价值链战略管理模式研究24810.docx

价值链战略管理模式研究在变革的时代，企业面临着种种挑战，这势必导致管理思想的变迁。目前，理论界对这一变化一致的看法体现在4个方面：由过程管理向战略管理转变；由内向管理向外向管理转变；由产品市场管理向价值管理转变；由行为管理向文化管理转变。毫无疑问，企业战略管理将是这场变革的中心，它将引发许多新动向，对这一趋势能作出前瞻性把握的企业将在竞争中处于有利的地位。鉴于此，笔者试图对由迈克尔。波特提出的以价值链为分析工具旨在获取竞争优势的战略管理模式价值链管理进行“新”视角研究，以确立其在提升企业竞争力，获取竞争优势的核心地位。 一、价价值链管管理及价价值链管管理的传传统观念念与误区区价值链链管理就就是对价价值链的的管理，即即对企业业各项战战略活动动本身及及其之间间物流和和信息流流等进行行的计划划、协调调和控制制。为此此，探讨讨价值链链管理就就须界定定价值链链的科学学内涵。1.价价值链的的内涵每一个个企业都都是用来来进行设设计、生生产、营营销、交交货以及及对产品品起辅助助作用的的各种活活动的集集合。所所有这些些活动都都可以用用价值链链表示出出来。一一个企业业的价值值链和它它所从事事的单个个活动的的方式反反映了其其历史、战战略、推推行战略略的途径径以及这这些活动动的根本本效益。为为了加深深对价值值链的理理解和认认识，现现作以下下几点说说明：（1）价值链分析的基础是价值，而不是成本。（2）价值链是由各种价值活动构成的，即由基本增值活动和辅助性增值活动构成。（3）企业的价值链体现在价值系统的更广泛的一连串活动之中（见图1）。（4）一条基本价值链可以进行再分解，如作为基本增值活动的市场销售就可再分为营销管理、广告、销售队伍管理、销售业务、技术文献、促销等活动。（5）价值链的各环节之间是相互关联、相互影响的。（6）在同一产业中，不同的企业具有不同的价值链，对于同一个企业而言，在不同的发展时期，会有不同的价值链。正确地理解价值链的内涵是进行价值链管理的有效基础。进行价值链管理就要摒弃关于价值链管理的传统观念与误区。图1价价值系统统2.价价值链管管理的传传统观念念与误区区传统价价值链管管理在观观念上存存在许多多不足和和误区，导导致实际际中价值值链管理理水平低低，不能能适应现现代企业业管理的的要求。主主要表现现为：（1）价价值链不不完全，大大量相关关价值活活动没有有纳入其其视野。传传统的价价值链概概念最多多覆盖到到企业自自身的直直接供货货商和直直接客户户，而不不包括其其他相关关的外部部组织以以及外部部组织与与本企业业的联结结边界，没没有涉及及产业价价值链和和社会链链的范畴畴。因此此，传统统的价值值链管理理方法往往往只重重视企业业内部的的运作，且且更多的的是关注注于物流流，忽视视了信息息流和资资金流。（2）缺缺乏协调调机制。尤尤其是大大的制造造公司通通常采用用分散的的组织结结构，相相关分支支机构和和组织遍遍布全球球各个角角落，但但往往缺缺乏统一一、有效效的协调调机制，造造成不同同分支机机构和组组织之间间的隔离离和信息息交流的的障碍。同同一公司司内部尚尚且如此此，至于于与同一一条价值值链中的的其他非非本公司司的组织织之间进进行信息息交流和和相互协协调就更更少也更更难了。（3）没没有衡量量价值链链整体性性能的正正确标准准。价值值链中各各环节基基本上是是按照局局部的目目标运行行，即所所谓“自自动化孤孤岛”。这这些“孤孤岛”的的目标加加起来并并不一定定导致价价值链整整体性能能的最优优，而且且很可能能是相互互冲突的的。如难难以接受受统一的的、以共共同目标标为基础础的库存存策略，实实际上大大部分企企业根本本没有制制定这样样的策略略。