海尔战略规划培训课件.PDF

1Haier_Training_2009_Strategy_Development.pptx海尔战略规划培训海尔战略规划培训罗兰罗兰贝格战略学校贝格战略学校青岛，2009年7月2Haier_Training_2009_Strategy_Development.pptx目录页码目录页码前言前言5A.BLM回顾回顾6B.战略规划战略规划11B.1 远景远景&目标制定目标制定15B.2 战略性规划流程战略性规划流程23B.3 经典战略规划经典战略规划33B.3.1 公司内部分析34B.3.1.1 常用比率分析36B.3.1.2 价值驱动分析42B.3.1.3 收益分析48B.3.1.3.1 产品-客户矩阵49B.3.1.3.2 ABC分析法53B.3.1.4 资源分析56B.3.1.4.1 核心竞争力57B.3.1.4.2 价值链61B.3.1.5 商业系统分析65This document was created for the exclusive use of our clients.It is not complete unless supported by the underlying detailed analyses and oral presentation.It must not be passed on to third parties except with the explicit prior consent of Roland Berger Strategy Consultants.3Haier_Training_2009_Strategy_Development.pptx目录页码目录页码B.3.2 市场和环境分析74B.3.2.1 市场、客户细分和细分市场的盈利能力75B.3.2.2 竞争生态和竞争对手分析82B.3.2.3 环境发展趋势88B.3.2.4 波特五力分析模型92B.3.2.5 情景分析法97B.3.3 综合分析法（公司和市场分析）103B.3.3.1 SWOT分析104B.3.3.2 组合式分析技术109B.3.3.2.1价值组合111B.3.3.2.2市场增长/市场相对份额矩阵116B.3.3.2.3市场吸引力-竞争优势矩阵119B.3.3.2.4技术组合124B.3.3.2.5生命周期-市场竞争地位组合128This document was created for the exclusive use of our clients.It is not complete unless supported by the underlying detailed analyses and oral presentation.It must not be passed on to third parties except with the explicit prior consent of Roland Berger Strategy Consultants.4Haier_Training_2009_Strategy_Development.pptx目录页码目录页码B.4 战略选择形成模型战略选择形成模型133B.4.1 安索夫矩阵134B.4.2 波特通用战略142B.5 战略评估和选择工具战略评估和选择工具146B.5.1 商业计划147B.5.2 敏感性分析155B.5.3 博弈论160B.5.4 评分模型167B.5.5 差异分析174B.6 战略规划的战略规划的7个基本原则个基本原则178C.战略规划实践战略规划实践180This document was created for the exclusive use of our clients.It is not complete unless supported by the underlying detailed analyses and oral presentation.It must not be passed on to third parties except with the explicit prior consent of Roland Berger Strategy Consultants.5Haier_Training_2009_Strategy_Development.pptx前言前言6Haier_Training_2009_Strategy_Development.pptxA.BLM回顾回顾7Haier_Training_2009_Strategy_Development.pptxBLM课程回顾课程回顾课程的课程的3大部分：大部分：战略战略 