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W W W.W A T S O N W Y A T T.C O M薪酬设计与管理薪酬设计与管理华信惠锐咨询公司华信惠锐咨询公司2002004 4年年1111月月2929日日 目录目录l第一章第一章 激励理论与体系激励理论与体系第一节第一节 激励理论激励理论第二节第二节 激励体系激励体系l第二章第二章 薪酬管理概论薪酬管理概论第一节第一节 薪酬的本质薪酬的本质第二节第二节 典型的薪酬体系典型的薪酬体系第三节第三节 薪酬管理的常见问题薪酬管理的常见问题 第四节第四节 薪酬变化趋势薪酬变化趋势l第三章第三章 薪酬设计薪酬设计第一节第一节 经营战略与薪酬战略制定经营战略与薪酬战略制定 第二节第二节 工作分析工作分析第三节第三节 岗位评价岗位评价第四节第四节 薪酬调查与薪酬水平确定薪酬调查与薪酬水平确定第五节第五节 薪酬结构设计薪酬结构设计第六节第六节 薪酬级别确定薪酬级别确定第七节第七节 薪酬调整薪酬调整第八节第八节 薪酬制度制定与实施薪酬制度制定与实施l第四章第四章 高管薪酬激励设计高管薪酬激励设计第一节第一节 高管激励概论高管激励概论第二节第二节 高管激励模式高管激励模式l第五章第五章 销售人员薪酬设计销售人员薪酬设计第一节第一节 销售人员的特点销售人员的特点第二节第二节 销售人员分类销售人员分类第三节第三节 销售人员薪酬构成销售人员薪酬构成 l第六章第六章 长期激励设计长期激励设计第一节第一节 长期激励概述长期激励概述第二节第二节 长期激励考虑因素长期激励考虑因素第三节第三节 长期激励工具长期激励工具l第七章第七章 福利管理福利管理福利概述福利概述福利的内容福利的内容福利的趋势福利的趋势2 你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。弗朗西斯（C.Francis）3激励的重要性组别组别组别组别施加条件施加条件施加条件施加条件误差次数误差次数误差次数误差次数名次名次名次名次A不施加任何条件244B奖惩112C个人竞赛81D集体竞赛143警觉性实验（奥格登、1963年）4激励理论l内容型激励理论内容型激励理论l马斯洛的需要层次理论l赫滋伯格的双因素理论过程型激励理论过程型激励理论l亚当斯的公平理论l行为改造型激励理论行为改造型激励理论l凯利的归因理论l综合激励模型综合激励模型中国原有体制人性的否认人性的崇拜的基于物质人性的研究结果5关怀R发展G存在E个人ERGERG模式模式6马斯洛的马斯洛的“需求论需求论”与激励要素与激励要素 个人个人个人个人 实现实现实现实现尊重尊重尊重尊重需要需要需要需要归属感归属感归属感归属感 安全感安全感生理需要生理需要发展发展发展发展 奖励奖励奖励奖励 福利福利福利福利 工资工资工资工资 荣誉荣誉荣誉荣誉 持股持股计划计划卓越绩效奖励卓越绩效奖励法定福利公司津贴法定福利公司津贴年度绩效奖金年度绩效奖金月度绩效奖金月度绩效奖金固定薪酬固定薪酬7需要层次理论与ERG理论的应用 ERGERG模式模式 需要层次理论需要层次理论企业或基层管理者的激励策略企业或基层管理者的激励策略 发展自我实现为员工提供成长的机会鼓励员工的创造力鼓励员工做出成就尊重需要公开个人成就赞扬良好表现赋予工作责任 关怀归属和社交需要组织各种社交活动建设团队员工参与管理 存在安全需要营造安全的工作环境福利职业安全感生理需要提供公平合理的工资足够的休息时间舒适的工作环境8双因素理论双因素理论保健因素保健因素激励因素激励因素 防止职工产生不满情绪防止职工产生不满情绪激励职工的工作热情激励职工的工作热情工资监督地位安全工作环境政策与管理制度人际关系工作本身赏识提升成长的可能性责任成就9双因素理论的薪酬应用形式：固定薪酬依据：根据职位等级的不同提供相应的生活保障内容：职位工资 各项福利和津贴形式：绩效薪酬价值：根据业绩对公司的价值提供相应的奖金激励内容：季度绩效奖金 年度绩效奖金保健因素保健因素激励因素激励因素双因素理论双因素理论赫茨伯格（赫茨伯格（19591959）.