信息部门如何从成本中心到利润中心48407.docx

如何实现信息部部门从“成本中心”到“利润中心”的跨越摘要：信息部门门历来处于“出力不讨好好”、“有苦劳没功功劳”的窘境，随随着时代的发发展，在“信息部门的的价值何在？”等的讨论声声中，作者通通过对信息部部门明确定位位，突出支持持服务和创造造价值功能，采用角色转变、服务模式界定、增加透明度、强化沟通、解决非IT技术层面问题、引入平衡计分卡的方式，完成信息部门从“成本中心”到“利润中心”的跨越。·背 景·目前，企业实施施利润中心的的情形愈见普普遍，推究其其原因如下：1、产产品多样化：基于企业的的持续经营，许许多劳力密集集的传统工业业，譬如纺织织业、制鞋业业及硬件业，转转向非相关性性产品发展。例例如，纺织公公司将部分厂厂地改建房屋屋出售，制鞋鞋工厂则增加加电子产品的的生产线，建建筑公司则投投资金融业，造造成公司内部部有两个性质质完全不同的的产品部门。因因此，有分别别计算其经营营绩效的必要要。2、企企业国际化：由于经济条条件的恶化基层劳力力不足、地价价高涨、治安安恶化、政治治动荡等因素素，会造成产产业外移。但但是除总公司司依然存在，还还在世界各地地设立分支机机构。为了了了解各分支机机构的经营成成果以便劣态态存优，就必必须个别核算算以利判别。3、市场区隔化：有些企业为了提高市场占有率，或加强对各阶层消费者的服务，开发许多相关性产品，譬如成衣公司可扩大产品线，包括男装、女装、童装等，电脑公司除了制造硬件外，也贩售软件，并提供维修服务。所谓“亲兄弟明算帐”，必须分别计算这些性质相近的产品或服务的盈亏，以决定扩充、紧缩或删减产品线或项目。4、销售连锁化：现在商品的贩售采取连锁店的经营方式，已蔚然成风，举凡便利品（譬如711、全家、万客隆、家乐福等），药品、钟表、电脑。每一家分店必须分别结算其营业结果，作为决定存废更张的依据。5、权责明确化：在还没有实施利润中心之前，全公司只有一张损益表，只有总经理为此结果负责，员工普遍存在“吃大锅饭”的心态，权责不清，遇事推托。实施利润中心后，为了个别计算盈亏，此中心拥有一定的权利或责任，譬如每一个警察局或派出所有一定的辖区，任何发生在辖区的事件必须负责处理或侦破，避免发生避重就轻的情况。6、奖惩合理化：许多企业为了奖赏员工，经常采取“人工平等，通通有奖”的方式，以致丧失激励的作用。根据利润中心的盈余多寡，可作为发放“绩效奖金”的来源及提拔比率，即所谓“论功行赏”，能够合理地奖励员工。1、信息部门生生存现状：在很多企业中，信信息部门已经经越来越成为为一个不可或或缺的部门，承承担着越来越越多的工作，但但同时面临着着从未间断地地质疑和责难难：·企业领导的疑疑问：信息部部门不断伸手手要钱，ITT投资不断增增加，难道IIT投资真是是个“无底洞”？怎样才能能让我看到IIT投资的实实效？花巨大大资金“养”这个部门是是否值得？·业务部门的责责难：信息系系统总是出问问题，信息部部门的人都是是干什么吃的的？公司为信信息部门投入入了那么多，怎怎么一点改善善都没有？我我们怎么没有有感觉到ITT带来的收益益？·信息部门的委委屈：一天到到晚忙忙碌碌碌，通宵达旦旦加班，工作作得不到认可可，郁闷！IIT初期需要要高投入，回回报确实是长长期的，怎样样才能算清楚楚？信息中心心难道永远是是“有苦劳没功功劳”，总是受气气的“童养媳”吗？面对这一连串的的疑问、责难难、委屈，让让我们首先从从一则故事谈谈起：“鼠害严重的的时候，一只只猫努力为主主人捉老鼠。开开始时效果显显著，原来每每天100次次的老鼠横行行，一个礼拜拜之后减少到到50次，一一个月之后只只有10次。主主人很高兴。猫猫的饭盆里总总是会有美味味的小鱼作为为奖赏。三个个月之后，老老鼠只是偶尔尔出现。猫更更多是在屋子子里巡视。猫猫很满意现状状，不用再象象以往那样不不仅要随时待待命，而且还还要加班加点点。工作清闲闲了，但猫也也发觉饭盆的的可口鱼肉越越来越少，有有时会断档。