又比比如，忽忽视内部部客户也也是经常常现象：当一个个子公司司面对外外部客户户和内部部客户（如如同一总总公司的的其他子子公司或或组织）时时，外部部客户通通常获得得较高的的优先级级，定货货优先满满足。这这种现象象似乎是是为了“一一致对外外”，可可以提高高顾客服服务水平平，其实实结果往往往导致致企业整整体价值值链不确确定性的的增加。（4）忽忽略了不不确定性性的影响响，数据据不准确确。如报报价时声声称的响响应时间间经常得得不到保保证，而而且不能能及时将将这些信信息通报报给顾客客，造成成顾客的的不满意意和企业业信息丧丧失，形形象受损损。由于于对不确确定性的的认识不不足，实实际上许许多组织织长期接接受这种种不确定定性，并并用人力力、物力力或其他他资源来来允许不不确定性性存在，而而在消除除、减小小不确定定性方面面所做的的工作不不多。这这种不确确定性在在整个价价值链中中有不断断被放大大的趋势势，即所所谓“牛牛鞭效应应”（BBULIIWHIIP EEFFEECT），进进一步造造成系统统数据的的严重失失真。（5）信信息系统统效率低低下。由由于信息息量巨大大而且分分布范围围广泛，信信息系统统在硬件件和软件件方面的的兼容性性和容错错性一般般很差，采采集、检检索和传传送数据据负担极极其沉重重。因此此，数据据实时性性差，生生产计划划周期很很长（经经常是每每月进行行一次），对对外部变变化的反反应速度度缓慢。（6）在在产品工工艺设计计阶段没没有考虑虑价值链链相关的的问题，而而在价值值链设计计阶段又又与生产产过程的的运作决决策相脱脱节。以上所所列举的的传统价价值链管管理在观观念上和和表现上上存在的的不足，80年代末开始就被一些学者和全球性的世界级企业所认识，并对改进的方法进行了广泛的研究与实践。二、价价值链管管理与竞竞争优势势的新视视角：协协同效应应自迈克克尔。波波特提出出价值链链概念并并把对其其管理作作为企业业在竞争争中获取取竞争优优势的重重要战略略以来，理理论界和和企业界界基本上上对其形形成共识识：认为为价值链链理论的的核心是是，在一一个企业业众多的的“价值活活动”中，并并不是每每一个环环节都创创造价值值。企业业所创造造的价值值，实际际上来自自企业价价值链的的某些特特定的价价值活动动，这些些真正创创造价值值的战略略活动，就就是企业业价值链链的“战略环环节”。企业业在竞争争中的优优势，尤尤其是能能够保持持长期的的优势，说说到底，是是企业在在价值链链某些特特定的战战略环节节上的优优势，而而行业的的垄断优优势来自自于该行行业的某某些特定定行业的的垄断优优势。对对此，笔笔者持赞赞同态度度，但也也有自己己的另外外一些看看法。笔笔者认为为，价值值链管理理的核心心是使企企业形成成竞争优优势，但但竞争优优势的来来源是企企业内部部的协同同效应，亦亦即企业业内部协协同。协协同效应应被分解解的各项项战略活活动实现现有机整整合，促促使企业业成本降降低，创创新能力力增强，竞竞争优势势的模仿仿性难度度加大，从从而使企企业长期期处于竞竞争优势势。所谓协协同效应应，是指指企业在在战略管管理的支支配下，企企业内部部实现整整体性协协调后，由由企业内内部各活活动的功功能来耦耦合而成成的企业业整体性性功能，它它远远超超出企业业各战略略活动的的功能之之和。企企业整体体协调后后所产生生的整体体功能的的增强，称称之为协协同效应应，可以以简单地地表示为为“1+11>2”，即即公司的的整体价价值大于于各部分分的价值值之和。正正是这种种隐性的的、不易易被识别别的价值值增值，为为企业带带来了竞竞争优势势。