执行执行 领导力领导力BLM是一个用于战略制定与执行联接的方法与平台是一个用于战略制定与执行联接的方法与平台它从市场分析、战略意图、创新焦点、业务设计、关键任务、正式组织、人才、氛围与文化以及领导力等各个方面帮助管理层进行经常性的战略制定、调整及执行跟踪它从市场分析、战略意图、创新焦点、业务设计、关键任务、正式组织、人才、氛围与文化以及领导力等各个方面帮助管理层进行经常性的战略制定、调整及执行跟踪此次课程重点是介绍上述此次课程重点是介绍上述9个方面的具体内容及其关联度，帮助参加者从整体上端到端地了解一个全面、深入并可以落地的战略是如何制定与执行的个方面的具体内容及其关联度，帮助参加者从整体上端到端地了解一个全面、深入并可以落地的战略是如何制定与执行的市场结果市场结果氛围与文化氛围与文化关键任务正式组织人才关键任务正式组织人才市场洞察市场洞察业务设计业务设计创新焦点战略意图创新焦点战略意图?业绩业绩?机会机会差距差距战略执行执行领导力领导力BLM回顾回顾8Haier_Training_2009_Strategy_Development.pptx业务领先模型-战略业务领先模型-战略市场结果市场结果关键任务正式组织人才氛围与文化关键任务正式组织人才氛围与文化业务设计创新焦点业务设计创新焦点?业绩业绩?机会机会差距差距战略执行战略执行领导力领导力市场洞察市场洞察战略意图战略意图市场洞察力市场洞察力战略意图战略意图业务设计业务设计创新焦点创新焦点 组织机构的方向和最终目标，与公司的战略重点相一致 了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经济状况以找到机遇和风险,目标是：解释市场上正在发生什么以及这些改变对公司来说意味着什么 进行与市场同步的探索与试验。从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场的实验探索新想法，谨慎地进行投资和处理资源，以应对行业的变化 对外部的深入理解，为利用内部能力和战略控制点探索可替代的业务设计提供了基础。业务设计涉及五要素：选择客户选择客户、价值主张、价值获取、活动范围和战略控制。价值主张、价值获取、活动范围和战略控制。BLM回顾回顾9Haier_Training_2009_Strategy_Development.pptx战略意图业务设计创新焦点市场洞察力战略意图业务设计创新焦点市场洞察力远景远景&目标战略规划：公司内、外部分析战略周期、战略规划工具、战略形成模型、战略评估手段目标战略规划：公司内、外部分析战略周期、战略规划工具、战略形成模型、战略评估手段 战略的执行战略的执行我们通过丰富的工具和手段让战略规划具有更强的可操作性我们通过丰富的工具和手段让战略规划具有更强的可操作性(1/2)BLM模型模型战略规划结构模型战略规划结构模型资料来源：海尔，罗兰贝格10Haier_Training_2009_Strategy_Development.pptx我们通过丰富的工具和手段让战略规划具有更强的可操作性我们通过丰富的工具和手段让战略规划具有更强的可操作性(2/2)业务设计创新焦点战略战略市场洞察力战略意图远景远景&目标制定战略性规划流程公司内部分析市场和环境分析综合分析法战略选择生成模型战略评估和选择工具目标制定战略性规划流程公司内部分析市场和环境分析综合分析法战略选择生成模型战略评估和选择工具业务设计市场洞察力战略意图创新焦点BLM模型战略规划工具战略规划工具关联性强有关联性资料来源：海尔，罗兰贝格11Haier_Training_2009_Strategy_Development.pptxB.