猫猫于是找主人人去交涉，主主人说：“你你现在很清闲闲没什么事情情，怎么还能能享受额外的的奖赏呢？”猫猫听了心里很很不爽，于是是争辩道：“我我每天忠于职职守，定时巡巡视，从没偷偷懒。家里的的老鼠不敢随随便出来，外外面的老鼠也也都避开我们们的房子走。没没有我的努力力，老鼠怎么么能这么老实实？”主人看看了看猫，说说了一句：“你你怎么证明这这是你的功劳劳呢？”猫一一时语塞。 饭盆里的鱼肉不不仅难得一见见，甚至饭量量也出现缺斤斤少两。一日日三餐开始吃吃不饱。主人人的态度明显显发生了转变变，现在看猫猫的眼神都带带有一些异样样。天天不干干事，还要吃吃那么多。猫猫把这一切都都看在眼里，但但寄人篱下又又不能不低头头。猫不愿意意看着自己的的日子过得这这么没尊严。终终于有一天他他明白了获得得美好生活的的道理。它利利用空闲时间间背着主人去去外面报了一一个班，学习习鼠语。3个个月之后鼠语语已经掌握纯纯熟的猫，每每天都要花费费一定的时间间用在捕捉“老老鼠”上，而而且有三分之之一的时间是是在主人入睡睡的时候窜到到主人的房间间捉拿老鼠。一一时间，屋子子里的鼠害仿仿佛严重了起起来，在猫的的一阵忙碌之之后屋子里可可以能安稳几几天，但是过过了一阵子鼠鼠害再次发生生，猫再次忙忙碌。主人又又看到一个勤勤勤恳恳而且且有效率的猫猫。随之猫的的饭盆里不断断有美味小鱼鱼伺候着。 猫每次看着主人人往它的饭盆盆放鱼肉，心心底都会得意意地笑出声来来：我就是老老鼠，老鼠就就是我。 纸终究包不住火火。主人发现现了猫的把戏戏，很想痛扁扁猫一顿之后后赶走。但冷冷静下来一想想，老鼠的威威胁还是存在在若真赶走了了猫，后患无无穷。于是，主主人和猫第一一次坐下来开开始人猫对话话。话题：如如何承认猫的的工作成绩。 主人：我知道你你的工作是认认真的，效果果也是有的。但但是现在的问问题是我没有有办法对你的的工作效果作作出准确评价价。 猫：我理解主人人的困惑，但但是现在屋子子里的安定局局面的确是我我努力的结果果。总不能老老是用鼠害严严重时每天捉捉多少只老鼠鼠来评价我现现在的工作。这这不公平。 主人：你的看法法有道理。你你有什么好的的建议吗？ 猫：我先问一个个问题，主人人养我是为了了什么？主人：当然是捉捉老鼠了。 猫：对，主人的的说法没错。但但是没说到关关键点。捉老老鼠只是工作作内容，不是是主人的最终终目的。主人人养我是为了了杜绝鼠害，保保护屋子里的的食物、家居居、房屋结构构。 主人：对，对，对对。 猫：所以，现在在对我的评价价应该换个角角度。比如，以以前是看我一一个月捉多少少只老鼠，那那么现在就应应该用每月无无鼠害时间。现现在的工作是是预防大于补补漏，我要花花费很多时间间做未雨绸缪缪的事情，每每天在可能出出现老鼠的路路线上巡检，发发现一个捉拿拿一个。即使使这样也不能能完全杜绝老老鼠可能出现现在餐桌上的的机会。所以以，对老鼠出出现的响应时时间也可以作作为评价我的的标准。是一一炷香的时间间响应，还是是30 Seecondss。 主人：明白你的的意思了。你你的想法很好好，我们可以以商量一些具具体的评价标标准。这样我我也可以明明明白白地知道道你的工作成成绩，你也可可以安安心心心做事。 主人和猫的对话话以握手言欢欢结束。”看完这则故事，就就故事而言，至少有两个问题是可以明确回答的：一是信息部门（猫）是有功劳的，老鼠减少、鼠患频率降低说明了一切；二是信息部门（猫）是有存在价值的，IT人需更加努力。2、信息部门地地位和作用分分析：2.1地位信息部门长期以以来被认为是是花钱的单位位。在追求利利润的企业目目标下，花钱钱的单位总被被要求钱花得得越少越好。同同时因没有直直接贡献利润润，在公司的的组织中往往往不是一个被被重视的单位位。然而常年年来公司或多多或少已有信信息设备的投投资，部份部部门的业务已已采用计算机机化作业，没没有几位信息息人员操作与与维护系统也也不行，公司司再怎么节省省费用还是要要维持起码的的信息部门组组织。信息人人员便是在这这样的生态环环境中辛勤地地工作。