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我国经济管理人力资源管理师第三讲人力资源培训与开发()doc13) 第三讲、人力资源的培训与开发 第一部分 基础学问 一、培训与开发的定义就是组织通过学习、训导的手段，提高员工的工作实力、学问水平和潜能发挥，最大限度地使员工的个人素养与工作要求相匹配，进而促进员工现在和将来的工作绩效提高。二、培训与开发的主要目的：1、提高工作绩效水平，提高员工的工作实力2、增加组织或个人的应变和适应实力3、提高和增加组织企业员工对组织的认同和归属三、培训的基本原则：1、战略原则2、长期性原则3、按需施教、学以致用的原则 4、全员教化培训和重点提高相结合的原则5、主动参加原则6、严格考核和择优嘉奖原则 7、投资效益原则四、培训与开发工作的特性1、培训的常常性；2、培训的超前性；3、培训效果的后延性五、培训与开发的需求分析1、 组织分析，包括：（1）组织的人力资源需求分析（2）组织的效率分析（3）组织文化的分析人力资源管理：美国马里兰高校科学院教授哥德斯坦（Goldstein,1932）首先提出组织分析的过程。组织分析就是对所要培训的组织的目标、资源和环境进行检验的过程。组织分析一般包括技术环境分析、工作效率分析、组织氛围分析三方面。还有一个要考虑的因素是企业人力资源状况的分析。2、 工作任务分析：着重强调完成某项岗位职责所需的学问、技能及看法3、 人员分析，包括：（1）人员的实力、素养和技能分析（2）绩效分析可以从一贯性、一样性、显著性三个方面来分析员工的表现。人力资源管理：两种人须要培训：在职者与即将任职者，除了以上这三种需求分析，还包括 人口统计学变量分析（在培训前对人员的年龄、性别、职位等变量加以分类、分析，以使培训安排的设计和和培训项目的实施更具针对性）。其次部分建立培训制度一、什么是培训制度培训制度，即能够干脆影响与作用于培训系统及其活动的各种法律、规章、制度及政策的总和。主要包括培训的法律和政令、培训的详细制度和政策两个方面。岗位培训制度：是企业培训制度最基本和最重要的组成部分，强调紧密结合职业，实行按需施教的原则，按职务岗位须要进行培训，以确保劳动者上岗任职的资格和实力为动身点，使其达到本岗位要求，其实质是提高从业人员的总体素养。岗位培训制度的核心是培训、考核、运用、待遇一体化的配套措施的实行。 二、起草详细培训制度时的内容要求：1、 制定员工培训制度的依据2、 实施员工培训的宗旨与目的3、 员工培训制度的实施方法4、 培训制度的核准与施行5、 培训制度的说明与修订三、详细培训制度的内容有哪些？1、 培训服务制度；2、 入职培训制度；3、 培训激励制度；4、 培训考核评估制度；5、 培训奖惩制度；6、 培训风险管理制度第三部分 培训的基本过程培训是一个系统的流程，包括培训需求分析、课程设计、培训实施过程，最终对培训效果进行评估。图表如下：下面我们分四节对这几个方面进行介绍。需 求 评 培训实施组织分析任务分析确定培训目选择和进行培训实施建立效标评价模式试验、培训目标培训效度迁移效度组织间效组织内效培训评估 第一节培训需求分析与培训安排的制定 第一单元培训需求分析一、什么是培训需求分析培训需求分析是整个培训开发工作流程的动身点，其精确与否干脆确定了整个培训工作有效性的大小。简洁的说，培训需求分析，就是了解与驾驭企业为什么培训（Why），谁须要培训(Whom)、培训什么(What)、培训的目标等一系列的分析过程。标准：就是推断企业是否须要培训即培训内容的一种活动或过程。企业依据组织发展和员工个人发展须要，通过组织分析、任务分析和人员分析的途径，确定特定工作岗位所需的学问、技能和看法的分析过程。人力资源管理详细表现为：1 确认差距。