战略规划战略规划B.1 远景&目标制定B.2 战略性规划流程B.3 经典战略规划B.4 战略选择形成模型B.5 战略评估和选择工具12Haier_Training_2009_Strategy_Development.pptx战略是通过取舍设计出的一系列产生可持续竞争优势的行动的整合战略是通过取舍设计出的一系列产生可持续竞争优势的行动的整合整合整合:即采取互相关联的行动(单一的行动通常可以被竞争对手追上，因此不能产生可持续的优势)行动行动:战略应是一系列的行动所形成的一个整体规划(巧合不是战略)可持续性可持续性:成功的战略会是长期持续的；策略，本质上是操作层面的，只能建造短期的优势；而战略是实现长远目标的“游戏计划”竞争竞争:战略让公司抢占市场，甚至击败对手优势优势:战略让公司可以充分发挥已有的优势取舍取舍:战略上必要的取舍能最优化企业资源，也让竞争对手难以模仿13Haier_Training_2009_Strategy_Development.pptx清晰的目标清晰的目标,对竞争环境的了解对竞争环境的了解,资源的评估资源的评估,和有效的执行组成了成功的战略和有效的执行组成了成功的战略成功的战略成功的战略有效的执行有效的执行简单和一致的长期目标简单和一致的长期目标对竞争环境的深入理解对竞争环境的深入理解对资源和能力的客观评估对资源和能力的客观评估海尔必须系统地、长期一致地对战略规划体系进行支持海尔必须系统地、长期一致地对战略规划体系进行支持14Haier_Training_2009_Strategy_Development.pptx在战略的每个层面上在战略的每个层面上,公司都应该取得竞争优势公司都应该取得竞争优势工具和流程工具和流程 公司设立目标 要实现目标,公司要有竞争优势 用针对性的工具和流程来建立竞争优势公司战略公司战略以其竞争的行业和市场来决定公司的业务范围业务战略业务战略确定公司怎样在某一个行业或市场竞争职能战略职能战略通过不同部门（生产,研发,人事和财务）来阐述和实行战略目标目标资料来源：罗兰贝格15Haier_Training_2009_Strategy_Development.pptxB.1 远景远景&目标制定目标制定16Haier_Training_2009_Strategy_Development.pptx远景包含了公司的目标远景包含了公司的目标 它直接的形成了公司战略并整合所有组织成员的努力它直接的形成了公司战略并整合所有组织成员的努力远景远景 定义公司的战略意图(公司的目标和公司形象)表明公司的发展方向 包含对公司总体目标的共同理解 保证能够有系统地掌握未来的成功方向 优先化满足客户的期待 引导公司的行动向着同一个方向 让公司拥有主动权 在选择时懂得取舍.是很重要的，如果能够是很重要的，如果能够.17Haier_Training_2009_Strategy_Development.pptx远景会引导公司的行动向着同一个方向，因此也能够在不断变化的竞争环境中保持管理的连续性远景会引导公司的行动向着同一个方向，因此也能够在不断变化的竞争环境中保持管理的连续性加剧的市场压力加剧的市场压力 客户 消费行为变化更快 产品 变得更为相似 改变战略先发制人的优势价值链/业务转移的解构价值创新 股东 更多地关注于良好的资产管理和持续的价值创新 员工 更多地关注保持知识资产的重要性竞争对手的战略改变股东的期望改变竞争对手的战略改变股东的期望改变改变的速度上升改变的速度上升 技术创新 产品生命周期更短远景远景在不断变化的竞争环境中保持管理的连续性在不断变化的竞争环境中保持管理的连续性18Haier_Training_2009_Strategy_Development.pptx远景目标的制定让公司的未来和预期的长期战略位置保持一致远景目标的制定让公司的未来和预期的长期战略位置保持一致“正向链从当前公司的组织结构来推测公司未来的景象“反向链从预期未来十到十五年公司的位置出发来回想当前公司应处位置变化的程度时间短期长期高低外推法回推法外推法回推法资料来源：罗兰贝格外推法回推法外推法回推法(B)(A)不同的战略路径不同的战略路径-综合-取舍19Haier_Training_2009_Strategy_Development.pptx好的远景传递了公司所需要完成的目标的生动描述好的远景传递了公司所需要完成的目标的生动描述“我们的职责就是要让您出行的时候首先选择铁路”(法国国营铁路公司)“我要利用我们技术让没有电子产品知识的人都可以使用它。我要让每一个人都可以拥有能让自己尽情工作的个人电脑”(史蒂芬乔布斯,苹果)“我们要做世界旅行业毋庸置疑的领导者”(英国航空公司)“每个家庭都要有一台微软的电脑”(比尔盖茨)“我们希望使人们即使在最狭小的空间，消耗最少能源，也能够同时享受到最好的声音和视觉体验”(索尼)“我们希望帮助人们通过功能、外表、舒适度和质量等指标找到最好的产品，从而可以让他们发挥自己最高的水平”(阿迪达斯)资料来源：罗兰贝格“领先时代，永续发展，成为第一竞争力的美好住居生活解决方案提供商”“领先时代，永续发展，成为第一竞争力的美好住居生活解决方案提供商”海尔集团海尔集团20Haier_Training_2009_Strategy_Development.pptx通过目标的制定来表明公司存在的价值通过目标的制定来表明公司存在的价值考虑公司实现目标的不同方面 描述当前情况 重点围绕客户需求 对公司内和公司外都有明确的表述 必须足够精确以开展行动 随时间而变化(金融危机，新的总裁等)如何去经营?