简单单一点讲，没没有信息人员员不行，但也也不是那么重重要。 这样的情境境和信息人被被附与时代宠宠儿的印象有有着一百八十十度的差异。各各项媒体与政政府文宣无不不呼吁信息社社会即将到来来，除了计算算机本身的科科技以外，加加上网际网络络的推广普及及，将对各行行各业产生莫莫大的冲击。信信息人员被认认为是这波潮潮流中的当红红人士，以前前没学好计算算机的其它专专长人员，大大有时不我予予之感。这种种社会普遍存存在的观念可可以从大专联联考中信息科科系的录取分分数每年攀升升的情况下得得到印证。  信息科科系学生在这这样的社会价价值观培养下下，很容易孕孕育出一股时时代精英的气质，一一心以为掌握握信息科技就就掌握了未来来。踏进社会会工作自然认认为信息部门门在企业组织织中应该非常常重要，应该该非常受到重重视。但为数数不少的信息息人员很快便便发现信息部部门在公司的的实际地位并并没有想象中中的崇高，对对自己长期以以来所建立的的信息优越信信念立即发生生动摇，内心心所引发的冲冲突，一时也也不知道如何何调适。系统统开发、维护护的工作依然然繁重，新的的科技必须拼拼命学习，使使用者的需求求也从不止歇歇。到底是社社会上的观念念错了？还是是信息部门的的地位错了？信息经理人人或多或少也也有过这般的的心路历程，但但是物换星移移，也就逐渐渐见怪不怪，自自然而然安适适于这样的一一个组织气氛氛当中。  老少信信息人员之间间就有这么一一项认知差异异存在，老的的信息人员认认为少的信息息人员自视过过高，实际环环境根本不是是这么回事，不不要自寻烦恼恼。少的信息息人员则质疑疑老的信息人人员怎么能忍忍受信息部门门在组织中的的地位，而没没什么感觉。能能被同化的可可能因此存活活下来，并被被认为已了解解状况。未未甘心被同化化者，只好另另谋他就。难难堪的是，换换了另一家公公司的信息部部门，情况也也好不了多少少，除非转行行，最后也只只好接受一切切。 信息部门的地地位原本就有有很多争论，从从附属在某一一部门下的小小组织到公司司的重要策略略部门都有人人主张过。每每个公司的高高层主管对信信息部门的看看待亦有不同同。但一项不不变的定理是是信息部门的的地位必须信信息人员自己己去争来，不不要期望别人人会主动给予予安排。非信信息专长的其其它人员，包包含公司高层层主管，对于于信息科技并并不熟悉，对对于信息科技技如何协助企企业经营也一一知半解，信信息科技应用用所需投注的的心力、成本本也没有清楚楚的概念，在在这情况下，如如何要求其对对信息团队有有正确的定位位？传统信息息人员的特质质是技术导向向，思想里的的东西除了系系统，还是系系统。至于希希望别人怎么么对待，心中中虽有一些想想法，却从没没说出口，也也不晓得怎么么说。潜意识识里：我很很辛苦地工作作，你应该对对我好一点。不幸的是，别别人根本不晓晓得你有多辛辛苦，自然也也不晓得要怎怎样对你好一一点。  辛勤工工作几乎是每每位信息人员员可爱的地方方。遗憾的是是信息人员通通常不晓得为为何辛苦为何何忙。信息人人员应该开始始训练自己去去思考做的每每一件事情跟跟公司的整体体经营有什么么关联，没有有做这件事情情对公司会有有什么影响。这这个功夫学会会之后，自然然很清楚知道道那些事情是是大事，那些些事情是小事事。同样是辛辛苦，做对的的事情总比光光把事情做对对来得重要。信信息资源如何何妥善运用也也就有一张比比较清楚的蓝蓝图。更重要要的是这样才才能够清楚告告诉别人信息息人员在做些些什么，做这这些事情和他他有什么利害害关系，和对对公司的整体体运营有什么么直（间）接接的效益。唯唯有别人听懂懂、听进信息息人员的陈述述，才能要求求别人给予合合理的看待。信息经理人在这这件事情上责责无旁贷。光光守住信息科科技显然不够够，对很多人人而言，那只只在花钱。信信息经理人有有义务让这些些人改变观念念为这些科技技是在赚钱（或或者省钱），让让他们认为这这是利益所在在，而不是成成本所在。