企业业的采购购、生产产、营销销以及人人力资源源管理的的协调统统一，各各分支机机构在资资源上的的共享、资资金上的的互补、人人员的合合理流动动等等，都都使成本本降低。另另一方面面，各项项战略活活动的协协调互补补可以使使一项新新的管理理经验得得以不断断推广和和创新，也也能够使使一项新新的技术术应用于于相关或或相似的的活动中中去，从从而使产产品不断断创新，还还可以使使有相似似顾客的的业务单单元实现现同时增增加销售售量。这这种无形形的协同同使一种种创新不不断推广广，从而而产生更更多的创创新。协同使使企业长长期具有有竞争优优势，取取决于两两个因素素：一是是协同的的作用机机制。企企业的各各项价值值创造活活动是相相互联系系的，只只有它们们互相协协调，步步调一致致，才能能使成本本不断降降低，创创新不断断出现，使使企业处处于长期期竞争优优势。协协同效应应的作用用机制可可用动态态图来表表示（见见图2）。图2协协同效应应作用机机制示意意图图3供供应链的的结构模模型图3中中管理部部门的管管理活动动要综合合分析各各种因素素，制定定出战略略规划及及发展方方向，管管理部门门把欲开开发产品品的计划划交给研研制部门门，研制制部门负负责设计计开发产产品，在在这个过过程中要要不断向向管理部部门反馈馈信息，使使其不断断调整计计划和方方向，使使之不断断完善。同同样研发发部门和和生产部部门之间间、生产产部门和和销售部部门之间间、销售售部门和和服务部部门之间间也存在在着双向向的信息息交流。另另一方面面，每个个部门之之间、部部门内部部都要接接受来自自其他各各部门的的信息，并并据此做做出反应应，把信信息传递递给其他他各个部部门。在在现代企企业中，各各部门是是处于平平等地位位的，各各部门应应在平等等的基础础上，为为实现企企业的整整体利益益最大化化，相互互协调活活动，创创造整体体的竞争争优势。如如果把企企业看作作一个系系统，它它还必须须和系统统以外的的环境不不断进行行物质、能能量和信信息的交交换，不不断调整整自己以以保持整整个系统统自身平平衡。迈迈克尔。波波特认为为，企业业竞争优优势的获获取与保保持，不不仅取决决于它对对价值链链的管理理，而且且取决于于对整个个价值系系统的适适应。二二是协同同效应的的不同模模仿性。企企业处于于竞争优优势的持持久性由由战略模模仿的困困难性所所决定。协协同造成成的竞争争优势来来源的模模糊性使使竞争对对手不知知如何模模仿。“11+1>>2”这个个式子不不是简单单的加和和，式子子中多出出的部分分即为协协同效应应产生的的竞争优优势。企企业是由由特定的的环境、组组织管理理模式、生生产技术术等各个个方面组组成的有有机统一一体，各各因素之之间有形形的及无无形的协协调人让让竞争对对手难以以识别。海海尔总裁裁张瑞敏敏把海尔尔的管理理经验总总结为：“海尔尔管理模模式=日日本管理理（团队队精神和和吃苦精精神）+美国管管理（个个性发展展和创新新）+中中国传统统文化中中的管理理精髓”。然然而海尔尔的管理理绝对不不是这三三者的简简单相加加，而三三者各占占多大比比例以及及怎样融融合在一一起是很很难被量量化的，这这就是协协同的魅魅力所在在。正因因为协同同效应的的存在，使使竞争对对手面对对已阐明明的经验验却束手手无策。价价值链管管理能产产生协同同效应，而而协同使使企业获获得竞争争优势，给给竞争对对手增加加了竞争争难度。三、价价值链管管理的发发展趋势势价值链链管理的的发展趋趋势有以以下几个个方面：1.价价值链管管理的分分解与整整合在科学学技术突突飞猛进进发展的的今天，消消费者的的需求日日益多样样化，这这就要求求社会分分工更加加细化，致致使价值值链的增增值环节节变得越越来越多多，结构构也更复复杂。