公司对社会有什么样的贡献?这家公司跟别的公司有什么不一样?如何对待员工和客户?公司的立场是什么?目标资料来源：罗兰贝格21Haier_Training_2009_Strategy_Development.pptx定义公司目标的四个维度定义公司目标的四个维度资料来源：Jauch/William：商业方案和战略管理目标目标外部环境外部环境来自股东、政府、竞争对手和供应商等的要求.资源和内部关系资源和内部关系潜在的公司资源和内部关系(公司员工等)管理层的价值体系管理层的价值体系公司管理层的价值体系决定哪些是公司想要的和哪些是不想要的公司过去的战略和发展公司过去的战略和发展新的目标常见是建立于过去的目标的基础上22Haier_Training_2009_Strategy_Development.pptx成功设立的目标能够成功设立的目标能够抓住员工的注意力和兴趣抓住员工的注意力和兴趣?用简单表述让所有人都能清楚的了解公司的目标涉及组织结构涉及组织结构?包含整个公司中可以被广泛采用的知识和专业技术创造前进动力创造前进动力?建立和保持公司目标的承诺保持不断更新保持不断更新?定期地讨论和更新公司的整体目标和方向23Haier_Training_2009_Strategy_Development.pptxB.2 战略性规划流程战略性规划流程24Haier_Training_2009_Strategy_Development.pptx战略性规划能够帮助公司实现预期的战略战略性规划能够帮助公司实现预期的战略战略性规划流程环境审视环境审视战略执行战略执行评估评估&管控管控社会环境(通常的外部压力)任务环境(行业分析)结构(行政管理系统)文化(信仰,预期,价值)资源(资产,能力,竞争力,知识)内部外部战略规范化设计战略规范化设计远景存在的意义目标得到什么样的结果，时间期限战略为实现远景和目标所制定的计划方针制定决策的指导方针程序为了实现计划的行动预算程序所需要的支出流程完成任务的一系列步骤监督实际绩效和提供修正的流程资料来源：Hunger/Wheelen 1998123425Haier_Training_2009_Strategy_Development.pptx环境审视战略性规划流程的起点应该是进行详细的环境审视战略性规划流程的起点应该是进行详细的环境审视定义目的手段定义目的手段 监督、评估和传播公司的外部和内部环境信息 鉴别那些会对公司未来产生影响的外部和内部环境因素SWOT分析分析 在社会环境下分析来自外部的机会和威胁，考虑到例如：社会文化，经济情况，技术实力和政治以及法律等方面的因素 通过对公司的结构、文化和资源进行分析，了解公司内部的优势和劣势126Haier_Training_2009_Strategy_Development.pptx战略规范化设计战略规范化设计为公司提供了一种标准化的长期公司管理规划战略规范化设计为公司提供了一种标准化的长期公司管理规划定义要素定义要素为有效管理外部环境带来的机会和威胁，同时考虑到公司内部的优势和劣势，制定一份长期的公司规划战略目标的定义战略目标的定义 什么是区别公司与同类型公司并确定公司的经营范围（产品/服务）的唯一宗旨？对目标的详细说明对目标的详细说明 实现什么样的目标，时间期限和实现到什么样的程度？例如:盈利能力 效率 增长率 股东财富 市场份额 其他战略的制定战略的制定 用于解释公司关于如何实现它的远景和目标的综合性规划所包含什么内容？