同同时，信息部部门的存在要要和公司的存存在结合一起起；信息部门门的发展策略略要和公司的的发展策略并并行不悖；信信息部门的工工作职掌要和和公司的重要要业务紧密配配合。信息经经理人不再只只是被动的咨咨询幕僚，而而是公司积极极主动的策略略幕僚。能做做到这一步，要要替信息部门门争取一个合合理的地位也也就不难，甚甚者，要争取取一个CIOO的头衔也才才说得过去。2.2作用笔者认为，一个个成熟的信息息部门不应当当只是企业在在日常运作中中的一个服务务性的部门，他他应该发挥更更大的作用，如如：企业相关关规定的健全全、质量体系系的建立、对对外宣传平台台的建立、内内部生产管理理运作的技术术支持、最新新动态的传达达等等。在未未来的市场竞竞争当中，信信息的及时传传递起着至关关重要的作用用。随着因特特网的高速发发展，电子商商务和存在于于因特网这个个虚拟平台的的信息交流也也更加频繁、广广泛，而信息息部门，则是是企业中最接接近这一世界界的窗口，所所以信息部门门的成熟与否否，可以说非非常重要。面面对扑面而来来的信息大潮潮，信息部门门又需要作为为企业在信息息化应用当中中的导师，需需要引导企业业正确地应用用这一新的工工具。所所谓企业信息息化，其根本本目的是将企企业的管理运运作更加系统统、规范、科科学，以最大大限度地提高高生产和运作作效率、降低低成本、提高高客户的满意意度。那么怎怎样做到这一一点呢？这就就要求现代的的企业信息部部门不再仅是是单纯的技术术部门，还要要负责企业管管理运作的正正常进行。所所这就要求现现代的企业信信息人员必须须具有：1、技技术能力，作作为企业信息息人员，这应应该是必备的的最重要的技技能了。2、管管理能力，新新的企业信息息化定义决定定了新一代的的企业信息人人员必须承担担起公司正常常运作重担。这这就决定了他他们必须具备备相当的管理理能力。·观 点· 3、作为利润中中心的信息部部门特点分析析：3.1“成本中中心”、“利润中心”的概念成本中心指指成本发生的的区域，由于于在这区域内内只能控制成成本，故只对对成本负责。通通常成本中心心是没有收入入来源的，因因而无需对收收入、收益或或投资负责。成本中心的应用用范围最广。凡凡是企业内部部有成本发生生的，需要对对成本负责，并并能进行控制制的单位，都都是成本中心心。可控成本：1、成本中心有有办法知道将将发生什么样样性质的耗费费 2、成本中心有有办法计量它它的耗费3、成本中心有有办法控制并并调节它的耗耗费凡不符合上述三三个条件的，即即为不可控成成本 产品成本与责任任成本 产品成本责任成本计算的对象以产品作为成本本计算对象以责任中心作为为成本计算对对象计算的原则谁受益，谁承担担谁负责，谁承担担计算的目的和用用途反映产品成本计计划的执行情情况；作为实实施经济核算算制的重要手手段评价和考核责任任预算的执行行情况；作为为控制生产耗耗费和贯彻内内部经济责任任制的重要手手段利润中心既既对成本负责责又对收入和和利润负责的的区域。它既既要控制成本本的发生，也也要对收入与与成本的差额额（即利润）进行控制制。利润中心适用于于企业组织中中具有独立收收入来源的较较高责任层次次。利润中心的两种种形式1、自然形成的的利润中心既可向企企业内部其他他责任单位提提供产品或劳劳务，又可直直接向外界市市场进行产品品销售或提供供劳务，获得得收入并赚取取利润，象独独立企业一样样。2、人为划分的的利润中心只对本企业业内部各责任任单位提供产产品或劳务，但但需要按“内部转移价价格”进行内部结结算，实行等等价交换，并并确认其成本本、收入和利利润。3.2信息中心心“成本”和“收入”的计算3.2.1定位位信息部门定位是是整个评估体体系建立的基基础。信息部门应是是企业的服务务中心，它不不仅支撑信息息系统正常运运营，更应该该为整个企业业的发展提供供服务。伴随随着互联网的的普及，特别别是进入211世纪后，大大量网络版的的信息系统出出现并在企业业内部得以应应用，不但是是与企业业务务相关的工作作软件以网络络版为主，如如在很多制造造企业中使用用的CAD类软件件，而其很多多管理类的大大型软件系统统也出现了，并并在企业内部部得到了很好好的应用，如如ERP、CRM系统等等。