一一种产品品的服务务所形成成的价值值链过程程已很少少能由一一家企业业来完成成，除非非企业具具有非常常充分的的资金和和十分全全面的能能力。于于是价值值链就开开始分解解，一些些新的企企业加入入了价值值链，并并在某个个环节建建立起新新的竞争争优势。这这种竞争争优势表表现为在在该环节节上具有有成熟、精精湛的技技术和较较低的成成本。他他们的进进入使一一些大而而全、小小而全的的企业在在竞争中中处于劣劣势，迫迫使它们们不得不不放弃某某些价值值环节，从从自己的的比较优优势出发发，选择择若干环环节培育育并增强强其竞争争能力，重重新确立立自己的的优势地地位。价价值链的的不断分分解，使使市场上上出现了了许多相相对独立立的具有有一定比比较优势势的增值值环节。这这些原本本属于某某个价值值链的环环节一旦旦独立出出来，就就未必只只对应于于某个特特定的价价值链，它它也有可可能加入入到其他他相关的的价值链链中去。于于是出现现了新的的市场机机会价值链链的整合合。即可可以设计计一个新新的价值值链，通通过市场场选择最最优的环环节，把把它们联联结起来来，创造造出一个个价值链链。在生生产能力力相对过过剩，市市场竞争争激烈的的情况下下，这种种整合的的机会也也越来越越多。由以上上分析可可见，价价值链的的分解与与整合已已成为价价值链管管理的必必然趋势势。几家家甚至多多家企业业在一个个完整的的价值链链中，各各自选取取能发挥挥自己最最大的比比较优势势的环节节，携手手合作，共共同完成成价值链链的全过过程，从从而最大大幅度地地降低最最终产品品成本，实实现更高高的增值值效益。企企业经营营的核心心，是用用最小的的投入获获取最大大的收益益，价值值链的分分解与整整合管理理能保证证企业获获得最大大的投入入产出比比。2.价价值链管管理的虚虚拟化价值链链的虚拟拟管理就就是对没没有一个个实体企企业为依依托，而而是由不不同的价价值链的的战略活活动环节节构成的的虚拟企企业的价价值活动动的协同同管理，以以达竞争争优势最最大化。显显然，它它在一定定程度上上突破了了波特的的价值链链管理范范畴。随随着科技技的进步步，电子子网络技技术的发发展及在在此基础础上虚拟拟企业的的出现、虚虚拟经营营的兴起起和发展展，价值值链的管管理必将将涌现出出虚拟化化发展趋趋势。3.价价值链管管理的供供给链管管理化趋趋势供给链链的概念念产生于于发达国国家工业业化走向向成熟的的阶段，随随着工业业经济向向知识经经济转变变，信息息化出现现，供给给链这种种适宜形形式的本本身随同同信息化化过程呈呈现业务务同步化化，供给给链从动动态上逐逐渐流程程整合、同同步化开开始向着着宽度方方面拓展展主体关关系。其其模型如如图。供给链链管理就就是指对对供给链链系统进进行计划划、协调调、控制制和优化化的各种种活动和和过程。供供给链的的管理一一方面能能拓宽企企业实际际可资利利用的资资源范围围，另一一方面，它它使得企企业能够够在保持持核心能能力的同同时，通通过将原原来属于于企业边边界内的的环节交交由外部部协作伙伙伴完成成，以更更低的成成本拥有有必要的的辅助功功能。此此外，环环境风险险也被相相应分摊摊，从而而有助于于企业降降低成本本并充分分利用现现有能力力。对于于处于从从属地位位的企业业而言，供供给链首首先有助助于增强强它们抵抵御风险险的能力力，同时时也为它它们带来来更多的的战略调调整机会会：既可可能走进进一步专专业化的的道路，也也更得于于向协作作伙伴学学习，从从而获得得更广泛泛的知识识，分享享相关的的技术能能力等。总总之，通通过分析析我们不不难得出出结论，供供给链管管理必将将是价值值链管理理的演化化方向。四、价价值链管管理的战战略应用用基于以以上对于于价值链链管理诸诸多方面面的认识识及价值值链管理理发展趋趋势的预预测，结结合当今今企业竞竞争的严严峻环境境，探讨讨价值链链管理的的战略应应用。