差距确认有三个环节：一是必需对所须要的学问、技能、实力进行分析，即志向的学问、技能、实力的标准或模型是什么；二是必需对现实实践中缺少的学问、技能、实力进行分析；三是必需对志向的或所须要的学问、技能、实力与现有的学问、技能、实力之间的差距进行比较分析。2 前瞻性分析3 保证人力资源开发系统的有效性4 选择培训方法，制定多样性的培训策略。5 分析培训的价值及成本。6 获得内部与外部的多方支持二、 培训需求分析的内容当我们把培训需求相关的资料收集完以后，就要从不同层次、不同方面、不同时期对培训需求进行分析。分析的内容有三大块：层次分析、对象分析以及阶段分析。（一）培训需求的层次分析1 组织层次分析。主要是确定组织范围内的培训需求，保证培训安排符合组织的整体目标与战略要求。2 工作岗位层次分析。主要是确定各个工作岗位的员工达到志向的工作业绩所必需驾驭的技能和实力。工作分析、绩效评价、质量限制报告和顾客反映等都为这种培训供应了重要信息。3 员工个人层次分析。找寻绩效差距，为将来评价培训结果和评估将来培训的须要。 （二）培训需求的对象分析1 新员工培训需求分析。主要产生于其对企业文化、企业制度不了解而不能融入企业，或是不熟识工作岗位而不能胜任新工作。通常运用 任务分析法确定其在工作中须要的技能。2 在职员工培训需求分析。由于新技术在生产过程中的应用，在职员工的技能不能满意工作须要等方面的缘由而产生培训需求，通常采纳 绩效分析法评估在职员工的培训需求。（三）培训需求的阶段分析1 目前培训需求分析。针对企业当前 存在的问题而提出的培训要求，主要是分析企业现阶段的生产经营目标，生产经营目标实现状况，未能实现的生产任务、企业运行中存在的问题等方面，指出缘由，确认培训是解决问题的有效途径。2 将来培训需求分析。主要是满意企业将来发展过程中的须要而提出的培训需求。采纳前瞻性培训需求分析方法，预料企业将来工作改变、职工调动状况、新工作职位对员工的要求及员工学问技能方面的缺陷部分。 三、培训需求分析的流程1、前期打算工作如，建立员工背景档案，原始培训需求回顾2、制定培训需求调查安排（1）制定调查行动安排；（2）确定培训需求调查工作的目标；（3）选择调查方法；（4）确定培训需求调查的内容。3、 实施培训需求调查工作（1）.提出培训需求动议或愿望；（2）调查、申报、汇总动意；（3）分析培训需求；（4）汇总培训需求看法，确认培训需求4分析与输出培训需求结果培 训 需 求 分层次分析组织层次分析工作岗位层次员工个人层次对象分析新 员老 员阶段分析（1）对培训需求调查信息进行规类、整理。进行统计、利用图表将信息表现的趋势和发布进行形象化处理。比如利用直方图、分布曲线图等工具。（2）对培训需求进行分析、总结。找出培训需求，留意个别需求和普遍需求、当前需求和将来需求之间的关系。要结合业务发展须要，依据任务的重要程度和紧迫程度进行排序。（3）撰写培训需求分析报告。依据处理结果撰写培训需求调查报告。主要包括调查背景、概述需求分析实施的主要方法和过程、阐明分析结果、主要建议与说明、附录、报告提要。四、 培训需求信息收集的方法：1：、面谈法：面谈法可以进行面对面的沟通，充分了解相关方面的信息，相互了解，建立信任关系，但须要花费较长的时间，而且对面谈技巧要求高，但它还是一种特别有效的需求分析方法2 、重点团队分析法：指培训者在培训对象中选出一批熟识问题的员工作为代表参与探讨，以调查培训需求信息。小组成员不宜太多，通常由 812 人组成一个小组，一人组织探讨，一人负责记录。要求就是成员必需能代表所培训对象的培训需求，成员要熟识需求调查中探讨的问题。3 、工作任务分析法：以工作说明书、工作规范和工作任务分析记录表作为确定员工任职的依据，通过岗位资料分析和员工现状进行对比，找寻员工的素养差距。