企业内部部的管理信息息可以通过互互联网和企业业内部网络进进行快速便捷捷的传递与共共享。此时，很很多管理信息息在企业内部部统一管理、统统一存储，信信息部门已经经成为企业内内部信息的管管理枢纽，也也成为了企业业内部了解信信息做多的一一个部门。通通过对所管理理的信息的分分析，信息部部门可以方便便的为企业高高层、决策层层提供决策支支持。信息部部门已经从传传统的职能部部门上升为企企业高层的顾顾问部门。这里的定位有两两层含义：为为其它部门提提供支持服务务，并创造价价值。信息部门根据信信息化程度分分为三个阶段段。即信息部部门=计算机机室，信息部部门=信息中中心（职能部门），信信息部门=决决策支持部门门；如下图所所示，信息部部门在任何一一个阶段都充充分展示了它服务与创造造价值的职能能。3.2.2评估估我们说企业的经经营要想管理理好，是需要要基础数据来来维持的。如如果一个企业业，没有准确确的数据，企企业要想管理理好，根本就就不可能现实。一一个企业如果果要想及时地地准确地获得得这些数据，并并且通过这些些数据，挖掘掘出企业当中中的各种各样样的问题，如如果想达到这这个目标，就就需要信息部部门来现实。信息化部门的成成本一般包括括四种形式：第一种为消耗成成本。比如信信息化建设当当中的耗材成成本，可以通通过把企业内内部的彩色喷喷墨打印机改改成用代用墨墨水，一年就就可以节省不不少钱。第二种为效率成成本。比如增增加一台服务务器，把投入入前的效率进进行量化存档档，然后再投投入之后进行行量化比较，得得出效率提高高的收益，然然后再用财务务手段折合成成货币，这样样的投入产出出就有了科学学的依据。第三种为机会成成本。一个项项目的选择、实实施和应用，当当面临多种选选择时，选择择A方案可能能获益6000，选择B方方案可能获益益500，选选择C方案通过对各各个项目的先先后、时机、成成败进行量化化分析即可完完成信息部门门的效益评估估。第四种为风险成成本。做一个个IT项目，本本身都存在有有各种各样的的风险，有管管理上的风险险投入，同时时也有管理上上的风险收益益。比如，在在软件的选型型、实施的时时机、外包还还是自行改造造，这本身都都包含有各种种风险。风险险成本的大小小，对企业本本身的发展会会产生很大的的影响。对于信息部门“收入”的计算，微软软CIO斯图图尔特·斯克克特认为：“IIT部门只是是一个辅助的的支撑型部门门。对IT部门的评评估应该考虑虑向企业提供供价值，而不不是说这个部部门有收入、有有盈亏。”那那么既然ITT是一种战略略性投资，微微软是如何衡衡量IT战略略投资的项目目回报率呢？斯克特说可可以从三个角角度进行评估估：一是投资资回报率评估估，二是战略略价值评估，三三是风险评估估。在计算项项目投资带来来的收入时，只只计算在财务务账目上能够够跟踪的收入入，而不是那那些无形的收收入。斯克特特称，微软所所选择的项目目并非都是能能够带来最高高投资回报的的IT项目，而而有可能是能能够给公司带带来长期战略略价值或者提提高员工优势势的项目。3.2.3信息息部门作为利利润中心的特特点独立性利利润中心对外外虽无法人资资格，但对内内却是独立的的经营个体，在在产品售价、采采购来源、人人员管理及设设备投资等，均均享有高度的的自主性。获利性每每一个利润中中心都会有一一张独立的损损益表，并以以其盈亏金额额来评估其经经营绩效。所所以每一个利利润中心有一一定收入与支支出。非属对对外的营业部部门，就需要要设定内部交交易和服务的的收入，以便便计算其利润润。信息部门变成成利润中心以以后，为了提提高利润，自自己会设法提提高效率降低低成本。由于每一一笔收入，都都是依据预定定的公式承担担信息部门成本本，业务人员就能能正确评估每每一笔生意的的估计利润，从从而减少很多多小额且麻烦烦的生意，使使间接部门负负担减轻。