模、人员员两者外延不不同，逻辑辑上说，组组织理论包包括组织设设计理论。2、组织理理论的发展展古典组织理理论近代组织理理论现代组织理理论理论依据行政组织理理论行为科学权变管理理理论强调重点刚性结构人的因素内外部条件件、灵活3、组织设设计理论的的分类：静静态和动态态（静态是是核心内容容）静态组织设设计理论：分类体制（权权、责结构构）；机构构（部门划划分的形式式和结构）；规章（管管理行为规规范）动态组织设设计理论：加进了组组织结构设设计，诸如如，协调、信信息控制、绩绩效管理、激激励制度、人人员配置及及培训（二）组织织设计的基基本原则：1、任务与与目标原则则：企业组组织设计的的根本目标标，最基本本的原则。目标与手段的关系2、专业分分工与协调调的原则：贯彻这一一原则，在在组织设计计中要十分分重视横向向协调问题题。措施：实行行系统管理理；设立一一些必要的的委员会及及回忆来实实现协调；创造协调调的环境3、有效管管理幅度原原则：ITT的影响4、集权与与分权相结结合的原则则：具体情情况具体分分析集权：大生生产的客观观要求。优优点保证企企业的统一一领导和指指挥；人力力、物力、财财力的合理理分配和使使用分权：调动动下级积极极性、主动动性的必要要组织条件件。优点：有利利于基于根根据实际情情况迅速而而正确地做做出角色有利于上层层领导摆脱脱日常事务务，集中精精力抓重大大问题5、稳定性性与适应性性相结合的的原则二、新型组组织结构模模式（一）多维维立体组织织结构：主主要应用于于跨国公司司和规模巨巨大的跨地地区公司。如如，华为、微微软、通用用、联想（二）模拟拟分权组织织结构：根根据生产经经营活动连连续性很强强的大型联联合企业（如如，钢铁企企业、化学学工业企业业、汽车制制造业、材材料工业、电电子信息工工业）内部部各组成部部分的生产产技术特点点及其对管管理的不同同要求，人人为地把企企业分成许许多“组织单位位”，并将其其看成是相相对独立的的生产经营营部门，赋赋予他们尽尽可能大的的生产经营营自主权，让让他们拥有有自己的职职能机构，使使每一单位位负有“模拟性”的盈亏责责任，实现现“模拟”的独立经经营、独立立核算，以以调动其生生产经营积积极性和主主动性，达达到改善整整个企业生生产经营管管理的目的的的组织结结构。（三）分公公司与总公公司 模模式是横向向合并分公司：总总公司的分分支机构或或附属机构构；在法律律上和经济济上均无独独立性，不不是独立的的法人企业业；没有自自己的独立立名称；没没有独立的的章程和董董事会，其其全部资产产是总公司司资产的一一部分；如如果发生资资不抵债的的情况，总总公司必须须以其资产产对分公司司的债务负负责。（四）子公公司与母公公司子公司：受受集团或母母公司控制制，但在法法律上独立立的法人企企业；子公公司不是母母公司本身身的一个组组成部分或或分支机构构；有自己己的公司名名称和董事事会；有独独立的法人人财产，并并以此承担担有限责任任；可以以以自己的名名义从事各各种业务活活动和民事事诉讼活动动。（五）企业业集团企业集团是是一种以母母子公司为为主体，通通过产权关关系和生产产经营协作作等多种方方式。如，卡卡特尔、辛辛迪加、托托拉斯、康康采恩、跨跨国公司。1、 企业集团的的机构图2、 企业集团的的职能机构构框图1) 依托型组织织职能机构构2) 独立性组织织职能机构构：采用事事业部制、超超事业部制制。3) 智囊机构及及业务公司司和专业中中心4) 非常设机构构：临时组组织，任务务完成之后后，此机构构解散。二、组织结结构设计的的程序部门是承担担某种职能能的载体，按按一定的原原则把它们们组合起来来就是组织织结构。程序：选模模式划分部部门建立部部门模式建立大大的组织结结构根据环环境不断调调整1分析组组织结构的的影响因素素，选择最最佳的组织织结构模式式。企业环境（环环境稳定，集集权；环境境不稳定，分分权）；企企业规模；企业战略略目标；信息沟通通2根据所所选的组织织模式，将将企业划分分为不同的的、相对独独立的部门门3为各个个部门选择择合适的部部门结构，进进行组织机机构设置。4将各个个部门组合合起来，形形成特定的的组织结构构。5根据环环境的变化化不断调整整组织结构构三、部门结结构不同模式的的选择部门结构模模式：直线线制、职能能制、直线线职能制、事事业部制、超超事业部制制、矩阵制制1、以工作作和任务为为中心：直直线制、直直线职能制制、矩阵结结构（任务务小组），适适用范围较较小。