是一种特别正规的培训需求调查方法，结论可信度高。工作任务分析记录表的设计，工作盘点（助理师级）。4 、视察法：最原始、最基本的需求调查工具之一，比较适合生产作业和服务性工作人员，不太适应于技术人员和销售人员，通常要设计一份视察记录表。5 、问卷调查法 ：调查结果间接取得，问卷设计、分析工作难度大。应留意的问题：（1）问题清晰明白，不产生歧义（2）语言简洁（3）问卷尽量采纳匿名方式（4）多采纳客观问题方式，易于填写（5）主观问题要有足够的空间填写看法 其次单元 制定员工发展规划并确定培 养目标一、确定员工发展区域 二、员工发展规划包括的主要项目有哪些 完善教化培训的方针、规章制度的执行措施体系 制定明确的员工培育理念和培育目标 明确员工培育活动的基础和任务分担 完善员工培育与人力资源管理各项职能的配套措施员 工 发 展 区确 定 培 养确定培训领确定培训对管理 型 人技能 型 人服务 型 人技 能 完 善 性技 能 提 高 性前瞻性培训新员 工 培骨干 员 工经营 者 培 设计有效的员工培育、培训体系与人才开发系统 建立运行良好的员工培训与开发机制 实施规范化、制度化的员工培训活动三、制定员工发展规划的步骤 人员需求分析 设计培育方案和发展安排 设计行动方案 培训实施 培训评估四、员工发展规划 的层次1、 按员工发展规划的层次，可分为三个层面：（1）整体发展安排；（2）培训管理安排；（3）部门培训安排2、 从规划的时间长短来划分，可分为三个部分：（1）长期发展规划（2）中期培训规划；（3）短期培训安排五、确定员工培育目标的着眼点两个着眼点：1、 企业方面，一方面，以提高企业经营活动所需的学问技能，培育企业经营活动所需的看法为目标；另一方面，以提高员工具备的学问、修养为目的。通过培训，将企业的经营理念、经营方针、经营战略渗透到整个组织内。2、 员工方面，通过培训提高员工的学问水平和工作实力，从而提高员工的能动性，达到员工自我实现的目的。 第三单元确定培训对象一、用绩效分析方法确定培训需求和培训对象（绩效分析）步骤如下：（1）通过绩效考评明确绩效现状：能够供应员工现有绩效水平的有关证据，可以运用从纯粹主观推断到客观的定量分析之间的各种方法。（2）依据工作说明书或任务说明书分析绩效标准或志向绩效（3）确认志向绩效与实际绩效的差距（4）分析绩效差距的成因及绩效差距的重要性：主要是分析这种差距对个人的后果是什么，对部门的后果是什么，对组织的后果是什么。（5）依据绩效差距缘由分析确认培训需求和培训对象：为什么培训，培训什么，培训多少，培训谁（6）针对培训需求和培训对象拟定培训安排二、运用任务与实力分析方法确定培训需求和培训对象（任务分析）（1）依据任务分析获得相关信息 （2）对工作任务进行分解和分析:以工作说明书、工作规范和工作任务分析记录表作为确定员工任职的依据，通过岗位资料分析和员工现状进行对比，找寻员工的素养差距。是一种特别正规的培训需求调查方法，结论可信度高。（3）依据工作任务分析结果确定培训需求和培训对象：重复性需求，短期性需求，长期性需求。三、依据组织发展须要分析确定培训需求和培训对象（ 组织层次需求分析）主要步骤如下：（1）确认培训标准：问题需求，精确找出组织存在的问题，即现有状况与应有状况之间的差距。（2）确认培训可以解决的问题（3）确认培训资源（4）确定培训对象：依据组织须要确定培训对象应考虑的因素有： 反映组织将来要求的人事安排； 营造有利于培训成果转换的组织培训气候； 改善组织气氛与个体满足度 每个工作所包含的完成这些任务须要的每个工作所包含的任务完成这些任务须要的技能衡量完成该工作的最低绩 任务水平分析可以供应四、 确定培训对象的基本原则：（1）当其需，当其时：在最须要的时候选择最须要培训的人进行培训。（2）当其位：针对详细的岗位或职位及其在组织运营中的重要程度选员。