工作的激励因素工作的激励因素 10需要层次理论与双因素理论理论之间的关系生理安全社交尊重企业管理政策周围的人际关系工作环境与条件工作的安全感工资与个人生活激励因素保健因素马斯洛需要层次理论赫茨伯格的双因素理论自我实现需要层次理论理论和双因素理论11双因素理论的应用 双因素理论双因素理论 企业或基层管理者的激励策略企业或基层管理者的激励策略 激励因素帮助员工制定个人发展计划授权指导和培训机会对员工的肯定与尊重 保健因素工作的丰富化公正评价员工表现良好的工作环境良好的人际关系合理的工资水平工作保障与安全就企业政策等与员工沟通12公平理论l公平理论的内容公平理论的内容lOPOP对自己报酬的感觉对自己报酬的感觉lOaOa对别人所获报酬的感觉对别人所获报酬的感觉lIPIP对自己所作投入的感觉对自己所作投入的感觉lIaIa对别人所作投入的感觉对别人所作投入的感觉lOHOH对自己过去报酬的感觉对自己过去报酬的感觉lIHIH对自己过去投入的感觉对自己过去投入的感觉l公平感的特点公平感的特点l相对性 l主观性l不对称性l扩散性l公平感的恢复措施公平感的恢复措施l公式两边四种方法l改变比较对象l退出l改变制度13归因理论l归因要素归因要素l努力努力 能力能力l任务难度任务难度 机遇机遇l归因要素分析归因要素分析l稳定性稳定性l任务难度稳定，任务难度稳定，l能力相对稳定。能力相对稳定。l努力、机遇不稳定。努力、机遇不稳定。l可控性可控性l努力是可控的努力是可控的l能力是半可控的能力是半可控的l任务难度和机遇是不可控的。任务难度和机遇是不可控的。l归因倾向归因倾向l内归因：努力、能力内归因：努力、能力l外归因：机遇、任务难度外归因：机遇、任务难度l归因倾向对绩效的影响归因倾向对绩效的影响14期望理论期望理论M=VEMM激激发发力力量量。指指调调动动一一个个人人的的积积极极性性、激激发发出出人人的的内内部部潜潜力力的的强强度。度。VV效效价价。指指某某项项活活动动成成果果所所能能满满足足个个人人需需要要的的价价值值的的大大小小，或或者者说是某项活动成果的吸引力的大小，其变动范围在说是某项活动成果的吸引力的大小，其变动范围在-100%-100%或或+100%+100%之间。之间。EE期期望望值值。指指一一个个人人根根据据经经验验所所判判断断的的某某项项活活动动导导致致某某一一成成果果的的可能性的大小，以概率表示。可能性的大小，以概率表示。15强化理论强化理论当行为的结果对他有利时，这种行为就会重复出现；当行为的结果当行为的结果对他有利时，这种行为就会重复出现；当行为的结果对他不利时，这种行为就会减弱或消失。对他不利时，这种行为就会减弱或消失。l 要针对强化对象的不同需要采取不同的强化措施。要针对强化对象的不同需要采取不同的强化措施。l 小步子前进，分阶段设立目标，及时给予强化。小步子前进，分阶段设立目标，及时给予强化。l 及时反馈。及时反馈。原原原原 则则则则16目录目录l第一章第一章 激励理论与体系激励理论与体系第一节第一节 激励理论激励理论第二节第二节 激励体系激励体系l第二章第二章 薪酬管理概论薪酬管理概论第一节第一节 薪酬的本质薪酬的本质第二节第二节 典型的薪酬体系典型的薪酬体系第三节第三节 薪酬管理的常见问题薪酬管理的常见问题 第四节第四节 薪酬变化趋势薪酬变化趋势l第三章第三章 薪酬设计薪酬设计第一节第一节 经营战略与薪酬战略制定经营战略与薪酬战略制定 第二节第二节 工作分析工作分析第三节第三节 岗位评价岗位评价第四节第四节 薪酬调查与薪酬水平确定薪酬调查与薪酬水平确定第五节第五节 薪酬结构设计薪酬结构设计第六节第六节 薪酬级别确定薪酬级别确定第七节第七节 薪酬调整薪酬调整第八节第八节 薪酬制度制定与实施薪酬制度制定与实施l第四章第四章 高管薪酬激励设计高管薪酬激励设计第一节第一节 高管激励概论高管激励概论第二节第二节 高管激励模式高管激励模式l第五章第五章 销售人员薪酬设计销售人员薪酬设计第一节第一节 销售人员的特点销售人员的特点第二节第二节 销售人员分类销售人员分类第三节第三节 销售人员薪酬构成销售人员薪酬构成 l第六章第六章 长期激励设计长期激励设计第一节第一节 长期激励概述长期激励概述第二节第二节 长期激励考虑因素长期激励考虑因素第三节第三节 长期激励工具长期激励工具l第七章第七章 福利管理福利管理福利概述福利概述福利的内容福利的内容福利的趋势福利的趋势17解决委托-代理关系问题吸引和保留关键人才通过激励约束机制使核心人员的利益与所有者的利益挂钩，激励核心人员为企业创造长期价值和业绩的持续发展。激励机制是人才战略的制胜关键。通过激励制度可以体现个人的经济与事业的双重成就感，提高人才忠诚度，是吸引和保留人才的最有效手段之一。