ERP培训课程(2)(doc76)5009.docx

ERP培训课程(2)第十节 前期工作的培训第十一节 常见的选型误区和问题第十二节 可行性分析第十三节 制定ERP的系统规划和目标第十四节 ERP软件业的当前和发展趋势第十五节 软件选型第十六节 选择软件的方法与步骤第十七节 ERP项目实施的经验教训 第十八节 项目组织 第十九节 总体需求调查、总体解决方案和详细解决方案第二十节 原型测试第二十一节 实战性模拟运行 第十节 前期工作的培训奠定良好的ERP的教育基础是至关重要的。如果实施ERP出现什么挫折，几乎可以肯定的说是出自人的问题，而不是计算机的程序问题或技术上的其他问题。一个广泛的、安排得当的教育界计划能预防许多问题的出现，因为这样的计划把ERP的重点放在了应该强调的地方，即把系统的重点放在即将开始使用系统的人的身上。使用ERP最成功的企业是通过把人送到企业以外的学习班学习，并对留在企业内的人提供教育课程等途径来完成教育计划。在ERP实施中最先接受教育的应该是总经理和上层的经理。因为他们的领导对ERP的成功是绝对关键的。教育计划为他们准备了需要掌握的原则，以便他们在安装和使用ERPI中应用。有些企业把实施ERP的责任局限在生产和库存控制的负责人和少数几个其他经理的身上，而没有上层领导的参与。因此，他们的ERP系统冒了不必要的严重风险。系统不能实现预期的目标，人们很快失去了兴趣。更糟的是，当经理要使用这种科学管理工具的时候，他们失去了ERP这他们提供的宝贵的管理良机。因此，加强对管理人员的培训，培养业务人员对ERP的认识是很重要的，要从分析、判断、管理控制的角度去培训，对于从事不同工作的对象需要提供不同的培训计划，同时，也要加强系列化的培训教育，培训贯穿在整个实施过程中，培训、培训、再培训是实施ERP系统的必要手段。有关培训对象、培训内容和培训时间如表2.1所示。更详细的培训内容，我们将在第下以节予以介绍，但是企业的领导者必须认识到培训对于ERP成功实施的重要意义。培训对象培训内容培训时间高层管理人员ERP原理及实施方法系统实施前中层管理人员和业务员ERP原理 ERP实施方法 ERP模块操作系统实施前及实施中计算机技术人员ERP系统软硬件操作系统实施前2.1 培训计划表经过培训的企业领导除了要对ERP有个全面的认识外，还必须认识到以下几点：1、ERP项目具有长期性、艰巨性、复杂性、阶段性的特点。企业领导必须时刻保持清醒的头脑。2、咨询、监督、培训贯穿ERP从立项到实施的始终，它们直接关系到ERP项目实施的质量，甚至成败。3、必要的资金保证。资金不足而仓促上马的唯一结果是浪费更多的资金。第十一节 常见的选型误区和问题为在激烈的市场竞争中取得更多的竞争优势，企业自觉地诉诸于先进的计算机信息技术，不惜花费一定的资金与人力，上马企业管理软件系统，走“向管理要效益”的路子，这本是明智之举。而现实中却出现了盲目跟潮流，系统实施达不到预期效果的情况。所以，企业决策者在决定上马某种资源管理系统之前，首先要回答两个问题：第一，企业是否有能力建设与实施该系统？第二，应该选择哪家软件供应商的产品？本章将着力解决这两个问题。对第一个问题，应该组织企业内外的管理专家（包括企业有关高层领导、懂管理的技术人员、软件供应商以及咨询专家等等），从企业的现有管理水平、生产技术条件、资金投入能力以及人力资源状况等方面进行可行性分析。对第二个问题，企业更不能迷信供应商一纸“Total Solution”的“保证书”，而是要从软件功能满足程度、软件技术水平、实施服务质量、供应商合作态度以及投入产出效益指标等方面进行综合评价，选择理想的软件产品和合作伙伴， 建立在“多目标多层次模糊决策”基础上的企业与软件供应和实施商之间的理性“握手”（如图3.1）。图3.1 建立在“多目标多层次模糊决策”基础上的企业与供应商“握手”示意图常见的选型误区和问题而三者之间，成功实施是保证ERP系统应用成功最重要的因素。作为一名专业ERP的实施顾问，笔者接触了不少准备实施或正在实施ERP的企业，其中不少企业对ERP实施方法和模式认识不清，往往给实施工作带来不必要的麻烦。所以，笔者一直就有这样一种想法，如果把一家实施ERP的企业作为一个案例，介绍整个实施过程，也许对那些正准备实施ERP的企业有所帮助。