采用利润润中心以后，业务部门只须依照预定的标准负担支持部门成本，不必在意信息人员效率问题。业务活动动在计入支持持部门成本后后，会使业务务人员有较正正确的成本观观念，减少自自大的心态。在信息系统被被改造成利润润中心后，信信息部门除了了能向原来的的部门提供有有效的服务外外，还能从外外部客户那获获利。信息部门作为为利润中心的的计算方法是是：计算共同同成本或不可可控成本，并并采取变动成成本法计算成成本时，其考考核指标包括括：（1）利利润中心边际际贡献总额；（2）利润润中心负责人人可控利润总总额；（3）利利润中心可控控利润总额。综上所述，通过过对信息部门门的特点分析析、选择准确确的定位、 分析信息部部门“成本”“收入”的计算，信信息部门实现现从“成本中心”到“利润中心”的跨越式完完全可行的。·分析与论证··4、完成从“成成本中心”到“利润中心”的跨越4.1成为利润润中心的条件件要使信息部门成成为利润中心心，信息部门门一般应具有有如下三个条条件：(1)信息部部门主管人员员的决策，能能够影响该中中心的利润；(2)信息部门的生生产经营活动动有相对的独独立性；(3)信息息部门利润的的增加，能提提高企业的经经济效益。4.2如何实现现从“成本中心”到“利润中心”转变的过程程4.2.1意识识、角色的转转变信息部门要从传传统的普遍认认为的“成本中心”向“利润中心”转变，必须须首先解决意意识、角色的的转变。逐渐从IT支持持角色转变为为IT服务角角色 ；逐渐从以IT技技术为核心转转变为以ITT服务为核心心；逐渐从以IT职职能为中心转转变为以ITT服务流程为为中心；逐渐从费用分摊摊的成本中心心模式转变为为按服务级别别收费的利润润中心模式； 其核心变化化在于逐渐应应用了IT服服务管理的思思路与做法。4.2.2服务务模式的界定定信息部门在走向向利润中心时时必须做好平平衡，找出需需要解决的主主要矛盾：即即到底是为了了着重将企业业的精力集中中在核心业务务上，还是为为了对业务部部门的IT需需求进行有效效的约束；是是为了解决信信息部门人员员的有效激励励问题；还是是为了更好地地体现公司现现有IT资源源的价值最大大化。4.2.3处理理好信息部门门与业务部门门的关系定义好信息服务务中心的服务务模式后，需需要开展大量量的沟通活动动，与公司高高层、业务部部门、普通用用户，以至信信息部门的员员工进行全面面、多方位的的立体交流。其其目的是要解解决一个关键键问题，即信信息服务的模模式与成本必必须得到其主主要用户或是是唯一用户公司内部部业务部门的的充分理解与与接受。首先要充分的熟熟悉业务。与与高层、业务务主管沟通业业务没有任何何的障碍。这这样，就容易易沟通，他就就会有信心，觉觉得让你负责责企业信息部部门没有问题题，可以帮助助他们解决业业务层面的问问题。 再一个，不不能把完全的的精力放在IIT部门内部部的运作上，也也不要只是欣欣赏自己对需需求或是对供供应商解决方方案的充分理理解。而是应应该抽出一定定精力去研究究运作。做企企业信息化一一定要讲策略略，要找到企企业信息化的的关键点。第三是沟通、引引导、建立统一战战线。最后，落实三句句话：需求第第一；讲究快速；靠支持。4.2.4服务务成本的透明明度与可信度度信息服务成本的的透明度与可可信度最容易易受到业务部部门的质疑。在在市场上永远远可以找到更更便宜的供应应商，但服务务水准则是千千差万别的。信信息服务中心心必须在实施施服务的过程程中白纸黑字字清晰地定义义好服务等级级协议（SLLA），规定定服务双方各各自的权利、义义务与职责，并并做好和市场场服务成本的的比较，借此此提供富有竞竞争力的服务务。由于有了清晰的的服务等级协协议，IT部部门就比较容容易从费用分分摊的成本中中心模式转变变为按服务级级别收费的利利润中心模式式。微软公司司内部的ITT服务就是一一个很好的例例子。4.2.5组织织和职能的优优化一般说来，从业业务职能上讲讲，信息部门门的主要职能能包括两个层层面的职能：管理职能和和服务职能。