（3）当其愿：充分体现员工个人发展愿望与组织须要的结合。 第四单元 常用的培训方法 一、培训方法的定义：培训方法是指为了有效地实现培训目标而确定的手段和技法。它必需与教化培训需求、培训课程、培训目标相适应，它的选择必需结合培训对象的特点。二、常用的培训方法基本的培训方法：有五类：干脆传授法、实践法、参加法、相宜行为调整和心理训练的培训方法、科技时代的培训方式。下面分别介绍这几种培训方法的适用性及其特点。1 、干脆传授法：相宜学问类的培训，特点：信息沟通的单向性和培训对象的被动性。详细形式：（1）讲授法，又称课堂演讲法，是最基本的培训方法：灌输式讲授、启发式讲授、画龙点睛式讲授。（2）专题讲座法：内容可能不具备较好的系统性。（3）研讨法：围绕一个或几个专题进行沟通，相互启发。有集体探讨、分组探讨、对立式探讨三种形式。2 、实践法：相宜技能性的培训，以驾驭工作中所须要的学问、技能为目的。特点：将培训内容与实际工作干脆相结合，具有好用、经济、有效的优点。详细方式：（1）工作指导法，又称教练法、实习法。（2）工作轮换（3）特殊任务法，此法常用于管理培训。（4）个别指导法3 、参加法：相宜综合性实力的提高与开发。有六种方式：自学、案例探讨法、头脑风暴法、模拟训练法、敏感性训练法、管理者训练法。（1）自学：指定学习材料让员工学习、网上学习、电视教化（2）案例探讨法：是一种信息双向性沟通的培训方式，将学问传授与实力提高融合到一起，分为案例分析法和事务处理法两种。案例培训法中的案例用于教学时必需具备三个特点： 内容真实； 案例中应包含肯定的管理问题； 案例必需有明确的目的；A：案例分析法，又称个案分析法，有描述评价型和分析决策型两种。B：事务处理法，自编案例。自编案例的内容应包括：案例的内容简介案例发生的背景（5W2H 的原则）实际解决的对策得出的阅历教训。注：5W2H，Who（何人），When（何时），Where（何地），What（何事），Which（何物），How（如何做），How much（费用）。（3）头脑风暴法，又称研讨会法、探讨培训法、管理加值训练法。特点，相互启迪思想、激发创建性思维、最大限度地发挥创建实力、供应解决问题更多更佳的方案。（4）模拟训练法, 以工作中的实际状况为基础，将实际工作中可利用的资源，约束条件和工作过程模型化，学员在假定的工作情景中参加活动，学习从事特定工作的行为和技能，提高其处理问题的实力。（5）敏感性训练法，又称 T 小组法。简称 ST(Sensitivity Training)法,适用于组织发展训练，晋升前的人际关系训练，中青年管理人员的人格训练；新进人员的集体组织训练等（6）管理者训练法，简称 MTP 法（Manager Training Plan），是产业界最为普遍的对管理人员的培训方法。旨在使学员系统地学习，深刻地理解管理的基本原理和学问，从而提高其管理实力。4 、相宜行为调整和心理训练的培训方法（1）角色扮演法（2）行为仿照法（3）拓展训练5 、一些特别的培训方法（1）网上培训 ； （2）计算机协助教学，简称 CAI(Computer Assisted Instruction) ；(3)心智技能模拟培训法（时勘，1990）；（4）虚拟培训心智技能模拟培训法：随着高科技的发展，生产设备自动化的程度越来越高，在员工技术实力的各要素中，心智技能也越来越占据主导地位。所谓的心智技能是在活动过程中积累起来的一种调整智能活动方面的阅历，它是技术实力的核心内容。心智技能的形成要经验三个阶段，一是模式定向阶段，其次，模式操作阶段，第三，模式内化阶段。心智技能培训法就是通过系统分析的方法查明人机交互作用的主要特征，研制出心理教学模拟器，然后让模拟器有序地呈现生产活动中出现的问题，分析专家解决问题的思维过程，建立心理模型，依据员工现有的接受水平，编写出能反映专家阅历的培训教材，从而完成专家经验外化的过程。