下面我们就以A企业ERP实施为例。A企业的选型误区A企业是一家国有企业，企业效益在同行业处于领先，然而企业信息化建设一直比较落后，除了财务部在使用国内的一家软件公司的产品外，其他部门基本是手工管理。随着市场竞争日益激励，这种落后的管理已成为企业进一步提高效益的瓶颈。引进先进的企业管理软件势在必行。于是A企业成立了一个ERP项目小组，项目小组构成如下：主管IT部门的副总、IT部门经理和相关人员。然而经过一年的选型，企业还没有确定选择哪家软件。（这种现象在很多准备上ERP系统的企业在选型时往往遇到类似情形。）最后，A企业委托笔者所在的咨询公司帮助选型。我们介入该公司以后，通过调研分析，发现A企业在选型时存在如下问题： 企业高层领导对ERP认识不清，未达成一致共识。有些领导认为ERP不就是一个软件吗，没必要投入那么多钱。 项目小组基本以IT部门为主，业务部门参与太少，对该项目持怀疑态度，消极应付。在目标不清的情况下，请了很多家软件厂商来做DEMO，项目小组看了这么多家的软件，界面成百上千，眼睛都看花了，也没有弄清楚到底哪家软件好。针对上述情况，我们采取了如下措施。首先对企业进行了一次调研，初步了解企业的业务和各部门的需求，然后有针对性地准备了一份调研报告，提出了企业在管理中存在的诸多问题，必须要借助ERP系统的实施进行一次管理改造。高层领导非常认可这份报告。 紧接着，我们对整个企业高层领导和业务部门经理举办了一次ERP系统管理理念的培训。通过此次培训，高层领导认识到ERP是管理改造项目，离不开高层领导的支持；同时也对ERP系统也有了正确的预期，认识到ERP系统能够解决什么问题，不能解决什么问题。重新改组项目小组。重点是吸收了业务部门经理参与项目小组，并承担重要角色，IT部门仅起到支持作用。经过进一步详细需求调研，确定企业上ERP系统的主要目标，从而也就确定了选择ERP系统的标准和量化指标体系。设置指标体系时不仅考虑了软件的需求满足程度，还考虑到软件的扩展性和软件厂商的发展等因素。在我们咨询公司的协助下，A公司终于走出了选型误区，在较短的时间内，确定了一家国外一家大型软件厂商的ERP产品，同时确定我们作为该软件的实施商。第十二节 可行性分析企业在准备应用ERP系统之前，需要理智地进行立项分析：弄清企业发展是不是到了该应用ERP系统的阶段？为什么要上ERP？主要解决哪些问题和达到哪些目标？有没有资金条件上ERP、基础管理工作有没有理顺或准备在上ERP之前让咨询公司帮助理顺、人员素质够不够高？还要弄清上ERP是领导“叶公好龙”还是真正管理需求，领导是不是真的重视。所有这些都可以归结为ERP的立项分析工作，它可以回答和解决这些问题。ERP的立项分析工作主要要做好两份报告：需求分析报告和投资效益分析报告，合称可行性分析报告。 从经验表明，企业在未接触ERP系统的情况下，要做好这些分析有一定难度，因此，一般通过专业咨询顾问的协助来完成。12.1 需求分析必要性分析又称需求分析。社会需求是推动科学技术发展的动力，现代社会发展要求企业不断改进和提高管理水平，ERP正是为满足这种要求而产生的。企业有了比较迫切的需求，有了内部动力的驱动，才会去了解ERP，研究ERP，实施ERP 。因此企业是否要实施ERP，如何实施ERP，必须全面分析企业的需求，这是实施ERP的首要基础。一、需求分析的意义需求分析是指在充分了解客户情况，包括客户生产、财务及管理流程后，与客户一起讨论对系统的具体要求，针对其现行体制中的不足及目前所需的信息，制定出一套用户对系统的需求方案。需求分析是完全以企业的需要及实际情况为出发点，因此为企业合理地选择系统提供了基本保障。需求分析按照由顶至底、由大到小、由粗到精的过程来进行。需求分析是整个实施过程中至关重要的一步，是否制定出合理的客户需求决定了以后整个系统实施的成败。1、需求分析是进行系统选型的指导由于不同的系统其开发的侧重点不同，所适用的行业也各不相同。就制造行业而言，不同企业其物料清单的结构和生产方式大相径庭，在进行主生产计划和物料需求计划时，软件将物料清单的结构展开，其计算方法存在很大区别，所产生的采购计划、销售计划和预计生产时间自然就会因系统而异。很难想像一个药品制造业的企业采用装配型产品制造业的成本核算系统会带来什么结果。