建立激励机制的核心目的18激励原理激励原理激励原理激励原理需求动机行为需求满足新的需求激励19激励机制的内涵要素要素基本工资基本工资津贴津贴业绩奖金业绩奖金福利福利培训培训符合企业文化和发展战略符合企业文化和发展战略具有合理性、理由充分具有合理性、理由充分对外具有竞争力和灵活性对外具有竞争力和灵活性对内公平并具有可持续性对内公平并具有可持续性具有可支付性具有可支付性易于管理、实施和更新易于管理、实施和更新吸吸引引人人才才激激励励人人才才留留住住人人才才标准标准目标目标20激励机制企业文化与战略企业文化与战略外部市场与环境外部市场与环境 业绩评估业绩评估 监督机制监督机制 激励机制的外延激励机制的外延 支持系统决定因素21综合激励模型归因理论需要层次理论双因素理论工作设计理论公平理论22条件等条件等硬硬环境境文化等文化等软环境境氛围薪酬薪酬职业发展员工员工激励激励激励的三个基本维度23激励机制的具体内容 方方 式式要要 素素考虑考虑因素因素 短期短期 长期长期 浮动浮动 固固 定定 现金现金 非现金非现金 基本工资基本工资法定福利法定福利业绩奖金业绩奖金奖励奖励/分红分红岗位津贴岗位津贴公司福利公司福利能力能力职责职责结果结果成就感成就感安全感安全感归属感归属感激励激励荣誉与晋升荣誉与晋升培训与发展培训与发展24激励方案激励方案 财务状况财务状况 企业文化企业文化 组织结构组织结构 政策法规政策法规 公司生命周期公司生命周期 影响激励方案设计的主要因素影响激励方案设计的主要因素 行业竞争状况行业竞争状况 25公司公司 经营战略经营战略 业绩评估业绩评估 人力人力 资源战略资源战略 要素组成要素组成权重组合权重组合方案设计方案设计 激励机制激励机制 目标目标激励方案设计流程 26不同奖励措施的激励效率（中国企业）等级奖励形式奖励效果评价（%）1调工资962优先考虑分配或改善住房753奖金824评较高职称745公费旅游、疗养736提升707有价值的奖品618休假609评选劳动模范5410给予进修机会4611评选先进工作者3912工作得到领导、同事的好评3713企业通报表扬2714上光荣榜1815领导在会上表扬1116墙报表扬617广播站表扬527鄂尔多斯的金字塔式激励机制鄂尔多斯的金字塔式激励机制工资工资+奖金激励奖金激励企业劳动企业劳动竞赛活动竞赛活动激励激励企业思想政企业思想政治工作激励治工作激励干部任用干部任用机制激励机制激励旧金字塔旧金字塔产权产权+工资、奖金激励工资、奖金激励危机激励危机激励考核考核激励激励企业文化企业文化激励激励新金字塔新金字塔28J 薪酬薪酬（奖金）奖金）J 福利福利J 奖励奖励激励形式激励形式物质激励物质激励29激励形式激励形式精神激励精神激励目标激励荣誉激励兴趣激励参与激励内在激励晋升激励榜样激励感情激励表扬激励文化激励形象激励班组民主化管理合理化建议制度“推动”运动一日厂长制“开放式管理”职工持股收益分成核心是使员工有主人翁感，树立主人翁精神解释目标将怎样使公司、客户和员工受益；描绘未来机会使每个人都能看到自己的角色和贡献；在向他人传达对未来的看法时显示出热情和激动；使用故事、比喻、共同经验和生动的叙述；30目标结合原则目标结合原则物质激励与精神激励相结合原则物质激励与精神激励相结合原则外激和内激相结合原则外激和内激相结合原则 “任任何何人人都都不不可可能能真真正正被被他他人人激激励励起起来来这这扇扇门门是是从从里里面面反反锁锁上上的的；他他们们应应当当在在能能够够培培植植自自我我激激励励自自我我评评价价和和自自信信的的气氛中工作。气氛中工作。”正激与负激相结合原则正激与负激相结合原则按需激励原则按需激励原则民主公正原则民主公正原则激励的原则激励的原则31目录目录l第一章第一章 激励理论与体系激励理论与体系第一节第一节 激励理论激励理论第二节第二节 激励体系激励体系l第二章第二章 薪酬管理概论薪酬管理概论第一节第一节 薪酬的本质薪酬的本质第二节第二节 典型的薪酬体系典型的薪酬体系第三节第三节 薪酬管理的常见问题薪酬管理的常见问题 第四节第四节 薪酬变化趋势薪酬变化趋势l第三章第三章 薪酬设计薪酬设计第一节第一节 经营战略与薪酬战略制定经营战略与薪酬战略制定 第二节第二节 工作分析工作分析第三节第三节 岗位评价岗位评价第四节第四节 薪酬调查与薪酬水平确定薪酬调查与薪酬水平确定第五节第五节 薪酬结构设计薪酬结构设计第六节第六节 薪酬级别确定薪酬级别确定第七节第七节 薪酬调整薪酬调整第八节第八节 