成就动机培训法：最早由美国心理学家麦克米兰（Mcclelland）提出，认为，一个企业的胜利取决于成就须要的人的多寡，企业家的责任就是将成就须要转化为经济发展的动力，这种培训就是教给参与者如何象成就须要者那样思索和行动，发展适合自己的安排，并在工作中学会推陈出新。 第五单元制定培训规划、安排与经费预算一、 制定培训规划的原则和 主要内容 原则：政策保证、系统完善、广泛适应、务求实效 内容：1、培训项目的确定2、培训内容的开发3、实施过程的设计4、评估手段的选择 5、培训资源的筹备6、培训成本的预算二、 制定培训规划的步骤和方法1、培训需求分析：确定员工现有绩效是否须要提高的机制。2、工作说明：用来推断某一培训规划应包括什么、不包括什么的机制。3、工作任务：用来分析培训的特别要求的机制。4、排序：排序依靠于对任务说明的结果的检查与分析5、陈述目标6、设计测验：推断：测验仅用于培训结束时，以便对培训结果进行评价。7、制定培训策略8、设计培训内容9、试验：推断,培训规划设计好以后，可以通过试验性的培训来推断培训规划的优缺点并加以改进，以保证培训规划的有效性。三、 制定年度培训安排的步骤和内容 步骤：1、依据培训需求分析结果汇总培训看法，制定初步安排。依据看法、培训重要程度和迫切程度排列培训需求，并依据培训资源制定初步的培训安排和培训预算。2、管理者对培训需求、培训方式、培训预算进行审批。3、培训部门组织支配企业内部培训过程，确定培训老师和教材，或联系外派培训工作。4、后勤部门对与内部培训有关的场地、设备、工具、食宿、交通予以落实。5、培训部门依据确认的培训时间编制培训次序表，并告知相关部门和单位。 内容： 背景分析与需求调查结果分析：培训的目的与原则 培训需求：问题需求， 培训目标设定 培训对象的设定 培训内容： 行动安排：培训的课程支配，培训的时间、地点、培训的形式和方式，培训老师的选择 考评方式：预期效果与评价方法 预算四、 培训安排的经费预算对培训项目进行成本收益分析，主要通过会计方法确定培训项目的经济收益，需从成本、收益两个方面的信息加以考虑1、 培训成本预算：培训成本包括干脆成本和间接成本。干脆成本包括培训材料、培训设备、培训师的师资费、教室的租金、学员的差旅费等。间接成本是指培训期间受训者的工资、福利、时间等的支付以及由误工所造成的损失。计算培训成本的方法有两种：利用资源需求模型计算；利用会计方法计算。2、 培训的收益：培训收益一般为潜在收益。用来确定收益的方法：(1)、运用技术、探讨及实践证明与特定培训安排有关的收益(2)、在企业大规模投入资源之前通过试验性培训，评价一小部分受训者所获得的收益(3)、通过对胜利者的视察，可帮助企业确定胜利者与不胜利者的绩效差别 其次节培训资源的发展与管理 一、培训机构的选择学问点：1、培训供应商包括询问人员、询问公司或探讨所。企业通过征询建议书来选拔能够供应培训服务的询问机构和供应商，它供应了评价询问的一整套规范的标准。2、企业为节约成本可通过测试和抽样的方法来考核哪些人属于培训的目标人选3、选择培训机构，受设计者对资源依据的选择或对重点选择的影响。有三种基本的资源依据被用来作为进行培训机构选择决策的基础：培训内容；接受课程培训的学员；企业本身的特点。4、选择培训供应商应考虑的有关问题： 该公司在设计和传递培训方面有多少和哪些类型的阅历； 该公司人员构成及对员工的任职资格要求； 曾经开发过的培训项目或拥有的客户； 为其供应服务的客户供应的参考资料； 可说明所供应的培训项目是卓有成效的证据； 该公司对本行业、本企业发展状况的了解程度； 询问合同中提出的服务、材料和收费等事宜； 该供应商以前的顾客及专业组织对其声誉、服务和阅历的评价； 二、培训课程的设置 1 、设置培训课程的基本环节 课程定位：确定课程的性质和类别 确定目标：明确课程的目标领域和目标层次 注意策略：充分留意教者的培训观念与学者的学习风格 选择模式：优化教学内容，调动教学资源，遴选教学方法 进行评价：检验目标是否达到。