药品制造业由于其行业的独特性需严格追踪其产品中各种成份的含量及生产时间，若采用了装配型产品制造业的核算系统，则无法准确追踪上述两个因素，整个系统的功能也随之打了一个很大的折扣。作为用户和咨询人员双方都不希望看到投入很大精力、财力及时间取得的一套系统与自己当初设想的功能完全不相吻合这一局面。因此正确地选择系统类型成为系统能发挥足够效用的决定性因素。2、需求分析为鉴定一个系统是否适合于企业建立了参照标准大型IT系统的选择是一项十分复杂的工作。实际上，就所有系统而言，一些表面的需求是容易得到满足的。而更深一步的具有企业独特性的需求才是用户在选择系统时需要予以最多考虑的。如果用户对自身的需要不作深入地分析，往往会在系统实施一段时间以后，才发现具体业务及管理需求并没有得到满足，但此时系统已经安装完成，并已耗费了大量的人力、物力资源。类似这样的由于用户没有进行深入的需求分析，或由于一种趋从的心理做出了错误的系统选择而导致大量资金、资源及时间的浪费已屡见不鲜。而有经验的IT咨询顾问的作用则在于引导客户制定正确的需求，从而根据这些需求协助客户选择出适合于自己的系统。二、需求分析的内容需求分析可分为宏观和微观两个方面来谈。宏观上的需求分析是从整体和战略的高度出发，全面分析规划企业的需求，是企业制定ERP实施目标的基础。而微观上的需求分析是针对企业具体的业务流程，甚至是具体产品的分析，我们将在下一章对微观需求分析做详细介绍。 宏观上的需求分析主要包括以下几个方面的工作：1、 分析企业目前的管理方式是否适应市场竞争的要求。建立ERP系统的目的是为了提高企业的竞争力。因此，首先要从长远经营战略出发，分析企业同全球主要的竞争对手之间的差异，如产品性能及价值、质量、技术、价格以及售前售后服务水平的差别等，找出影响竞争力的主要因素。 还要分析企业在市场中的应变能力如何；目前的管理方式和工作方式能否胜任市场竞争要求，如手工订单管理能否满足客户的工期要求，如果不能胜任或是已经落后，压力很大，企业上下的决策者、管理者、操作者是否要求改变现状，呼声高不高，是否达成广泛的共识，这是实施ERP的内部源动力。 应当看到，ERP并不是解决所有管理问题的灵丹妙药，它有一定的使用范围。例如有的企业产品结构适销不对路或设计周期长，成为影响竞争力的主要矛盾。这种情况应先致力于市场研究，调查分析技术发展趋势，调整产品结构，推行并行工程、采用CADCAPPCAM工程来解决。有的企业技术装备落后、质量无保证，应先实现技术和设备的更新改造，提高人员素质，建立质量保证体系，提高产品质量。2、 分析企业的行业性质。是制造业还是其它行业，是单一行业生产还是跨行业经营。如果是制造业，那么是离散型生产还是连续流程型生产，或是混合型生产制造企业，是大制造小装配型还是小制造大装配型。只有搞清楚本企业的行业性质和生产制造特点，才能准确研究ERP实施的可行性与难易程度。3、 理清企业的业务流程。 分析企业是单一工厂还是多工厂，如果是多工厂多业务流程，那么各工厂的相互关系如何，是串连还是并行，是相互独立还是相互关联，这些业务流程的业务量有多大，哪些是关键环节，是部分业务实施ERP，还是全部业务都需要上ERP，实施ERP需要对哪些业务流程、组织机构进行改革和重组，变动大不大，是否可行，能否平稳过渡。4、分析企业的基础设施建设，企业上下的管理方式、活动方式、思想方式是否符合现代企业的要求。企业的管理机制是否合理，是否符合市场规律和企业的业务特点，管理制度是否完善和规范，可操作性如何，执行是否通畅；各级管理部门和业务部门的业务流程是否已经规范化体系化，各种数据的处理和传递是否准时、规律；企业内部是否已经应用了计算机，普及程度如何，是否建立了以计算机网络和数据库为核心的管理信息系统，有多少管理工作纳入其中，应用效果如何；企业的决策者、管理者、操作者对于ERP的原理、概念、方法有无了解，是否接受，是否愿意运用于企业的管理中；企业人员是否经过全面的信息技术、现代管理科学等知识培训，是否掌握到一定程度并能够初步运用到工作中。12.2 投资效益分析ERP是一项复杂的工程，投资较大，不但要投入大量的软件费、硬件费，还要投入咨询服务费、培训费。在国外，软件、硬件与服务的投资比例一般为124，国内的投资比例则为141，可见对实施前期的咨询服务，实施过程中和运行后的维护服务费用的投资，对于ERP的顺利实施也有一定的影响。