2、以成果果为中心：事业部制制、模拟分分权制3、以关系系为中心：出现在特特别大的企企业或项目目中，如跨跨国公司。实实用性较差差。四、企业战战略与组织织结构的关关系1、组织结结构的功能能在于分工工和协调，是是保证战略略实施的必必要手段。钱德勒得出出结论：组组织结构服服从战略2、主要战战略：增大大数量战略略简单的的结构或形形式扩大地区战战略建立职职能部门结结构纵向整合战战略事业部部制结构多种经营战战略采用矩矩阵结构或或经营单位位结构五、企业组组织结构变变革的程序序程序：组织织结构诊断断实施结结构变革企业组组织结构评评价（一） 组织结构诊诊断程序程序：组织织结构调查查组织结结构分析组织决决策分析组织关关系分析1、 组织结构调调查工作岗位说说明书，组组织体系图图，管理业业务流程图图（包括：业务程序序、业务岗岗位、信息息传递、岗岗位职责制制）2、 组织结构分分析三方面内外环境境变化引起起的企业经经营战略和和目标的改改变哪些是决定定企业经营营的关键性性职能分析各种智智能的性质质及类别，即即：产生成成果，支援援性职能，附附属性业务务，高层领领导3、 组织决策分分析 因素素：决策影影响的时间间。影响时时间长高层做；影响时间间短基层做做决策对各职职能的影响响面决策者所需需具备的能能力 复杂杂的战略性性决策，需需放在较高高的层次决策的性质质。常规性性、重复性性决策低层次；例外性、非非程序性决决策高层次次4、组织关关系分析（二）实施施结构变革革1、企业组组织结构变变革的征兆兆：企业经经营业绩下下降；组织织结构本身身病症的显显露；员工工士气低落落，不满情情绪增加。2、企业组组织结构变变革的方式式：改良式变革革：如局部部改变某个个科室的职职能，新设设一个职位位。企业中中常用的方方式。爆破式变革革：如两家家企业合并并。谨慎使使用。计划式变革革：如企业业组织结构构的整合。比比较理想。4、 排除组织结结构的阻力力表现：生产产经营情况况恶化；工工作效率下下降；要求求调职与离离职的人数数增加；发发生争吵与与敌对行为为，提出各各种似是而而非的反对对编个理由由。反对变革的的愿意：冲冲击习惯了了的工作方方法和已有有的业务知知识和技能能，使他们们失去工作作安全感；一部分领领导与员工工有因循守守旧思想，不不了解组织织变革是企企业发展的的必然趋势势。采取措施：让员工参参加，使其其认识变革革的必要性性和责任感感；员工培培训；启用用人才。（三）企业业组织结构构评价六、企业组组织结构整整合：是企企业最常用用的组织结结构变革方方式，是一一种计划式式变革。（一）企业业结构整合合的依据：先分化，后后整合。（二）新建建企业的结结构整合（三）现有有企业的整整合结构企业结构内内部不协调调会从以下下几个方面面表现出来来：1、各部门门间经常出出现冲突2、存在过过多的委员员会3、高层管管理部门屡屡屡充当下下属部门相相互间冲突突时的裁判判和调解者者4、组织结结构本身失失去了相互互协调的技技能，全靠靠某个有特特殊地位的的人或权威威来协调（四）企业业结构整合合的过程过程：拟定定目标阶段段规划阶阶段互动阶阶段控制阶阶段七、企业人人力资源规规划的内容容广义的人力力资源：泛泛指各种类类型人力资资源规划狭义的人力力资源：泛泛指特质企企业人员规规划广义：包括括狭义的内内容，还有有人员培训训开发计划划；员工薪薪酬福利计计划；职业业生涯规划划计划；其其它计划（劳劳动组织计计划、员工工援助计划划、劳动卫卫生与安全全生产计划划、绩效管管理计划）狭义：人员员配备计划划；人员补补充计划；人员晋升升计划（最最直接的作作用激励员员工）八、企业人人力资源的的作用满足企业总总体战略发发展的要求求；促进企企业人力资资源管理的的开展；协协调人力资资源管理的的各项计划划；提高企企业人力资资源的利用用效率；使使组织和个个人发展目目标相一致致九、企业人人力资源规规划的环境境：（掌握握两者差别别，易出多多选）P224外部环境：1、经济济环境经济形势势；劳动力力市场的供供求关系2、人口环环境人员规规划的对象象是人3、科技环环境4、文化法法律等社会会因素：不不同的文化化对待劳动动关系的观观点就有所所不同内部环境：1、行业业特征2、发发展战略33、企业文文化4、人人力资源管管理系统十、企业各各类人员规规划的基本本程序程序：相关关信息的获获取采集掌握最最基本的资资料进行供供求的预测测制定各各项计划，提提出政策措措施评价与与修正十一、企业业各类人员员计划的编编制人员配置计计划；人员员需求计划划；人员供供给计划；人员培训训计划；人人力资源费费用计划；人力资源源政策调整整计划；对对风险进行行评估并提提出对策十二、人力力资源预测测的内涵1、预测：包括需求求预测、供供给预测，并并平衡。