管理职能包括：规划、信息息标准制定、项项目审批和管管理、采购审审批、业务数数据管理等；服务职能包括：软件系统维维护、系统开开发、硬件维维护，网络及及安全管理、采采购执行等。在很多企事业单单位，信息部部门的IT人人员每天都要要花大量的时时间在履行服服务职能，为为业务部门解解决琐碎的技技术事务，例例如机器维修修、排除网络络故障等，而而对于真正能能提升业务发发展的系统建建设则常常无无暇顾及，甚甚至我们看到到有些集团的的信息总监都都在整天帮别别人修理计算算机。这样一一来，尽管IIT员工每天天忙忙碌碌，其其它部门并没没有感受到信信息部门的存存在所带来的的价值，这也也常会导致信信息部门与其其它部门的相相互抱怨。如果在组织设置置上我们能够够将管理职能能和服务职能能相分离，让让一部分ITT人员从日常常繁杂的技术术维护中解脱脱出来，把更更多的时间和和精力放在更更多的思考和和规划IT投投资规划和项项目管理等事事务，而让另另一部分人专专门从事ITT日常运维工工作，这样可可以较好地解解决上面所说说的问题。信息部门的日常常服务职能一一般包括系统统维护、网络络维护和硬件件维护等，而而这些职能往往往由不同的的技术人员负负责。在一些些大型机构，业业务部门的维维修请求电话话往往会被信信息部门推来来推去，这也也是业务部门门不满的原因因之一。为了了方便业务部部门日常服务务需要的满足足，信息部门门可以考虑设设立统一的运运维中心，或或提供统一的的服务电话，向向业务部门提提供单点服务务，能有效减减少信息部门门内部以及与与其它部门之之间的扯皮现现象。另外，考虑到信信息部门的技技术力量、维维护成本以及及服务质量，一一些机构选择择将服务职能能采用外包的的形式开展，通通过由外部公公司提供专业业的日常维护护服务，而信信息部门只需需较少的人员员从事管理职职能，包括对对外包公司的的管理。这样样一方面可以以借助很少的的IT部门人员员力量解决大大量的IT事务，同同时也有助于于外部公司提提供专业的信信息化服务水水平，并能有有效降低信息息部门同其它它部门之间的的冲突。4.2.6解决决非IT技术术层面的问题题 既然信息部门是是企业的一部分分，负责对公公司内部业务务部门的服务务与支持，就就不可避免会会碰到一些非非IT技术层层面的矛盾： 公司政治与结结构的影响。在在公司需要大大规模整合，进进行中央集权权、优化资源源时，集权与与分权的矛盾盾会在信息部部门充分表现现出来，使得得信息服务的的有效提供过过程变得特别别复杂。尤其其是外企，在在进入中国的的过程中由于于历史原因往往往设立了大大量的合资公公司，而负责责全国整体业业务的控股公公司的历史则则相对短得多多。这几年，随随着中国业务务在全球业务务中相对地位位的飞速提升升，大部分外外企都对其中中国业务进行行了大规模整整合。在这个个过程中，信信息部门走向向中央集权、利利润中心不仅仅是业务发展展对IT服务务的要求，也也常常是帮助助公司走向集集中控制、资资源优化的一一种辅助手段段。 公司结构性的的问题。如何何看待信息服服务的成本与与收益，是从从集团公司的的整体利益来来算，还是从从某一家子公公司或业务部部门来看，会会有很大不同同。例如许多多跨国公司都都有全球ERRP实施支持持队伍，其成成本统一分摊摊对于公司整整体来看是非非常经济的，但但如果单从中中国大陆看，分分摊的成本常常常无法与当当地的市场价价格竞争。4.2.7引入入平衡计分卡卡，引导利润润中心平衡发发展 利润指标虽然是是考核利润中中心最主要的的指标，但由由于其本身不不可逾越的缺缺陷使得单一一的利润指标标无法正确引引导公司的长长远发展，因因而需要反映映公司长期竞竞争优势的价价值驱动因素素作为辅助指指标进行正确确引导。