企业在实施ERP系统后可能带来什么效益，应当事先有所估计。用于ERP系统的硬件、软件和服务是一笔不小的投资，投资不仅要回收，而且要产生利润。企业在ERP项目上的投资预算，也要根据可能获得的效益来估算。因此要进行投资效益分析，不但要计算软件和硬件的投资金额，而且要充分做好咨询服务费的预算，分析企业的投资承受能力。如果企业有充备的资金，则可顺利上马，否则应考虑暂缓实施或分期实施。当我们说实施ERP是否成功时，不仅是指软件模块应用了多少，也不是简单地指是否发到A级ERP企业的指标，重要的是指实施后有没有取得预期的效益。因此，企业计划实现的预期效益也就是企业建立ERP系统的目标。如果企业建立ERP系统没有明确的目标，那么日后验收时就很难说清建立这样一个系统是否取得成功。我们做投资效益分析也就是建立系统的目标，在项目验收时要对比目标来评议实施的效果。此外，也可以根据预期效益来控制用于系统的投资。为此，对各个目标要事先规定评价方法，附在报告中。1、可能获取的效益一般来说，实施ERP系统后，可能在以下方面产生效益，如： 降低库存量。用少占用的资金利息表示； 降低超储做成的浪费。用少占用的资金利息和历史上的报废损失表示； 提高资源利用率。用增加销售收入来表示； 减少采购成本。用折扣优惠、减少采购管理费（如差旅费、运输费、保管费等）表示；提高交货履约率。用减少违约赔偿费表示；减少财务差错。用减少坏帐损失表示；加速资金回收与周转。用资金周转次数表示；成本控制与精确计算。用定价不准做成的亏损表示； 规范化管理对质量的保证。用降低的质量成本和废品、返修损失表示；加快对市场的响应速度。用增加的市场占有率和销售收入表示。 这里只是举来一些例子，主要说明从哪些方面可以取得定量的效益数据来进行投资效益分析。2、资金的投入在购买系统之前，对需要投入的资金只是一种预算，说明在取得一定的资金利润率情况下可以支付的资金限额。这对选购软件是一种约束，在讨论价格时是一个不可少的原则信息。可以设定几种可能的限额，分别说明预计的资金利润率和投资回收期，供领导决策参照。 资金投入包括：选型调研费用（如差旅费），系统费用（如软件、硬件、数据库、网络等），培训费（外部和内部讲课费，添置培训设施），售前售后服务费（专家顾问费），用户化、二次开发，日常维护、项目人员开支等。 关于投资效益分析的方法，教材很多，国家有关部门也有规定，分析时要注意资金的时间价值，这里就不再赘述。12.3 可行性分析的注意事项“需求分析报告”和“投资效益分析报告”是企业领导决策的重要依据。这两份报告应说明“确实有需要”和“值得投资”。ERP系统的成败，人是决定因素。如果用帕拉图的ABC分类来看，人是A类，数据是B类，软件是C类。因此，决策是要取得多数领导成员的共识和支持，这是绝对必要的。还有几点值得注意：1、听听反调。 要鼓励和提倡发表不同意见。多数企业在领导干部中对实施ERP系统普遍存在的看法是对采用ERP系统的必要性看法不一，或信心不足。要让大家谈出顾虑所在（有些顾虑并不是没有道理的），以便统一认识，坚定信心。ERP的核心要素是人，“人心齐”是项目成功的保证。2、领导层一致。 ERP项目不仅是一场变革，而且是一笔不小的投资，实施周期较长，往往在一年左右甚至更长；即使在新系统已全面应用，成为人人须臾不可离手的工具时，也还要不断改进。因此，保证项目的连续性是很重要的。所以不仅企业第一把手要支持，所有厂级领导都要支持，才能持之以恒，取得成功。由于第一把手的人事变更使项目受挫的先例，并不罕见。3、收益与成本的权衡 合理估算ERP应用的收益与成本，尤其对于ERP系统应用过程中的隐含成本应给予足够的重视。第十三节 制定ERP的系统规划和目标如果企业确实有迫切的需求，且具备实施MRP的条件和能力，就要周密细致地规划企业实施MRP的目标和过程。根据企业的实际需求和现实技术经济能力，规划企业是先上MRP还是直接上ERP，是以物流为核心还是以资金流为核心，是分期实施还是全面实施，哪一部分先上哪一部分后上，每一个子系统或模块的功能和要实现的具体目标，各类信息的分类、编码，数据的来源与去向，共享关系等。规划中要确定管理队伍、操作队伍、硬件系统、软件工具、执行机构等方案。