可能的3种战略:公司层面 业务层面 职能层面设定指导方针设定指导方针 通过什么样的指导方针和决策制定将战略的规范化制定和对它的执行联系起来227Haier_Training_2009_Strategy_Development.pptx战略的执行战略的执行界定了如何将战略转化为行动的步骤战略的执行界定了如何将战略转化为行动的步骤通过程序的开发、制定成本和流程将战略和方针转化为具体行动的步骤给整个公司组织的总体文化、结构和/或管理体系带来变化方案方案 为实现单一目标的一系列行动步骤 制定一个行动导向的战略 例如:对公司结构进行调整 改变公司内部的文化成本成本 通过费用的形式来表示公司的方案实施 列出每个方案的详细支出流程流程 一系列有序的步骤和手段来详细解释如何完成一个任务定义要素定义要素328Haier_Training_2009_Strategy_Development.pptx评估和管控可以针对在之前执行的战略规划中表现出的弱点评估和管控可以针对在之前执行的战略规划中表现出的弱点评估和管控一系列监视绩效结果和公司业务的程序，以比较实际绩效和期望绩效在绩效结果的基础上，可以针对战略制定和/或战略执行进行必要的修正定义目的定义目的429Haier_Training_2009_Strategy_Development.pptx传统战略规划包含两个维度：自上而下和自下而上的规划传统战略规划包含两个维度：自上而下和自下而上的规划 通过一个主要的目标指导战略规划 对目标有一个整体的规范 少数人负责进行规划 只规划了那些容易进行规划的方面 在操作层面的阻力 目标和下属业务单元可支配资源不匹配 在操作层面更容易进行设想 制定者具有更大的主观能动性 更好的保证了分部门执行规划的可行性 对于规划问题的所有方面没有一个全面的了解 各个子规划的综合往往都不具有逻辑顺序 限制了每个子单元中独立的目标和方法自上而下自上而下管理方针自下而上自下而上在业务单元中进行战略制定和审核30Haier_Training_2009_Strategy_Development.pptx海尔提出的创新的“倒三角”战略规划海尔提出的创新的“倒三角”战略规划自上而下自上而下针对每个业务单元的战略方针针对每个部门领导的战略方针等针对项目管理的战略方针等针对每个业务单元的战略方针针对每个部门领导的战略方针等针对项目管理的战略方针等资料来源：罗兰贝格31Haier_Training_2009_Strategy_Development.pptx战略落地线战略落地线(对赌对赌)：提供资源和机制，抓住机会，帮经营体成功：提供资源和机制，抓住机会，帮经营体成功战略企划线战略企划线(价值主张价值主张)：市场企划，创造机会，竞争力提升：市场企划，创造机会，竞争力提升国美国美终端经营体终端经营体苏宁苏宁终端经营体终端经营体Lowes终端经营体终端经营体38个大客户个大客户326个个对开门经营体对开门经营体SCM流程流程161模式模式供应链经营体机制供应链经营体机制PLM流程创新流程创新型号经营体机制型号经营体机制PMS创新流程创新流程用户创新机制用户创新机制单型号竞争力提升机制单型号竞争力提升机制企划经营体机制企划经营体机制人单酬合一机制人单酬合一机制盈利模式盈利模式客户经营体机制客户经营体机制人单合一、人店合一体系人单合一、人店合一体系内外勤机制内外勤机制38个市场经营体个市场经营体35人力人力财务财务农村经营体农村经营体企划财务营销订单物流人力企划财务营销订单物流人力PL长长研发经营体研发经营体9个供应链经营体个供应链经营体16个企划经营体个企划经营体8个个4农村客户农村客户肥城经营体肥城经营体（产品代表）（产品代表）12用户零库存下即需即供推进倒三角体系用户零库存下即需即供推进倒三角体系1对内承诺市场目标和零库存对外承诺价值主张，并对赌双赢对内承诺市场目标和零库存对外承诺价值主张，并对赌双赢2承诺价值主张落地方案承诺价值主张落地方案资源、模式、流程保障咬合：资源、模式、流程保障咬合：单型号竞争力单型号竞争力承诺领先性 模块化研发提升质量、成本、速度及成套竞争力承诺领先性 模块化研发提升质量、成本、速度及成套竞争力整合资源整合资源承诺即需即制 承诺即需即制 161周单模式实现“三定”周单模式实现“三定”整合资源整合资源平台经营体平台经营体678战略目标战略地图盈利模式市场企划机会捕获价值主张机制创新资源创新战略目标战略地图盈利模式市场企划机会捕获价值主张机制创新资源创新零库存零冗员零签字零库存零冗员零签字模块经营体模块经营体BM经营体经营体线体经营体线体经营体承诺：承诺：抓用户需求的平台模式帮他成功抓用户需求的平台模式帮他成功承诺咬合承诺咬合承诺差异化 提升单型号竞争力承诺差异化 