薪酬制度制定与实施薪酬制度制定与实施l第四章第四章 高管薪酬激励设计高管薪酬激励设计第一节第一节 高管激励概论高管激励概论第二节第二节 高管激励模式高管激励模式l第五章第五章 销售人员薪酬设计销售人员薪酬设计第一节第一节 销售人员的特点销售人员的特点第二节第二节 销售人员分类销售人员分类第三节第三节 销售人员薪酬构成销售人员薪酬构成 l第六章第六章 长期激励设计长期激励设计第一节第一节 长期激励概述长期激励概述第二节第二节 长期激励考虑因素长期激励考虑因素第三节第三节 长期激励工具长期激励工具l第七章第七章 福利管理福利管理福利概述福利概述福利的内容福利的内容福利的趋势福利的趋势32薪酬体系的重要性薪酬体系的重要性l服务于公司战略服务于公司战略l培养、吸引、保留及激励优秀管理、技术及操作人才培养、吸引、保留及激励优秀管理、技术及操作人才经营经营经营经营战略战略战略战略人力资人力资人力资人力资源策略源策略源策略源策略薪资福利薪资福利薪资福利薪资福利的理念的理念的理念的理念薪资福利薪资福利薪资福利薪资福利系统系统系统系统薪酬薪酬薪酬薪酬体系体系体系体系3334薪酬管理的战略意义薪酬管理的战略意义1建立内部价值秩序强化公司核心价值观2提高战略技能采购能力保持公司核心竞争力3激发核心人员价值创造力提高持续发展能力4合理分配剩余价值实现公司与员工共赢薪酬管理薪酬管理34目录目录l第一章第一章 激励理论与体系激励理论与体系第一节第一节 激励理论激励理论第二节第二节 激励体系激励体系l第二章第二章 薪酬管理概论薪酬管理概论第一节第一节 薪酬的本质薪酬的本质第二节第二节 典型的薪酬体系典型的薪酬体系第三节第三节 薪酬管理的常见问题薪酬管理的常见问题 第四节第四节 薪酬变化趋势薪酬变化趋势l第三章第三章 薪酬设计薪酬设计第一节第一节 经营战略与薪酬战略制定经营战略与薪酬战略制定 第二节第二节 工作分析工作分析第三节第三节 岗位评价岗位评价第四节第四节 薪酬调查与薪酬水平确定薪酬调查与薪酬水平确定第五节第五节 薪酬结构设计薪酬结构设计第六节第六节 薪酬级别确定薪酬级别确定第七节第七节 薪酬调整薪酬调整第八节第八节 薪酬制度制定与实施薪酬制度制定与实施l第四章第四章 高管薪酬激励设计高管薪酬激励设计第一节第一节 高管激励概论高管激励概论第二节第二节 高管激励模式高管激励模式l第五章第五章 销售人员薪酬设计销售人员薪酬设计第一节第一节 销售人员的特点销售人员的特点第二节第二节 销售人员分类销售人员分类第三节第三节 销售人员薪酬构成销售人员薪酬构成 l第六章第六章 长期激励设计长期激励设计第一节第一节 长期激励概述长期激励概述第二节第二节 长期激励考虑因素长期激励考虑因素第三节第三节 长期激励工具长期激励工具l第七章第七章 福利管理福利管理福利概述福利概述福利的内容福利的内容福利的趋势福利的趋势3536薪酬的本质薪酬的本质货币资本回报最大化货币资本回报最大化股息股息人力资本回报最大化人力资本回报最大化薪酬薪酬股东股东员工员工货币资本投入货币资本投入人力资本投入人力资本投入231价值创造价值创造价值评估价值评估价值分配价值分配3637薪酬的本质薪酬的本质 薪酬的本质：服务于公司战略，反映公司价值观，通过合理的体系设计，吸引、保留、激励公司战略发展所需的核心人才。由于股东和员工之间的委托代理关系和信息非对称现象的存在，委托人和代理人均面临一定风险：委托人：面临代理人的道德风险，代理人不履行契约使货币资本回报最大化，致使委托人利益受损。代理人：面临委托人（货币资本）可能进行的逆向选择，低估人力资本价值，致使双方利益均受损。u道德风险的规避思路：委托人通过进行科学的分配机制设计，确保代理人愿意接受合同，且代理人接受合同后预期利润至少不低于拒绝合同的利润，即实现激励相容约束；委托人通过进行科学的分配机制设计，使代理人一旦接受合同后，履行合同是其最优选择。即：通过科学的分配机制设计，使代理人自愿选择能同时满足委托人和代理人利益最大化的努力水平。u逆向选择行为的规避思路：1、信号甄别模型：通过合同设计，确保高素质劳动者选择高回报合同，低素质劳动者选择低回报合同。2、效率工资理论：通过科学的可变薪酬设计，吸引高能力的企业家和高素质的劳动者。第一种思路确保劳动者谨慎选择合同类型，第二种思路确保吸引更多高素质人力资本。