2、人力资资源需求预预测：人力资源需需求预测是是估算组织织未来需要要的员工数数量和能力力组合、公公司编制人人力资源规规划的核心心和前提。预测人员需需求是整个个人员规划划中最困难难、最重要要的部门。人力资源供供求达到协协调平衡是是人员规划划活动的落落脚点和归归宿。整个人员规规划中最困困难、最重重要的功过过环节。人力资源的的供给保障障问题是人人员规划中中应解决的的核心问题题。3、人力资资源供给预预测4、人力资资源预测与与人员规划划的关系十三、人力力资源需求求预测的内内容企业人力资资源需求预预测；企业业人力资源源存量与增增量预测；企业人力力资源结构构预测；企企业特种人人力资源预预测十四、人力力资源预测测的局限性性环境的不确确定性；企企业内部的的抵制；预预测的代价价高昂；知知识水平的的限制十五、影响响人力资源源需求预测测的一般因因素1、顾客需需求的变化化（市场需需求）；22、生产需需求；3、劳劳动力成本本趋势；44、劳动生生产率的变变化趋势；5、追加加培训的需需求；6、每每个工种员员工的移动动情况；77、矿工趋趋向；8、政政府的方针针政策的影影响；9、工工作小时的的变化；110、退休休年龄的变变化；111、社会安安全福利保保障十六、人力力资源需求求预测程序序人力资源需需求预测包包括：显示示人力资源源预测；未未来人力资资源需求预预测；未来来流失人力力资源预测测分析程序：准备备阶段预测阶段段编制人人员需求计计划（一）准备备阶段1、构建人人力资源需需求预测系系统子系统：企企业总体经经济发展预预测系统；企业人力力资源总量量与结构预预测系统；人力资源源预测模型型与评估系系统2、预测环环境与影响响因素分析析SWOTT分析法竞争五要要素分析法法：对新加加入竞争者者的分析；对竞争策策略的分析析；对自己己产品替代代品的分析析；对顾客客群的分析析；对供应应商的分析析3、岗位分分类企业专门门技能人员员的分类；企业专业业技术人员员的分类；企业经营营管理人员员的分类4、资料采采集与初步步处理数据的采采集；数据的初初步处理（二）预测测阶段（三）编制制人员需求求计划十七、人力力资源需求求预测的原原理：（PP38）1、惯性原原理2、相相关性原理理3、相似似原理十八、人力力资源需求求预测定性性预测方法法：1、经验预预测法2、描描述法（不不适合长期期预测）33、德尔菲菲法（适合合对人力需需求的长期期趋势预测测）十九、人力力资源需求求预测定量预测方法法：（P441）1、转换比比率法；22、人员比比率法；33、趋势外外推法；44、回归分分析法；55、经济计计量模型法法；6、灰灰色预测模模型法；77、生产模模型法；88、马尔可可夫分析法法；9、定定员定额分分析法；110、计算算机模拟法法定员定额分分析法：工作定额额分析法；岗位定员员法；设备看管管定额定员员法；劳动效率率定员法；比例定员员法二十、企业业人员供给给包括内部部供给和外外部供给两两种，其预预测类型也也包括两种种，内部供供给预测和和外部供给给预测。（一）内部部供给预测测因素自然流失失（伤残、退退休、死亡亡）；内部部流动（晋晋升、降职职、平调）；跳槽（辞辞职、解聘聘）（二）外部部供给预测测1、影响企企业外部劳劳动力供给给的因素：地域性因因素；人口口政策及人人口现状；劳动力市市场发育程程度；社会会就业意识识和择业心心理偏好；严格的户户籍制度也也制约着企企业外部人人员的供给给2、企业外外部人力资资源供给的的主要渠道道：大中专专院校应届届毕业生；复员转业业军人；失失业人员、流流动人员；其他组织织在职人员员二十一、内内部供给预预测的方法法（一）人力力资源信息息库：分两两类技能清清单，针对对一般员工工；管理才才能清单（二）管理理人员接替替模型：对对于管理人人员供给的的预测，简简单而又有有效的方法法就是设计计管理人员员的接替模模型。对于提升受受阻的人如如何处理：一对一面面谈；深造造；加薪（三）马尔尔科夫模型型：关键是是确定转移移概率二十二、企企业人力资资源供求关关系企业人力资资源供求达达到平衡是是人力资源源规划的目目的。1、人力资资源供求平平衡2、人力资资源供大于于求，结果果是导致组组织内部人人浮于事，内内耗严重，生生产或工作作效率地下下3、人力资资源供小于于求，企业业设置闲置置，固定资资产利用率率低，也是是一种浪费费