提升单型号竞争力KPI：单型号销量：单型号销量100万台万台整合资源整合资源承诺预算体系和激励机制承诺预算体系和激励机制通过人单酬账户打通全流程面对同一目标通过人单酬账户打通全流程面对同一目标服务卡服务卡主卡主卡动力卡动力卡32Haier_Training_2009_Strategy_Development.pptx点：胶州张伟勇点：胶州张伟勇国内经营体：国内经营体：646个海外经营体：个海外经营体：16数码经营体：数码经营体：4供应链长供应链长开发部长开发部长企划部长企划部长质量部长质量部长顾服部长平台：人力、财务、战略顾服部长平台：人力、财务、战略PL长PL长BBY朱小杰产品经理直销员内勤经理朱小杰产品经理直销员内勤经理NTAMTESCOKESA模卡模卡工程工程增值服务增值服务昆明王文韬昆明王文韬昆明张鹏刚昆明张鹏刚昆明王强昆明王强昆明刀新永昆明刀新永昆明李鑫昆明李鑫昆明赵文国昆明赵文国宗振龙宗振龙翟翌立翟翌立杨为锋宋光耀徐延校叶建新贾骏生杨为锋宋光耀徐延校叶建新贾骏生点：点：ARGOS点：直播星点：直播星TV PL经营体推进点经营体推进点线线面面体系（自运转倒三角）体系（自运转倒三角）一一.点到点：张伟勇到同岗位产品代表的复制点到点：张伟勇到同岗位产品代表的复制1.打通一条线：张伟勇想做盈，向产品经理、市场部长打通一条线：张伟勇想做盈，向产品经理、市场部长L3需求资源，涉及财务、企划、开发、质量、供应链、营销、人力等部门需求资源，涉及财务、企划、开发、质量、供应链、营销、人力等部门2、让产品代表每个人争做“张伟勇”的机制二、点到线：经营体点（产品代表）到线（企划、开发、供应链、质量、服务）推进三、点到线到面：经营体点到线到面（市场部长、产品经理、直销员、内勤经理）、让产品代表每个人争做“张伟勇”的机制二、点到线：经营体点（产品代表）到线（企划、开发、供应链、质量、服务）推进三、点到线到面：经营体点到线到面（市场部长、产品经理、直销员、内勤经理）PL长长样板样板直线下属直线下属样板样板-有效有效-可复制可复制-可持续可持续（不能有额外资源）（不能有额外资源）33Haier_Training_2009_Strategy_Development.pptxB.3 经典战略发展经典战略发展B.3.1 公司内部分析B.3.2 市场和环境分析B.3.3 综合分析法34Haier_Training_2009_Strategy_Development.pptxB.3.1 公司内部分析公司内部分析B.3.1.1比率分析B.3.1.2价值驱动分析B.3.1.3收益分析B.3.1.4资源分析B.3.1.5商业系统分析35Haier_Training_2009_Strategy_Development.pptx对于公司的熟悉程度有助于我们对运营环境和目标进行整体理解和把握对于公司的熟悉程度有助于我们对运营环境和目标进行整体理解和把握资料来源：罗兰贝格 公司经营活动领域产品线销售渠道顾客和供应商.损益表和资产负债表概述现金流盈利能力.员工公司管理层的背景信息.竞争环境主要竞争对手公司盈利能力.年报10K,20F(证券交易委员会(SEC)出版物(Edgar Online)或 公开披露的期刊)1）剪报,互联网 信贷/财务报告(经纪人)行业报告(德意志银行,分析,)组织结构图 罗兰贝格内部网络信息报告主要组成部分报告主要组成部分数据资料来源数据资料来源1）国外市场参考36Haier_Training_2009_Strategy_Development.pptxB.3.1.1 常用比率分析常用比率分析37Haier_Training_2009_Strategy_Development.pptx为什么我们需要比率分析为什么我们需要比率分析?比率分析是对财务会计报表各项数据的阐述阐述，它以帐目中历史数据的比较分析为基础比率是总结大量财务数据大量财务数据并且比较公司运营情况的简易方法比率有助于提出关键性问题关键性问题，但它们本身很少回答这些问题38Haier_Training_2009_Strategy_Development.pptx相关的比率可分为相关的比率可分为5组组人事比率盈利率流动性比率资产负债表比率偿债比率人事比率盈利率流动性比率资产负债表比率偿债比率 产生员工/盈利比率 包括利润、资本、销售额等相关数据 企业现金使用情况分析 用静态比率分析资产负债表的数据 涉及股票的市场表现资料来源：罗兰贝格39Haier_Training_2009_Strategy_Development.pptx公司内部分析比率公司内部分析比率(概述概述 1)资料来源：Hawawini/Viallet:Finance for executives 