37薪酬哲学的四大要素薪酬哲学的四大要素能力素质能力素质总总体体绩效绩效岗位岗位价值价值市场市场定定位位岗位价值指在企业内的相对重要性，应直接与其薪酬水平相联系相关人才市场的相应岗位的供求情况与薪酬水平员工的量化绩效目标应根据公司整体、部门和个人的关键绩效指标来制定，而员工实现绩效目标的程度应在个人薪酬中直接体现出来能力素质是描述员工怎样实现企业和岗位本身要求所要具备的行为要素，其直接与企业竞争力相关，因而也须与薪酬挂钩38广义薪酬的内容广义薪酬的内容广义薪酬广义薪酬经济性薪酬（外在）经济性薪酬（外在）非经济性薪酬（内在）非经济性薪酬（内在）岗位工资岗位工资技能工资技能工资年功工资年功工资绩效工资绩效工资奖金奖金股权股权红利红利各种津贴各种津贴保险保险车辆车辆优惠优惠服务服务培训培训住房住房工作餐工作餐休息日休息日病事假病事假带薪休假带薪休假工作的乐趣工作的乐趣工作的挑战性工作的挑战性工作的责任工作的责任工作的成就工作的成就个人才干发挥个人才干发挥的舞台的舞台获得的褒奖获得的褒奖个人成长与发个人成长与发展的机会展的机会弹性工作制弹性工作制工作时间工作时间友好的同事关系友好的同事关系领导者的个人领导者的个人魅力魅力舒适的工作条件舒适的工作条件关怀与尊重关怀与尊重组织中知识与组织中知识与信息的共享信息的共享团队氛围团队氛围货币性薪酬货币性薪酬非货币性薪酬非货币性薪酬工作工作其他其他组织在业界的组织在业界的品牌声望品牌声望组织在业界的组织在业界的领先地位领先地位组织成长带来的组织成长带来的机会和前景机会和前景组织的管理水平组织的管理水平组织的文化氛围组织的文化氛围企业企业/组织组织39成功的激励薪酬的主要特征激励性激励性 抓住员工的注意力 员工理解他们的工作和团队 员工相信他们通过额外的努力就会有回报 公平公平 目标是公平和可以实现的 团队内部和团队之间遵守统一的规则 同高管人员的薪酬相联系 舒展性舒展性 超越岗位的要求 面向目标的持续的改善 与业务相连与业务相连 业绩考核关注关键的指标体系 适合适合 同业务战略和企业文化相联系 强调员工的投入 不断发展不断发展 管理人员掌握激励体系，并将它视为改善业绩的重要工具 考核指标随业务的改变而改变 强调团队合作，不断审核改善 投资收益投资收益 关注投资收益 支持性支持性 管理的基本条件 不断培训将员工与业务相联系 40广义薪资因素的影响广义薪资因素的影响薪酬对员工的影响薪酬对员工的影响薪酬组成要素薪酬组成要素吸引吸引激励激励保留保留基本工资基本工资高高高高中中员工福利员工福利低低中中低低特殊津贴特殊津贴低低中中低低短期激励短期激励高高中中高高长期激励长期激励中中高高中中41=+薪资构成公式薪资构成公式固定薪金固定薪金基本工资年终奖金固定现金补贴 住房 交通 膳食 服装 其它浮动薪金浮动薪金非固定补贴税前薪金税前薪金总额总额业绩奖金有保障的-与薪等相关可能挣得的-与业绩相关42薪资管理名词解释薪资管理名词解释l固定工资固定工资：本部分薪金为一名正式员工在一月正常工作的前提下可以确定获得的薪酬补偿。该部分薪资不与员工表现挂钩l浮动工资浮动工资：根据员工业绩表现可以获得的现金部分l税前薪酬总额税前薪酬总额：固定薪酬+浮动薪酬。本部分为一名正式员工可以获得的全部现金收入薪资结构薪资结构：固定工资、浮动工资及全部薪资收入的比例关系，可以反映一名正式员工的收入构成情况l薪资管理办法薪资管理办法：公司整体薪资水平在市场上的定位及每层级员工的薪资范围确定情况43薪酬模式选择依据薪酬四方图2 2象限象限 绩效薪酬绩效薪酬4 4象限象限 保险福利保险福利3 3象限象限 加班薪酬加班薪酬1 1象限象限 基本薪酬基本薪酬高差异性高差异性低差异性低差异性低稳定性低稳定性高稳定性高稳定性44较为科学的薪酬体系应包括固定薪酬、绩效薪酬、辅助薪酬和保健福利几个部分绩效薪酬辅助薪酬固定薪酬保险福利激励因素保健因素q绩效薪酬：是一种激励因素，运用适度有利于提高业绩表现；但过度使用使人产生不安全感，不利于员工稳定；q固定薪酬：保健效果好，激励效果稍差，为员工提供基本的生活保障，体现岗位贡献，有利于稳定员工队伍；q保险福利：是一种保健因素，有利于稳定员工队伍；q辅助薪酬：加班补助有一定的激励效果，其他补贴为保健因素。