2 、设置培训课程的原则 符合企业和学习者的需求； 符合成人学习者的认知规律,这是课程设计的主要原则； 体现企业培训功能的基本目标；3 、课程模块设计：课程内容设计；课程教材设计；教学模式设计；教学活动设计；课程实施设计；课程评估设计4 、培训课程设计的流程前期的打算工作；设定课程目标；收集信息和资料；课程模块设计；课程预演；信息反馈与课程修订课程实施是整个课程设计过程中的一个实质性的阶段。 三、教材的开发与老师的选配1 、在培训中所使 用的印刷材料有：工作任务表、岗位指南、学员手册、培训者指南、测样试卷3 、 在培训课程设计中老师实力的凹凸、老师的实力结构、老师的授课技巧对培训效果起着至关重要的影响。 4 、 培训老师有两大来源： 来 源 类型优点缺点企 业 外部聘请选择范围大，可获得高质量的培训老师资源；可带来很多全新的理念；对培训对象具有较大吸引力；可提高培训档次，引起企业重视；简单营造氛围，促进培训效果。企业与其之间缺乏了解，加大培训风险；对企业及其培训对象缺乏了解，可能降低培训适用性；可能由于缺乏实际工作阅历，导致纸上谈兵，成本高；企 业 内部对各方面状况比较了解，更加有针对性，提高效果；与培训对象熟识，不易于树立威望；可能影响培训对象的参加看法；内部选择范围较开发保证培训中沟通的顺畅；培训相对易于限制；内部开发老师资源成本低小，不易开发出高质量的老师队伍；老师看待问题受环境确定，不易上升到新高度 第三节 培训效果评估 一、培训效果与培训评估的含义培训评估是指收集培训成果以衡量培训是否有效的过程；培训效果是指企业和受训者从培训当中获得的收益。培训评估技术通过培训效果评估指标及评估体系，对培训是否达到预期目标、培训是否具有成效进行检查与评价。二、培训评估运用的成果培训成果是培训者和企业用来评价培训项目的尺度，分为认知成果、技能成果、情感成果、绩效成果及投资回报率三、培训评估的层次在对培训项目进行评估时，首先应当考虑的是选取什么样的效标来评价培训效果。1、反应评估，测量的是受训者对培训的印象或看法。如，培训是否有价值？员工是否从培训中学习了许多内容？学员是否感受到培训带来的帮助？这些数据通常通过问卷调查、面谈视察、综合面谈来获得。2、学习评估，主要测量学员通过培训学习了多少内容，常用的方法有测试法、角色扮演法、模拟练习法等3、行为评估，关注的的受训人员行为变更的程度，这个问题就牵涉到培训迁移的问题。培训后，受训人员在工作中的行为方式有多大程度的提高？绩效考核的结果是否较受训前有所提高？主要方法有问卷调查法、行为视察法、访谈法、绩效评估法、任务项目法等。4、结果评估，主要从组织绩效方面来考察培训效果。培训后，企业的业绩是否有明显的好转？主要通过个人与组织绩效指标、成本效益分析、投资回报率、客户与市场调查等指标来考察。投资回报率项目净利润/项目成本×100四、培训评估的一般流程一般说来，培训评估包括以下六个步骤： 1、 、 分析培训需求 ，暂定评估目标进培训需求分析是培训项目设计的第一步，也是培训评估的第一步。在培训项目实施之前，必需把培训评估的目的明确下来。多数状况下，培训评估的实施有助于对培训项目的前景做出确定，重要的是，培训评估的目的将影响数据收集的方法和所要收集的数据类型。2、 、 建立培训评估数据库进行培训评估之前，企业必需将培训前后发生的数据收集齐备，因为培训数据是培训评估的对象 。培训的数据根据能否用数字衡量的标准可以分为两类：硬数据和软数据。