目标一旦确定，实施过程中就要严格按照这个方向努力，虽然实施过程中会出现调整，但要尽量避免大幅度变更，推倒重来，减少反复引起的震荡、返工和投资浪费，同时这些具体的功能和明确的目标，也是工程竣工后鉴定验收及付款的依据。13.1系统规划的出发点ERP系统规划是面向未来、全局性和关键性的问题；其工作环境是组织管理环境，高层信息管理人员和高层管理人员是工作主体，而为整个系统建设确定目标、战略、系统总体结构方案和资源计划；规划人员对管理和技术的理解程度、对管理和技术的发展见识，以及开创精神与务实态度是规划工作的决定因素。一、系统规划的几个关键问题，也是系统规划要解决的几个问题：1、组织战略计划是核心；2、解决问题的有效性是关键；3、应变能力是企业信息系统建设和应用的瓶颈问题；4、人、管理、技术应协调发展。二、系统规划的出发点：1、信息系统必须支持企业的目标信息系统是一个企业的有机组成部份，并对企业的总体有效性起关键性作用，一定要支持组织的企业需求并直接影响其目标，因而规划过程必须是企业战略转化的过程：企业战略的任务、目标 => 规划过程 => 信息系统的目标、战略、总体桔构2、信息系统的战略应当表达企业中各管理层次（战略计划层、管理控制层、操作控制层）的需求3、信息系统应向整个组织提供一致性的信息；4、信息系统应在组织机构和管理体制改变时保持工作能力。13.2 系统规划的原则1、要有明确、量化的目标不管做什么事都要有明确、量化的目标。ERP在我国应用之所以未能取得预期效果，其中一个很重要的原因就是应用目标过于定性、空泛，难以具体实施和控制，这个问题应引起大家的重视和关注。制定一个明确、量化的ERP应用目标是一件难度很大的事情，整个过程需要企业厂长（经理）、各级管理人员提高思想认识，通过系统分析及借用外脑（引入管理咨询）才能有效地完成这项工作。ERP应用目标的主要内容应充分反映企业通过ERP应用，将在生产经营管理方面有哪些改进、提高和创新。应用目标一旦制定后，必须按期、按质实现，同时该目标也将作为企业ERP项目实施绩效评价的重要依据。2、采用“稳扎稳打，步步为营”的方针以下是ASIMCO（亚洲战略投资公司）在某企业实施MRP项目（Fourth Shift系统）时采用的实施步骤：首先实施财务系统。因为财务系统本身有章可循，使用Fourth Shift系统管理总账、应收账款和应付账款，稳定运行一个月后，就可得到各类财务报表，以及手工系统中需要花费大量精力才能得到的一些分析报告。但在实施过程中也发现手工系统的一些问题，例如明细账和总账不一致，应收账款销售部门与财务部门的不一致等。发现并解决手工管理的问题促进了管理工作，这给合资企业领导层一个印象：实施MRP项目可以规范企业管理，发现和解决企业管理中的问题，提高企业的管理水平。第二步，实施经营和库存管理部分，包括销售和产成品库存管理、采购和原材料、采购件的库存管理，并分别实现与财务系统的集成。在这一步实施中，重点需要解决的问题是部门之间的协调和有效配合。使用手工系统时，各部门各自为政，不存在或很少存在部门间配合的问题。在使用Fourth Shift系统后，各部门共享一个数据库，有些规定要在全公司内实行，因此必然导致部门间利益的冲突。这一步实施的重点是协调部门间的关系，从提高整个企业的管理水平出发，打破部门界限，将各部门的信息孤岛统一到Fourth Shift系统上来。这一步实施成功后，各部门的数据来源是唯一的，所得到的结果也是相同的，实现了全厂信息的统一。第三步，实施生产部分，包括物料清单、半成品库存的管理、生产订单下达以及计划展开。这部分实施需要将以前比较混乱的生产流程进行量化，使物流按计划进行，改变以往的粗放式管理，逐步实现以销定产、以生产驱动采购的目标。这个过程是实施MRP系统核心部分，也是最见效益的部分，但这一步的实施难度较大，它要求库存记录和物料清单的准确度达到98以上，物料的计划参数尽量合理并在运行过程中逐步微调，使之达到相对理想的状态。实施生产部分涉及的部门更多，特别是在建立产品的物料清单时，需要产品设计、工艺、生产等各部门的参与，在准备基础数据时常常会发现，由于手工管理问题，工程的改变不能在整个企业内统一实现，使用MRP 系统则解决了这一问题。