45高弹性薪酬模型高弹性薪酬模型调和性薪酬模型调和性薪酬模型高稳定性薪酬模型高稳定性薪酬模型特点特点绩效薪酬所占比例很高，基本薪酬等所占比例很低绩效薪酬与基本薪酬等各占一定合理比例绩效薪酬所占比例很低，基本薪酬所占比例很高优点优点激励性很强，与员工业绩密切联系对员工有激励性也有安全感员工收入波动很小，员工安全感很强缺点缺点员工收入波动很大员工缺乏安全感及保障须设计科学合理的薪酬系统缺乏激励功能容易导致员工懒惰三种薪酬模型的比较46案例案例:某公司的薪酬体系某公司的薪酬体系薪酬福利体系基基本本工工资资年年功功工工资资职职务务工工资资月月度度绩绩效效奖奖特特殊殊贡贡献献奖奖年年终终分分红红薪酬薪酬福利福利工资工资奖金奖金法法定定福福利利公公司司福福利利工资结构考虑因素能能力力稳稳定定性性职职责责绩绩效效成成果果安安全全感感归归属属感感47员工薪酬水平的确定要考虑所处行业生命周期、竞争范围、竞争策略、工作可替代性等因素48目录目录l第一章第一章 激励理论与体系激励理论与体系第一节第一节 激励理论激励理论第二节第二节 激励体系激励体系l第二章第二章 薪酬管理概论薪酬管理概论第一节第一节 薪酬的本质薪酬的本质第二节第二节 典型的薪酬体系典型的薪酬体系第三节第三节 薪酬管理的常见问题薪酬管理的常见问题 第四节第四节 薪酬变化趋势薪酬变化趋势l第三章第三章 薪酬设计薪酬设计第一节第一节 经营战略与薪酬战略制定经营战略与薪酬战略制定 第二节第二节 工作分析工作分析第三节第三节 岗位评价岗位评价第四节第四节 薪酬调查与薪酬水平确定薪酬调查与薪酬水平确定第五节第五节 薪酬结构设计薪酬结构设计第六节第六节 薪酬级别确定薪酬级别确定第七节第七节 薪酬调整薪酬调整第八节第八节 薪酬制度制定与实施薪酬制度制定与实施l第四章第四章 高管薪酬激励设计高管薪酬激励设计第一节第一节 高管激励概论高管激励概论第二节第二节 高管激励模式高管激励模式l第五章第五章 销售人员薪酬设计销售人员薪酬设计第一节第一节 销售人员的特点销售人员的特点第二节第二节 销售人员分类销售人员分类第三节第三节 销售人员薪酬构成销售人员薪酬构成 l第六章第六章 长期激励设计长期激励设计第一节第一节 长期激励概述长期激励概述第二节第二节 长期激励考虑因素长期激励考虑因素第三节第三节 长期激励工具长期激励工具l第七章第七章 福利管理福利管理福利概述福利概述福利的内容福利的内容福利的趋势福利的趋势49不同的组织形式，不同的薪酬模式3P付薪理念付薪理念为绩效付薪为绩效付薪Pay for Performance为职位付薪为职位付薪Pay for Position为能力付薪为能力付薪Pay for Person5051典型的薪酬体系（典型的薪酬体系（1 1）价值的价值的量化量化报酬要素的权重、各等级的点值转换转换方法方法赋予反映薪酬结构的点值薪酬薪酬提升提升职位晋升薪酬薪酬结构结构以市场和所完成的工作为基础技能水平技能认证以及市场定价技能的获得以市场和经过认证的技能为基础能力水平能力认证以及市场定价能力的开发以市场和能力开发为基础价值评价值评价对象价对象报酬要素（计点法）技能模块能力1 职位薪酬体系职位薪酬体系2 技能薪酬体系技能薪酬体系3 能力薪酬体系能力薪酬体系5152典型的薪酬体系（典型的薪酬体系（2 2）程序程序职位分析职位评价薪酬调查优点优点清晰的期望进步的感觉根据完成工作的价值支付薪酬缺点缺点潜在的官僚主义潜在的灵活性不足问题管理者管理者关注点关注点员工与工作的匹配晋升与配置通过薪酬和预算控制成本技能分析技能认证薪酬调查持续性学习灵活性人员精简潜在的官僚主义对成本控制能力要求较高有效地利用技能提供培训通过培训、认证和工作安排控制成本能力分析能力认证薪酬调查持续学习灵活性水平流动潜在的官僚主义对成本控制能力要求较高确保能力能够带来价值增值提供能力开发的机会通过认证和工作安排控制成本员工的员工的关注点关注点寻求晋升以增加个人收入寻求技能提高以增加个人收入寻求能力改善以增加个人收入1 职位薪酬体系职位薪酬体系2 技能薪酬体系技能薪酬体系3 能力薪酬体系能力薪酬体系52目录目录l第一章第一章 激励理论与体系激励理论与体系第一节第一节 激励理论激励理论第二节第二节 激励体系激励体系l第二章第二章 薪酬管理概论薪酬管理概论第一节第一节 薪酬的本质薪酬的本质第二节第二节 典型的薪酬体系典型的薪酬体系第三节第三节 薪酬管理的常见问题薪酬管理的常见问题 第四节第四节 薪酬变化趋势薪酬变化趋势l第三章第三章 薪酬设计薪酬设计第一节第一节 经营战略与薪酬战略制定经营战略与薪酬战略制定 第二节第二节 工作分析工作分析第三节第三节 岗位评价岗位评价第四节第四节 薪酬调查与薪酬水平确定薪酬调查与薪酬水平确定第五节第五节 薪酬结构设计薪酬结构设计第六节第六节 薪酬级别确定薪酬级别确定第七节第七节 