员工人均产出 单位员工附加值 管辖范围 直接/间接员工比率 股本回报率 资本回报率 销售收益率 成本结构(以产出或人均的百分比计)产品或客户结果 流动性 1(L1)流动性 2(L2)流动性2(L3)现金流与销售额或投资的比率 资产周转率 支付制度税后收入(EAT)所有者权益=税后营运收入总资本=税后收入（EAT）销售额=现金短期负债=L1+应收账款短期负债=L2+存货短期负债=人事支出总产出=人事比率人事比率盈利率盈利率流动性比率流动性比率40Haier_Training_2009_Strategy_Development.pptx公司内部分析比率公司内部分析比率(概述概述 2)资料来源：Hawawini/Viallet:Finance for executives 负债权益比率 权益比率 权益固定资产比率 每股利润 市盈率 每股股利 股票市价与账面值比率税后收入（EAT）股数=每股市价每股收益=负债权益=股息支付股数=每股市价每股账面价值=权益总资产=固定资产权益=资产负债表比率资产负债表比率偿债比率偿债比率41Haier_Training_2009_Strategy_Development.pptx我们不能被孤立地分析比率，否则会得出公司财务状况的假象我们不能被孤立地分析比率，否则会得出公司财务状况的假象对某一行业适用的商业指标未必未必对另一行业同样适用指标的精确度依赖于信息的可靠度可靠度非财务指标非财务指标同样有着重要作用各项指标必须整体分析整体分析而非孤立分析各项指标的计算必须保持一致一致注意到不同的定义通货膨胀通货膨胀可能会扭曲比率分析结果财务指标分析中可能出现的问题问题:42Haier_Training_2009_Strategy_Development.pptxB.3.1.2 价值驱动分析价值驱动分析43Haier_Training_2009_Strategy_Development.pptx价值驱动对于企业的价值创造和管理起着关键作用价值驱动对于企业的价值创造和管理起着关键作用价值驱动分析价值驱动价值创造和管理价值驱动分析是系统性的价值驱动理念的基础价值驱动分析价值驱动价值创造和管理价值驱动分析是系统性的价值驱动理念的基础 是企业/商业战略中主要运营价值驱动的来源 是业务流程中对运营价值驱动的鉴定 是实施价值反馈和控制体系的基础 是建立激励机制以促进长期改良的基础价值驱动有助于加快价值创造和管理价值创造和管理对公司的成功运营至关重要价值驱动有助于加快价值创造和管理价值创造和管理对公司的成功运营至关重要 实现股东，客户，供应商，员工设定的目标 提高公司各方面的盈利能力和盈利性增长，实现预定目标 实施公司商业战略 提供反馈，对价值创造路径进行跟踪和控制 明确个人行为，例如，确定每个工人的价值战略分工44Haier_Training_2009_Strategy_Development.pptx价值驱动分析的步骤一：对来自关键成功因素的价值驱动进行推导和优先排序价值驱动分析的步骤一：对来自关键成功因素的价值驱动进行推导和优先排序业务流程中的关键成功因素每个成功因素的价值驱动价值驱动的优先排序业务流程中的关键成功因素每个成功因素的价值驱动价值驱动的优先排序业务流程成功因素业务流程成功因素成功因素价值驱动成功因素价值驱动高低低高重要性影响力高低低高重要性影响力公司战略公司战略价值驱动的例子:价值驱动的例子:可行的商业计划 目标成本的建立 产品发展周期的缩短 员工素质的提高“轻松获胜轻松获胜“问号问号“重要重要“隐藏价值隐藏价值45Haier_Training_2009_Strategy_Development.pptx价值驱动分析的步骤二：对每个业务流程中优先排序后的价值驱动建立流程度量指标价值驱动分析的步骤二：对每个业务流程中优先排序后的价值驱动建立流程度量指标 流程度量指标描述流程的效率，它包括所有关键数字/方法/比率流程度量指标描述流程的效率，它包括所有关键数字/方法/比率 关键数字/方法/比率不能被直接优化它们是价值驱动优化后的结果关键数字/方法/比率不能被直接优化它们是价值驱动优化后的结果流程度量指标价值驱动流程度量指标价值驱动流程度量指标价值驱动流程度量指标价值驱动流程度量指标价值驱动流程度量指标价值驱动业务流程业务流程A(例子:客户争取流程)业务流程业务流程B(例子:产品计划流程)业务流程业务流程.