最后，实施成本核算系统，实现生产、经营与财务的集成，在库存记录、物料清单准确及整个系统的操作规程完善以后，才能通过实施成本系统实现整个系统的集成。可以看出，前几步的实施工作是实现整个系统集成的基础，基础不牢则整个系统的集成难以成功。我们把这一步的工作重点放在成本数据的准确性、成本差异的分析和分配上，只有成本数据准确、及时地分析和控制差异才能起到降低成本的作用。3、选择恰当的试点项目实施时，试点项目的选择是一个重要因素。是从一个软件模块开始试用，还是同时运行许多模块？是从一个产品开始用，还是同时在全部产品上试用？是选择正式投产的产品试用，还是选用新产品试用？回答是可以选择一个产品作为试点项目，这样就能较快地走完一个完整的过程，看到初步的效果，以利于逐步在全厂范围内推广。因此，我们说ERP实施方式也很重要，因为它关系到实施的成功与否。一般可取的方式，则是选择一个封闭的具有代表性的产品，进行逐个模块的实施，然后再对全部产品进行试运行，对于产品通用件较少的生产管理可以采用以上方式进行。而对于产品通用件较多的生产管理，可以采用全部产品一起试运行的方式。 在实施过程中，可以按照ERP系统功能要求对企业的组织机构进行调整，以使管理部门与功能要求相一致，即组织机构功能化了，在这样的组织机构中推行ERP容易得到成功。在许多外资企业中，正是由于其组织结构是按制造、市场、财务三大部分来划分的，因此与ERP系统的制造、分销、财务三大功能相对应，所以实施起来就比较容易。4、要有灵活的应变能力应与后续规划有一定的连续性。 信息系统应在组织机构和管理体制改变时保持工作能力。5、确定合理的软件配置一般ERPI软件总是分为：供销、制造和财务三大部分；体现了供一产一销一服务各个环节的信息集成，用财务成本系统调控经营生产活动；选购软件时，应考虑供给链各环节的信息集成；及从销售与合同管理开始、到制造系统的计划与控制（包括主计划、物料需求计划、能力需求计划、物料或库存管理、车间作业控制、采购作业以及制造数据管理等等）、到产品成本。软件不配套，会影响实施效果和效益。ERP软件的财务系统与单纯的财务软件基本区别有两点：一是控制的对象不同，ERP系统包括了物料和资金两方面，二是于其他功能的集成度不同，ERP系统的的生产计划与控制部分，是一般财务软件所没有的。财务管理比较规范，容易见成效。一些企业先上财务系统，然后供销，最后才上制造；但需要较多的手工录入。软件的财务系统，应得到政府财政部门的认可，并符合我国税务规定。生产系统未与财务系统集成，只能实现闭环MRP，还不能称为MRPII或ERP系统。 不要忽略向企业领导提供他们所关心的信息，配置决策支持和信息检索的功能模块。厂长、经理办公桌上的终端是不可少的，这是使领导关注ERP项目不可缺少的条件。 商品化软件基本上都是按照一种“MRPII标准体系（MRPII standard system）”开发的。见参考文献国外出版图书5。1989年版本列出了以下16个集成的功能：销售与运作计划；需求管理；主生产计划；物料需求计划；物料清单子系统；库存事务处理子系统；计划接收量子系统； 车间作业控制；能力需求计划；投入/产出控制；采购作业；分校资源计划；工具管理；财务计划接口； 模拟；业绩评价。 一般ERP/MRPII软件包括的主要模块组成见下表：类别模块名称数据*制造数据管理物料*库存或物料管理，*采购管理销售预测，*合同管理，销售与市场分析，选择装配，分销资源计划，售后服务，促销业务生产计划销售与运作规划，生产规划，*主生产计划，*物料需求计划，*资源需求计划，*能力需求计划，*车间作业控制和生产作业控制，重复式成本*产品成本财务总帐，应收帐，应付帐，固定资产，工资管理，现金管理，外币管理，预算，财务报表，银行帐务生产作业，项目管理计划领导决策决策支持，信息检索汇总报表其他质量管理，实验室管理，仓库管理，设备维修管理，工具管理，运输管理，条形码，CAD/CAM接口，EDI接口，Internet/Intranet接口，业绩评价，人力资源管理等表3.1 ERP/MRPII软件模块配置注：表中带“*”符号着为形成闭环MRP系统应具备的基本模块13.3 系统规划的过程图3.2.1 系统规划的过程1、在提高企业经济效益、增强企业市场竞争力方面： 提高客户服务效益， 降低客户服务成本；提高物料管理效益， 降低物料管理成本；提高生产管理效益， 降低生产管理成本；提高质量效益， 降低质量成本；提高采购效益， 降低采购成本；提高生产效益，降低生产成本；提高用料效率，降低用料成本；提高库存效率，降低库存成本。