薪酬调整薪酬调整第八节第八节 薪酬制度制定与实施薪酬制度制定与实施l第四章第四章 高管薪酬激励设计高管薪酬激励设计第一节第一节 高管激励概论高管激励概论第二节第二节 高管激励模式高管激励模式l第五章第五章 销售人员薪酬设计销售人员薪酬设计第一节第一节 销售人员的特点销售人员的特点第二节第二节 销售人员分类销售人员分类第三节第三节 销售人员薪酬构成销售人员薪酬构成 l第六章第六章 长期激励设计长期激励设计第一节第一节 长期激励概述长期激励概述第二节第二节 长期激励考虑因素长期激励考虑因素第三节第三节 长期激励工具长期激励工具l第七章第七章 福利管理福利管理福利概述福利概述福利的内容福利的内容福利的趋势福利的趋势5354常见的薪酬管理问题常见的薪酬管理问题动态薪酬静态化动态薪酬静态化等级重叠度过小等级重叠度过小薪酬定位不准薪酬定位不准薪酬基础与组织结构不匹配薪酬基础与组织结构不匹配薪酬调整方式不当薪酬调整方式不当薪酬结构失衡薪酬结构失衡等级范围过窄等级范围过窄薪酬理念缺失薪酬理念缺失薪酬战略模糊1234567895455常见的薪酬管理问题常见的薪酬管理问题薪酬战略模糊薪酬战略明确了薪酬管理的目标，明确了薪酬管理的内外部制约因素，是企业薪酬体系设计与运行的基本原则与纲要。企业薪酬战略模糊主要表现为：企业薪酬战略模糊主要表现为：l公司根本没有战略或只存在“天然战略”拍拍脑门子没有竞争，“孤独一枝”自然延续，长期不变l公司存在战略，但缺乏人力资源、特别是薪酬方面的配套战略要求无法真正提升人力资源管理、特别是薪酬管理的档次，无法实现“配合战略即时发展要求”式的薪酬管理工作很多具体的薪酬工作没有参考标准可言，无市场定位薪酬战略模糊在薪酬体系设计阶段会造成诸如不同职位序列之间的薪酬水平失衡、不同人员的薪酬组合错位、静态薪酬与动态薪酬的比例失调等一系列内在矛盾。从而在实施过程中为企业的人员招聘、薪酬调整、绩效考核以及绩效工资的发放等造成困难。薪酬战略模糊是多数企业在薪酬管理过程中存在的通病，是导致其他关键点失控的根源。15556常见的薪酬管理问题常见的薪酬管理问题薪酬理念缺失薪酬理念缺失后果后果主要表现主要表现说明说明薪酬理念明确了企业在薪酬管理方面所倡导的价值导向，是薪酬体系的灵魂。企业薪酬理念缺失主要表现为：管理人员不知道是应该按照员工所承担的责任和风险为基础来支付和调整工资，还是应该按照员工的行政级别、服务年限、技能水平、工作业绩等其他因素为基础来支付和调整工资。薪酬理念缺失在薪酬体系设计过程中的表现是：设计人员在选择付酬因素的时候非常困惑，往往抓不住薪酬体系应该倾斜的重点对象、付酬因素选择不当、付酬因素权重设置不合理等问题。薪酬理念缺失会导致薪酬体系缺乏内部一致性。这种薪酬体系在运行后，会造成一系列的薪酬沟通障碍，向员工解释的时候常常自相矛盾，而且导致企业运行过程中的无效人工成本逐渐升高，人员结构失衡等后果。25657常见的薪酬管理问题后果后果主要表现主要表现说明说明薪酬基础是企业进行内部价值分配的依据，常见的有以职位为基础，以能力（或技能）为基础和以业绩为基础三种形式。薪酬基础与组织结构不匹配的现象主要集中在那些以职位为基础进行薪酬体系设计的企业。比较典型的情形是企业的组织结构因业务发展或其他因素频繁调整，任职者的工作范围和职责也经常随之变动，致使以职位为基础的薪酬体系无法很好体现任职者的工作价值。薪酬体系的内部一致性受到严重质疑。建议：一般对于采用直线职能制，且组织结构比较稳定的企业，宜采用以职位为主、以能力（技能）和业绩为辅的薪酬体系；对于以矩阵制为主，经常进行项目制运作的企业，宜采用以能力（技能）为主、以职位和业绩为辅的薪酬体系。薪酬基础与组织结构不匹配薪酬基础与组织结构不匹配35758常见的薪酬管理问题后果后果主要表现主要表现说明说明薪酬定位明确了企业的薪酬水平在市场上的相对位置，决定了企业在劳动力市场上的竞争地位，是企业薪酬外部竞争性的直接体现，是衡量企业薪酬体系有效性的重要特征之一。企业薪酬定位不准确主要表现为：企业在薪酬定位时选择了错误的劳动力市场、选择了错误的参照对象，导致错误的薪酬定位，薪酬水平或者过高，或者过低。错误的薪酬定位会对企业的人工成本支出水平、人员结构、人员流动性等造成严重影响。它也是导致员工满意度下降、内部管理成本加大、体外循环增多的一个非常重要的因素。