而平平衡记分卡正正是以连贯的的具有洞察力力的方式为描描述和传递战战略提供了一一个框架（RRobertt S. KKaplann &Davvid P. Nortton, 22004），并并将价值创造造和其驱动因因素联系起来来形成一条有有序的价值因因果链，使组组织各方面的的活动能产生生强大的战略略聚焦效果；同时利用平平衡记分卡可可以用来作为为财务控制的的工具，对各各个利润中心心分解预算指指标（包括利利润主指标和和相关辅助指指标），进而而进行业绩核核算和考核，激激励公司员工工做出与公司司战略相一致致的行为，从而最终达达到企业战略略顺利实施下下的各个利润润中心的平衡衡发展的局面面。综上所述，信息息部门从成本本中心向利润润中心的转变变需要清晰地地界定服务模模式，进行充充分的内部沟沟通，定义好好关键性的服服务等级协议议（SLA），充充分展现出信信息服务成本本的透明度与与可信度，引引入平衡计分分卡方式。同同时千万不能能忘记，仅从从技术方面考考虑问题是远远远不够的，信信息服务同样样也会体现出出公司的政治治和结构问题题。·结论·4.3转变的难难点环节和关关键成功因素素4.3.1难点点环节战略控制的重重心把握集权权与分权的平平衡点财务控制的重重点利润指标标的选取实现战略控制制与财务控制制的对接4.3.2成功功因素要重点做到如下下四点：首先要争取权力力，随着信息息化逐渐成为为支撑企业发发展的手段、支支撑政府转变变职能的工具具，信息部门门的主要职能能也逐渐发生生了变化，不不再固守软件件开发、计算算机维护等与与IT相关的的单纯业务，而而是逐渐向管管理倾斜。在在这方面最具具体的表现就就是企业的信信息中心纷纷纷改制，设立立相应的部门门和机构强化化信息中心的的管理职能。这这个部门的主主要职责主要要包括制定335年甚至至更长时间的的企业IT战战略，审批业业务部门提出出的信息化项项目，监督信信息化项目的的实施以及项项目实施中协协调各部门间间关系等。第二是发挥自身身优势。作为为企业自己的的信息中心，对对本企业自身身管理和业务的的理解程度直直接影响最终终项目是否可可以获得根本本成功。很多多信息中心采采取引进业务务人员、让技技术骨干深入入到不同业务务部门进行体体验等各种手手段，提升信信息中心各级级人员对于业业务的理解，从从而强化自身身“翻译”的的职能。因为为管理信息系统统不像电视机机，买回来就就能用，需要要很多的二次次开发，而二二次开发的关关键，是弄清清需求分析。谁谁来把日常业业务翻译成IIT语言，把把IT语言翻翻译成管理语言、业业务语言，翻翻译者就应该该是信息中心心。“翻译”职职能的确立，确确实帮助信息息中心在项目目规划与实施施中得到了业业务部门的认认可，但是信信息中心却大大多没有在做做到这一步后后更进一步，从从而掌握对整整个业务系统统在业务层面面上的整体掌掌控权。因为为最终用户所所使用的产品品是由软件公公司开发，上上线运行后，面面对业务部门门频繁提出的的业务需求变变更的请求，信信息中心依旧旧起不到多少少作用。其中中的症结就在在于“翻译”工工作做完以后后，信息中心心无形当中又又与自己的信信息化系统拉拉开了很大一一段距离。第三是紧握数据据掌控权。不不少信息中心心把对企业内内部数据资源源和数据资源源挖掘、开发发的职能看得得非常重，这这本身无可厚厚非，但企业业信息化的作作用不是仅仅仅收集信息，还还要通过对信信息的挖掘、分分析，从而支支持业务决策策，这也是对对信息化工作作所提出的更更高要求。由由于现阶段多多数单位目前前积累的数据据有限，数据据挖掘还没有有形成规模，而而且需求量普普遍不大，所所以数据资源源的挖掘和开开发的工作也也由信息中心心来完成。因因为数据是所所有信息系统统得以正常运运转、发挥价价值的基础资资源，所以其其重要性也是是显而易见的的。四是紧握基础平平台掌控权，建建立和提供一一个安全的、统统一的计算机机网络平台和和一个共享的的、规范的数数据平台。综上所述，只有有当信息部门门做到如上几几点，信息部部门的意义和和存在的价值值才会得到体现，从从“成本中心”到“利润中心”的转变才能能成功。·参考资料·1.王众托，企企业信息化与与管理变革M，中国国人民大学出出版社，20001.82.蔡淑琴，信信息管理3.吴宗潘，管管理信息系统统，复旦大学学出版社