2、在系统应用方面： 降低企业信息系统的总体拥有与使用成本，增强企业活力：提高处理效率，降低硬件成本；提供友好界面，降低培训成本；提供灵活接口，降低扩充成本；提高使用效率，降低作业成本；提高沟通效率，降低沟通成本；提高维护效率，降低维护成本；加强系统纠错，降低失误成本；提高数据安全，降低保密成本。3、以ERP之通用标准为基本蓝图，结合JIT、ISO9000管理体系要求，在灵活、务实、低成本、高效益地规划、开发、实施、应用整个信息系统。第十四节 ERP软件业的当前和发展趋势ERP这一概念是Gartner Group在九十年代初，总结了当时企业应用系统现状后提出的。在ERP诞生的这十年里，全球经济的起伏变化对企业的经营运作产生了巨大的影响，同时信息技术的迅猛发展为ERP提供了强有力的技术基础，这一切都为ERP提供了巨大的发展空间。本节旨在展望ERP的未来发展趋势和当前应用概况。14.1 ERP产品的发展趋势 广义上，企业资源的方方面面都在ERP系统的管理之下，ERP系统的优劣对企业的经营至关重要。所以，在选择ERP系统时，必须慎之又慎，要充分考虑所选ERP的产品策略、发展方向及服务质量等问题。这也是为什么国际上企业与ERP厂商之间都是一种战略性合作伙伴关系，而非简单的买卖关系的原因。一、从ERP系统向APS转变风靡一时的ERP实际上是早先MRPMRP系统的延伸，在侧重生产制造环节的MRP基础上又加入了财务、人事等功能模块，使企业内部的资金、物料和信息的流动形成了一个闭环。但是，企业慢慢认识到光把企业内部的事情管好是不够的，很多时候企业经营得是否成功取决于能否洞察到客户的需求，并能在最快的时间里以最经济的方式安排生产。所以，先生产产品然后推向市场的“推”式营销正逐渐被根据市场需求安排生产的“拉”式营销所取代。“拉”式营销要求企业必须有较强的机动反应能力，因为市场需求稍纵即逝，企业必须知道是不是需要委外加工部分产品，或者找哪些供应商买原材料才能又快又好又便宜等等问题，才可能抓住市场机会。APS（Advanced Planning System）系统由此应运而生。APS的概念与时下流行的供应链的概念很相似，都是把ERP又扩展了一步，把企业信息化管理系统延伸至企业以外的供应商等关键团体。中国的企业在建设ERP系统时，要特别注意这一点：一个只支持企业内部管理而无法将企业外部的信息容纳进来的软件必将很快地过时。特别是在Internet的时代，随着电子商务的兴起，企业将不再受空间的制约。一个企业的客户可能来自世界各个角落，同时企业竞争者的范围也空前地扩大。企业要学会在全球范围内寻求合作伙伴和供货商以降低成本，加速交付周期。这也是所谓“虚拟企业”的概念。到那时，遍布全国或全球的合作伙伴都是虚拟企业的一部分，如果企业的ERP系统无法获得他们的信息，就谈不上实现低成本和高效率。尽管电子商务和虚拟企业在中国还不成熟，但它们很可能比人们预想的来得快。APS到那时将成为制胜的关键。所以，企业上ERP系统时一定要问一问厂商，除了管理企业内部的事情以外，系统能把供货商和合作伙伴也连进来吗？产品从技术上是不是提供这种手段？二、从庞大的系统转变为模块化的系统ERP产品体现着开发厂商的管理思路。有的厂商信奉所谓的最佳业务实践，希望从成功企业的管理模式和业务流程中提炼出精华，体现到管理软件中去。这种软件往往大而全，企业在实施时一般要先做BPR（业务流程重组），然后再进行ERP系统的安装调试，因此这种软件对企业的要求也比较高。而且，所谓的最佳业务实践也未必是放之四海而皆准。还有一些ERP厂商，他们的产品按照不同的功能分成很细的一些模块，用户可以自由选择，并随时追加。打个比方，如果某一个公司很少需要采购原材料，也没有应付账的问题，那它也许只买一个财务系统中的应收账模块和一个总账模块就可以了。这种ERP系统的功能没有前一种那么全，但留给用户更大的空间。它们往往提供灵活的应用程序接口，实施商可以根据不同用户的要求进行二次开发，为每一个用户提供量身定做的解决方案。