流程度量指标的例子:流程度量指标的例子:商业计划和实际结果的偏差 每个订单的成本46Haier_Training_2009_Strategy_Development.pptx价值驱动可来源于战略性和运营性两个不同角度基于战略的价值驱动被认为更加重要价值驱动可来源于战略性和运营性两个不同角度基于战略的价值驱动被认为更加重要价值驱动会对公司某些职能和流程的运营结果起重大作用，改善它们能够提高公司的价值战略性运营性战略性运营性战略性目标战略性目标 在2002年成为“全国冠军”十年内实现销售翻倍 增加800万欧元的出口额.运营性目标运营性目标已动用资本回报率(ROCE)已用资本营运利润关键成功因素关键成功因素 财务成功股东价值,息税前利润(EBIT)客户/市场增长 流程效率提高 创新/学习构想商业体系中的流程商业体系中的流程业务流程公司管理过程中的领导和内部合作.关键业绩数据关键业绩数据 销售额 销售毛利 资本周转率 存货周转率.影响影响价值驱动价值驱动(财务和非财务财务和非财务)商业体系商业体系资料来源：罗兰贝格47Haier_Training_2009_Strategy_Development.pptx价值驱动分析是价值导向型方法最优实施的基础价值驱动分析是价值导向型方法最优实施的基础分析实施结果分析实施结果价值驱动的分析结果价值驱动的分析结果 优化排序的价值驱动 业绩的计划/实际比较 价值驱动的优劣组合行为和方法的重要性行为和方法的重要性 行为时刻表“收获”和“把握”价值驱动的强点“提高”价值驱动的弱点价值创造和管理价值创造和管理 实现战略和运营性目标流程度量指标和和平衡计分卡是重要工具流程度量指标和和平衡计分卡是重要工具最优的价值取向型管理需求最优的价值取向型管理需求盈利能力的提高盈利能力的提高盈利性增长盈利性增长48Haier_Training_2009_Strategy_Development.pptxB.3.1.3 收益分析收益分析B.3.1.3.1产品-客户矩阵B.3.1.3.2ABC分析法49Haier_Training_2009_Strategy_Development.pptxB.3.1.3.1 产品-客户矩阵产品-客户矩阵50Haier_Training_2009_Strategy_Development.pptx产品-客户矩阵是收益分析中最重要的工具之一产品-客户矩阵是收益分析中最重要的工具之一产品-客户矩阵或数据库产品-客户矩阵或数据库重要领域:订单,客户,产品,销售,盈利能力运营性控制方法的优势运营性控制方法的优势 不同销售代表间的交叉销售 确定客户群的潜在利润 确定客户群的产品需求关系理解关系理解产品/客户/销售关系(细分)从市场角度评估不同公司的产品从市场角度评估不同公司的产品/服务（优势服务（优势/劣势）劣势）输入数据的预先组织输入数据的预先组织资料来源：罗兰贝格51Haier_Training_2009_Strategy_Development.pptx产品-客户矩阵的四个步骤产品-客户矩阵的四个步骤 哪些客户群占有这个产品总销售额的x%?哪些客户群是重要的，它们之间的差异是什么?哪些产品是盈利的，它们之间的差异是什么？产品/客户群该怎样归类?分类标准应该怎样选取?产品/客户群应该根据什么标准划分?合并合并 客户客户 产品客户群体间的关联性细分市场分析产品客户群体间的关联性细分市场分析 从市场角度来看公司有多成功(从外部角度)?公司应该着重关注哪些客户/产品群?1234资料来源：罗兰贝格52Haier_Training_2009_Strategy_Development.pptx产品-客户矩阵是公司战略定位的基础之一产品-客户矩阵是公司战略定位的基础之一产品-客户矩阵战略评估产品-客户矩阵战略评估运营性和结构性方法涉及运营性和结构性方法涉及:产品 客户争取和维持 销售组织关于未来定位的战略性方法关于未来定位的战略性方法 战略 结构 系统S1S2S4S3行业产品S1S4S3S2增长盈利能力53Haier_Training_2009_Strategy_Development.pptxB.3.1.3.2 ABC分析分析54Haier_Training_2009_Strategy_Development.pptxABC分析表明：只有很少一部分客户占有总销售额的较高比例分析表明：只有很少一部分客户占有总销售额的较高比例 20%的客户占有销售额的的客户占有销售额的70%(A点点)40%的客户 仅占有销售额的的客户 仅占有销售额的10%(C点点)0%20%40%60%80%1