1.分分解：强强调做精精做强，而而非做大大做全企业应应重新审审视自己己所参与与的价值值过程，从从功能与与成本的的比较中中，研究究在哪些些环节上上自己具具有比较较优势，或或有可能能建立起起竞争优优势，集集中力量量培育并并发展这这种优势势；从维维护企业业品牌角角度研究究哪些是是重要的的、核心心环节，保保留并增增强这些些环节上上的能力力，把不不具有优优势的或或非核心心的一些些环节分分离出来来，利用用市场寻寻求合作作伙伴，共共同完成成整个价价值链的的全过程程。2.整整合：设设计新的的价值链链，广泛泛利用社社会资源源在买方方市场的的态势下下，在生生产能力力相对过过剩的情情况下，市市场上就就会存在在许多相相对独立立的，且且具有一一定比较较优势的的增值环环节。对对企业来来说，这这些都是是可利用用的社会会资源。然然而，要要让这些些分散的的环节创创造出新新的价值值，必须须要用一一个价值值链把它它们有机机地串联联起来。这这就要求求我们的的企业家家掌握丰丰富的信信息，具具有创新新的观念念和敏锐锐的眼光光，并具具备相关关的知识识和经营营智慧。3.协协同：核核心竞争争能力的的培养自普拉拉哈拉德德和哈默默（19990）在在哈佛佛商业评评论发发表企企业核心心能力一一文以来来，核心心能力在在企业发发展和企企业战略略管理研研究方面面迅速占占据了主主导地位位，成为为了企业业经营和和管理的的重要理理论之一一。一些些企业的的经验实实证分析析有力地地证实了了这一理理论的主主要论点点，但在在企业的的实践中中却缺乏乏足够的的吸引力力。原因因是企业业管理者者虽然理理解核心心能力是是企业持持续竞争争优势的的源泉，却却不知道道如何养养育、维维持和转转换核心心能力。波波特（119977）以价价值链为为分析工工具，提提供企业业在经营营活动中中应抓住住关键的的价值增增值活动动，这些些价值使使增值活活动能以以比竞争争者更低低的成本本进行，正正是这些些独特的的持续性性活动构构成了企企业的核核心能力力；普拉拉哈拉德德与哈默默（19990）认认为核心心能力来来源于企企业内部部的核心心资源；Davvid J.CColllionn等（119955）在资资源竞争争：900年代的的战略中中提出企企业核心心能力来来源于企企业在产产业环境境中相对对于竞争争对手的的有“价价值”的的资源。就就此，笔笔者认为为，企业业核心能能力来源源于企业业价值链链管理的的协同效效应及企企业价值值系统（供供给链）的的整合协协调管理理。如：企业文文化、品品牌等都都可看作作企业的的核心竞竞争能力力。而它它们的培培养决不不是企业业内部价价值链的的某项战战略活动动管理的的结果，而而应来自自企业内内部整体体资源的的协同，来来自企业业的利益益攸关者者（供应应商、批批发商、零零售商、顾顾客等）创创造。4.加加强企业业战略联联盟战略联联盟是近近来国内内媒体报报道中出出现频率率相当高高的一个个词，它它是指两两个或多多个企业业之间为为了实现现一定的的战略目目的，在在一定时时期内进进行的一一种合作作安排。它它已成为为企业加加强国际际竞争力力的重要要方式之之一。实实施战略略联盟的的主要原原因是由由于企业业之间存存在着资资源的相相互依赖赖性和经经济活动动的多元元化性，这这些资源源和价值值活动在在联盟中中能够得得到新的的组合和和延伸，使使企业降降低交易易成本，获获取更多多的潜在在利润；企业在在联盟中中可以相相互学习习，形成成新的知知识和技技能等。