而且，当用户的经营环境和业务模式改变时，ERP系统本身也可以轻松地被加以改装，适应新的要求。正是因为后者的这种灵活性，并考虑到onesizefitall式系统的不现实，模块化的系统正逐渐取代那种庞大的系统。以世界上最大的两家ERP厂商来说，ORACLE是模块化的倡导者，并率先实现所有模块可独立安装，并带有开放的应用程序接口；SAP则是最佳业务实践的鼻祖，SAP庞大的系统功能细致而强劲，但也容易让人望而生畏，所以SAP现在也将R3部分功能模块化，以适应这种趋势。对用户而言，两种类型的系统各有所长，选择的关键看企业的实际情况。如果企业本身的发展已经很成熟，不太可能再发生什么大的转型或调整，集成在ERP系统中的最佳业务实践也很切合实际需求，不妨考虑前者。否则，还是应该考虑模块化且灵活性好的产品。三、从水平市场转向纵向行业解决方案提起ERP，大家都能想得到一些通用的模块，比如说财务、生产制造、人事管理和库存分销等等。其实，很多用户早就发现靠这些基本的模块不能满足他们的需求。于是，很多的ERP厂商就提出要开发更加纵深的专门针对某个行业的“行业解决方案”，从而把ERP真正推到制造业以外的各行各业。行业解决方案通常都是以通用的财务等模块为基础，在此之上叠加针对每个行业特殊要求的小模块。 不同行业的管理问题有天壤之别。由于篇幅，这里仅列出两个具体行业的特点：1、汽车行业是典型的离散式制造，流水作业。这个行业的厂商考虑的是如何使流水线得到最充分的利用，如何削减生产成本。汽车工业具有多品种、小批量与全球化生产趋势，质量保证体系须遵循QS9000体系，对售后服务有较高的要求。相应地，ERP系统提供产品数据管理，基于规则的产品配置管理，工程更改管理以保证多品种的产品要求；在生产上提供供应链管理、精益生产、KANBAN技术以及质量管理，以实现满足QS9000要求的小批量全球化生产。同时客户服务管理功能提供产品售后跟踪记录，代理维修商管理。2、大众消费品行业则不同，一盒冰红茶的成本总共也不过一块多钱，甚至更低，花力气在制造过程中寻求成本的降低没有太大的意义。这个行业关心的是如何在与分销商和零售商打交道的过程中降低成本，并笼络住他们。消费品工业的竞争体现在品牌、价格、成本、质量和速度上面。 ERP系统的客户关系管理CRM（Customer Relationship Management）、高级定价策略，将为企业提高产品牌知名度、制定最具竞争力的价格以扩大市场，提供有效的手段。 同时，ERP系统的质量管理、快速补充供货管理、高级运输管理、仓库管理及电子贸易等功能为企业提供高效的后勤管理体系，以更低的成本、更快的速度、更好的质量面对激烈的市场竞争。 由此可以看得出来，真正有效的管理系统必须能解决每个行业的具体问题。ERP厂商们虽然早就意识到行业解决方案的重要性，但一直都处于一种纸上谈兵的阶段。近两年来，几家著名的ERP厂商终于纷纷推出了自己的各种行业解决方案。企业在考虑ERP系统时，应该考察候选厂商是否有相应的行业解决方案和该行业的专业知识。只有对客户所处行业有深刻了解的ERP厂商，才有可能为企业提供真正的价值，成为企业的战略性合作伙伴。四、从简单的数据处理到智能的信息分析在ERP的管理范围更广泛、呈现行业化的趋势的同时，激烈的市场竞争迫使企业必须快速、准确地作出决策，面对这一情况，ERP在深度上便呈现智能化的趋势。随着软、硬件技术近年来的快速发展，以及业务环境对智能化提出的要求，目前ERP系统已在智能化方面迈出了可喜的一步，并将持续发展下去。何谓智能？以ORACLE的商业智能系统为例，它是构建在经典的基于目标事实例外的管理理论之上。依据每个企业的具体情况，系统可以预先设置好27个KPI（关键业务指标，如销售额、存货周转率等），并可实时考察企业的现状与理想的KPI的差距有多大。当例外发生时，还可通过电子邮件通知相关人员。但是，对企业领导者来讲，最关键的还不是知道什么时候发生了什么，他最关心的应该是为什么和怎么办。一批订单的交货期被耽搁了，是生产能力太小了还是供货商的原材料有问题？这时候就应该往下进行数据挖掘，找出真正原因。找到了原因，还要解决问题。要想在客户没有撤消订单之前交货，把部分部件委外生产可行吗？由一家供货改为三家原材料供应商可行吗？对成本和利润的影响如何？这时还需要商业智