薪酬定位不准薪酬定位不准45859常见的薪酬管理问题后果后果主要表现主要表现说明说明薪酬结构由各种薪酬单元组成，这些薪酬单元一般可分为静态薪酬（基本工资等）、动态薪酬（绩效工资、奖金等）和人态工资（福利、津贴等）三类。薪酬结构失衡主要表现：l薪酬构成极端化过于简单简单年薪制推行的利与弊过于复杂薪酬构成项庞杂，且部门间无统一规律特定薪酬构成过多岗位工资、技术津贴等l薪酬各构成部分给付不能够体现各自特点固定部分受年功、学历等因素影响，不清楚体现岗位内在固有价值差异浮动部分由于实际考核问题，常造成实际发放的固定平均主义，失去原有的激励价值薪酬结构残缺会致使企业的薪酬体系在运行过程中缺乏足够的灵活性，无法满足多数员工在薪酬方面的不同需求。而薪酬单元的组合比例失调，如固定工资比例过高，绩效工资比例过低则容易导致薪酬的激励作用无法有效发挥。薪酬结构失衡薪酬结构失衡55960常见的薪酬管理问题后果后果主要表现主要表现说明说明等级范围是指薪酬标准中同一薪酬等级上下限（最高薪酬与最低薪酬）之间的跨度，是衡量薪酬体系是否具有足够弹性和延展性的重要标志之一。无法有效区别同一等级内的职位差异、人员差异和业绩差异。薪酬等级范围过窄导致员工薪酬的提升空间过小。在以职位为基础的薪酬体系中，容易导致员工之间因为职位晋升而进行排挤等恶性竞争行为的发生。同时，过窄的等级范围大大削弱了薪酬体系对组织内部结构调整的适应性。（随着外部环境当中不确定性因素日益增多，企业对组织结构进行调整的频率已经变得越来越快。）等级范围过小等级范围过小660曲线曲线问题问题(1)(1)(2)(2)(4)(4)(3)(3)(0)(0)(0)(0)：标准薪酬曲线：标准薪酬曲线 (1)(1)：传统国企、传统行业线传统国企、传统行业线(2)(2)：阶梯式薪酬曲线阶梯式薪酬曲线 (3)(3)：整体给薪水平偏高但给付平均的薪酬曲线整体给薪水平偏高但给付平均的薪酬曲线(4)(4)：给薪水平增长逐渐递减的薪酬曲线给薪水平增长逐渐递减的薪酬曲线6162常见的薪酬管理问题后果后果主要表现主要表现说明说明等级重叠度是指相邻等级范围的重叠程度，是衡量薪酬体系是否具有足够弹性和延展性的另一个重要标志。平抑了低等级的最高薪酬水平，抬升了高等级的最低薪酬水平。在以职位为基础的薪酬体系中，容易导致员工之间因为职位晋升而进行排挤等恶性竞争行为的发生。同时，过窄的等级范围大大削弱了薪酬体系对组织内部结构调整的适应性。（随着外部环境当中不确定性因素日益增多，企业对组织结构进行调整的频率已经变得越来越快。）等级重叠度过小等级重叠度过小76263常见的薪酬管理问题后果后果主要表现主要表现说明说明薪酬结构中的动态薪酬在设计时一般都是与企业的经营业绩、团队业绩或者个人业绩相关联，以实现企业与员工之间风险共担、利润共享的一种制度安排。动态薪酬静态化最常见的一种形式是绩效工资和奖金的发放没有和绩效考核结果挂钩，另外一种是动态薪酬的发放虽然与绩效考核结果挂钩，但是绩效考核结果不是实际绩效的真实反映。第一种现象常导致“干多干少一个样”、“出工不出力”的后果，第二种现象常导致动态薪酬的发放流于形式。它们都严重的影响了员工的工作积极性，使薪酬体系的激励作用无法有效发挥。动态薪酬静态化或异化动态薪酬静态化或异化86364常见的薪酬管理问题后果后果主要表现主要表现说明说明薪酬调整是薪酬管理过程中非常重要，但恰恰被许多企业忽略的一项工作。薪酬调整主要有两种形式：一是根据市场薪酬水平的变化趋势、组织的发展状况、经营管理模式调整以及战略重心转移对现行薪酬体系进行调整，二是根据职位、个人业绩、个人能力的变化等对员工个人的薪酬水平进行调整。许多企业的薪酬体系在实施后的几年里一直都没有根据内外部环境的变化及时进行调整。对于采取以职位为基础的薪酬体系的企业，常常由于职位管理制度不完善，在职位的职能范围发生变化和调整后没有及时对该职位的相对价值及时进行评估，重新确定薪酬等级和薪酬标准，也会导致薪酬调整失灵。对于采取以技能或者能力为基础的薪酬体系的企业，缺乏与之相配套的技能或能力认证机制，或者认证机制不完善，也会导致薪酬调整失灵。所导致的后果包括：企业薪酬水平与市场水平严重背离、企业的薪酬基础失效。薪酬调整方式不当薪酬调整方式不当964系统系统问题问题l单一性薪酬管理单一性薪酬管理缺乏系统化的薪酬管理思路，仅看作一项单独的人力资源工作，忽视与人力资源大战略的互动关系被动型而不是主动型的薪酬管理：调整时间、力度等l薪酬管理系统的各项制度不健全薪酬管理系统的各项制度不健全具体工作缺乏固有的、详细的操作流程缺乏足够的、准确