比比如联盟盟追求的的是竞争争中的合合作，通通过对各各成员企企业技术术、管理理、资金金、信息息和市场场资源的的重新组组合，形形成新的的、更强强的协同同优势，共共同做大大市场，为为企业的的利益攸攸关者创创造最高高价值。战略联联盟不同同于企业业间的并并购，并并不强调调伙伴之之间的全全面相容容性，它它所重视视的是相相互之间间的某些些经营资资源的共共同运用用，对相相容性部部分的要要求是部部分的、有有选择的的。把握握不同的的选择，可可以组成成各种不不同类型型的合作作联盟，具具有灵活活、快速速、经济济等优势势。战略略联盟的的实施具具有以下下优点：协同性性，整合合联盟中中分散的的公司资资源，凝凝聚成一一股力量量。提高高运作速速度，尤尤其大企企业与小小企业联联盟时更更是如此此。分担担风险，使使企业能能够把握握伴有较较大风险险的机遇遇，加强强合作者者之间的的技术交交流，使使它们在在各自独独立的市市场上保保持竞争争优势。与与竞争对对手结成成联盟，可可以把竞竞争对手手限定到到它的地地盘上，避避免双方方展开两两败俱伤伤的竞争争。通过过联盟获获得重要要的市场场情报，使使营销领领域向纵纵向或横横向扩大大，使合合作者能能够进入入单方难难以渗透透的市场场，有助助于销售售的增长长。5.提提升流程程的能力力流程能能力是通通过供给给链的建建设，管管理与创创新来实实现的，不不仅包括括内部价价值链的的不断改改良和创创新，还还要统筹筹协调与与供应商商、中间间商的经经营程序序，保障障整个通通路对顾顾客需求求的快速速而协调调地反应应，内部部的研发发、生产产以及上上下游企企业的关关系都是是并购与与战略联联盟所希希望加强强的环节节。6.企企业虚拟拟化经营营虚拟化化经营是是企业在在知识网网络经济济与电子子商务环环境下的的一种重重要的经经营方式式。它有有利于增增强企业业在合作作伙伴、合合作领域域、合作作方式、各各自组织织结构选选择的灵灵活性，企企业之间间便于借借助于互互联网快快速、高高效地发发布和接接受业务务数据和和信息，既既大大降降低了风风险，又又适应电电子商务务环境的的特点，在在资源、技技术、人人员、物物流、配配送、安安全等多多方面发发挥协同同的优势势。7.价价值链外外包战略略可以预预测，在在未来，企企业将会会越来越越多地将将价值链链的非核核心环节节业务外外包给其其他企业业，特别别是中小小型企业业，这就就是价值值链的外外包战略略，它必必将成为为未来企企业关注注的热点点。它可可以有效效地降低低产品成成本，引引进和利利用外部部资源，有有效地确确立企业业的竞争争优势。从从战略上上看，业业务外包包可以给给企业提提供较大大的灵活活性，尤尤其是在在购买高高速发展展的新技技术、新新式样的的产品，或或复杂系系统的组组成零部部件方面面更是如如此。另另外，当当多个一一流的供供应商同同时生产产一个系系统的组组成部件件时，就就会降低低外包企企业的专专有资产产投资，缩缩短设计计和生产产周期。供供应商既既有相关关方面的的人才优优势，又又有专门门领域的的复杂的的技术知知识，而而且可以以不断地地更新产产品。企企业实行行价值链链的外包包战略，把把其所研研制技术术和零部部件所要要承担的的风险扩扩散到每每个供应应商身上上，就无无须承担担零部件件的研究究与开发发计划失失败的全全部风险险，也不不必为每每一零部部件系统统投资或或不断地地扩大配配件本身身的生产产能力。这这样，企企业就可可以全力力改善本本身核心心业务的的竞争能能力。例例如，日日本丰田田集团总总公司就就有1660多家家小企业业与之发发生外包包交易。由由于彼此此之间相相互依赖赖，共享享知识与与技能，共共同开发发与生产产，所以以既降低低了丰田田公司业业务的不不确定性性因素所所导致的的风险，又又降低了了生产成成本，改改进了质质量，加加速了新新产品开开发过程程。