硬数据是对改进状况的主要衡量标准，以比例的形式出现，是一些易于收集的无可争论的事实。这是最须要收集的志向数据。硬数据可以分为四大类：产出，质量、成本和时间，几乎在全部组织机构中这四类都是具有代表性的业绩衡量标准。有时侯很难找到硬数据，这时，软数据在评估人力资源开发培训项目时就很有意义。常用的软数据类型可以归纳为六个部分：工作习惯、氛围、新技能、发展、满足度和主动性。 3 、确定培训评估的层次 ，选择评估方法4、 、 调整培训项目基于对收集到的信息进行仔细分析，人力资源开发部门就可以有针对性地调整培训项目。假如培训项目没有什么效果或是存在问题，人力资源开发人员就要对该项目进行调整或考虑取消该项目。假如评估结果表明，培训项目的某些部分不够有效，例如，内容不适当、授课方式不适当、对工作没有足够的影响或受训人员本身缺乏主动性等，人力资源开发人员就可以有针对性地考虑对这些部分进行重新设计或调整。 5 、沟通培训项目结果一般来说，企业中有四种人是必需要得到培训评估结果的。最重要的一种人是人力资源开发人员，他们须要这些信息来改进培训项目。只有在得到反馈看法的基础上精益求精，培训项目才能得到提高。管理层是另一个重要的人群，因为他们当中有一些是决策人物，确定着培训项目的将来。评估的基本目的之一就是为妥当地决策供应基础。应当为接着这种努力投入更多的资金吗?这个项目值得做吗?应当向管理层沟通这些问题及其答案。第三个群体是受训人员，他们应当知道自己的培训效果怎么样，并且将自己的业绩表现与其他人的业绩表现进行比较。这种看法反馈有助于他们接着努力，也有助于将来参与该培训项目学习的人员不断努力。第四个群体是受训人员的干脆经理。五、撰写评估报告（一）导言说明评估实施背景，介绍评估目的和评估性质，原始培训评估分析，撰写者必需说明此评估方案实施前是否有过 类似的评估。如有过，要从中发觉缺陷或失误。 （二）概述评估实施的过程要交待清晰评估方案的设计方法、抽样及统计方法、资料收集方法和评估所依据的量度指标。 （三）阐明评估结果 （四）说明、评论评估结果和供应参考看法（五）附录内容包括收集和分析资料用的图表、问卷、部分原始资料等。 （六）报告提要对报告要点的概括，旨在帮助读者快速驾驭优点。要求简明扼要。内容上要主次分明、详略得当，构成有机联系 的整体。 本文来自网络，请不要运用盗版，感谢阅读版权全部 2010本文来自网络，请不要运用盗版，感谢阅读版权全部 2010本文来自网络，请不要运用盗版，感谢阅读版权全部 2010本文来自网络，请不要运用盗版，感谢阅读版权全部 2010本文来自网络，请不要运用盗版，感谢阅读版权全部 2010本文来自网络，请不要运用盗版，感谢阅读版权全部 2010本文来自网络，请不要运用盗版，感谢阅读版权全部 2010本文来自网络，请不要运用盗版，感谢阅读版权全部 2010本文来自网络，请不要运用盗版，感谢阅读版权全部 2010本文来自网络，请不要运用盗版，感谢阅读版权全部 2010本文来自网络，请不要运用盗版，感谢阅读版权全部 2010本文来自网络，请不要运用盗版，感谢阅读版权全部 2010本文来自网络，请不要运用盗版，感谢阅读版权全部 2010本文来自网络，请不要运用盗版，感谢阅读版权全部 2010本文来自网络，请不要运用盗版，感谢阅读版权全部 2010本文来自网络，请不要运用盗版，感谢阅读版权全部 2010本文来自网络，请不要运用盗版，感谢阅读版权全部 2010本文来自网络，请不要运用盗版，感谢阅读版权全部 2010本文来自网络，请不要运用盗版，感谢阅读版权全部 2010本文来自网络，请不要运用盗版，感谢阅读版权全部 2010本文来自网络，请不要运用盗版，感谢阅读版权全部 2010本文来自网络，请不要运用盗版，感谢阅读版权全部 2010