基业长青：企业价值观与系统建设(张建明)第二期1122.pdf

基业长青基业长青：企业价值观与系统建设企业价值观与系统建设 张广军 2012年11月 基业长青基业长青 联系观联系观 发展观发展观 价值观价值观 总结总结、沉淀沉淀、与与时俱进时俱进 企业文化企业文化 大系统大系统 框架体系 框架体系 卓越者卓越者 企业价值观企业价值观、大系统大系统、记忆（知识记忆（知识）像银河系内核“大黑洞”像银河系内核“大黑洞”，而太空“轨道而太空“轨道”上上运行的物体类似优秀人才（卓越者）运行的物体类似优秀人才（卓越者）。第一部分第一部分：企业核心价值观主要内容 企业核心价值观主要内容 一一、引例引例：一斑窥豹说核心价值观一斑窥豹说核心价值观 内在动机与终极激励内在动机与终极激励 二二、核心价值观是什么核心价值观是什么(What)(What)概念概念、源流与层次源流与层次 使命使命、愿景与价值观 愿景与价值观 三三、核心价值观怎么做核心价值观怎么做(How)(How)价值观价值观、方法论与领导力 方法论与领导力 四四、总结总结：企业核心价值观与基业长青企业核心价值观与基业长青 人本公义人本公义、精神家园精神家园、理想主义与基业长青理想主义与基业长青 第二部分第二部分：企业系统能力建设企业系统能力建设 一一、系统能力是什么（系统能力是什么（WhatWhat）概念概念、构成构成 二二、基础能力建设（基础能力建设（HowHow）企业使命企业使命、基本战略基本战略、商业模式商业模式、组织结构组织结构、行为准则行为准则 三三、管理能力建设管理能力建设(How)(How)组织管理组织管理、流程管理流程管理、绩效管理绩效管理、人才培养与激励 人才培养与激励 四四、总结总结：企业系统能力建设与基业长青企业系统能力建设与基业长青 大系统成就百年宝洁（大系统成就百年宝洁（P&GP&G）从一个故事说起从一个故事说起 一斑窥豹说核心价值观 一斑窥豹说核心价值观 激励员工的手段有哪些激励员工的手段有哪些？v 金钱报酬高薪分红奖金福利人力资本的四种回报v 成长机会 晋升 培训v 肯定与赞赏 上级的肯定 同事的肯定与尊敬 社会的肯定与尊敬v 内在的满足 有趣性 挑战性 创造性 责任感 使命感什么才是终极激励方式什么才是终极激励方式？v金钱报酬 高薪 分红 奖金 福利v成长机会晋升培训v肯定与赞赏 上级的肯定 同事的肯定与尊敬 社会的肯定与尊敬外在激励外在激励 外在报酬外在报酬什么才是终极激励手段什么才是终极激励手段？v金钱报酬 高薪 分红 奖金 福利人力资本的四种回报v成长机会 晋升 培训v肯定与赞赏 上级的肯定 同事的肯定与尊敬 社会的肯定与尊敬v 内在的满足 有趣性 挑战性 创造性 责任感 使命感 成长感 进步感 内在动机内在动机 什么才是终极激励手段什么才是终极激励手段？v 金钱报酬人力资本的 人力资本的 四种回报 四种回报 v 成长机会v 肯定与赞赏v 内在动机 有趣性 挑战性 创造性 责任感 使命感 成长感 进步感 过程即是奖励过程即是奖励！什么才是终极激励手段什么才是终极激励手段？v 金钱报酬人力资本的 四种回报 v 成长机会v 肯定与赞赏v 内在动机 有趣性 挑战性 创造性 责任感 使命感 成长感 进步感 幸福未来当下忙碌奔波享乐主义什么才是终极激励手段什么才是终极激励手段？v金钱报酬人力资本的四种回报v成长机会v肯定与赞赏v 内在动机 有趣性 挑战性 创造性 责任感 使命感 成长感 进步感 神驰flow挑战能力焦虑厌烦 启示启示：人的本原动机和真实需求容易因为某种过强的激励被修改和被淹没思考思考：在一个企业中，特定的这群人最本原的需求和最真实的动机被修改了吗，是怎样被修改的？绩效主义毁了索尼：因为推行严格的、科学的、与薪酬挂钩的绩效考核，结果索尼慢慢滋生了以自我利益为核心工作动机的企业文化，替代了“工作的最大报酬是工作”、充满使命追求、创造激情和团队协同精神的企业文化，从此索尼毁了！一个老人与一群调皮孩子的故事 一个老人与一群调皮孩子的故事 企业作为一个谋利的商业组织，有没有可能把员工的最本原需求和最真实动机保持在非利益动机上呢？核心价值观是什么核心价值观是什么?企业文化的定义企业文化的定义 近40年历史，164种文化定义 美国麻省理工学院教授爱德加爱德加.沙因（沙因（EDGAR.SCHEIN）的观点：企业文化是在企业成员相互作用的过程中形成的，为大多数成员所认同的认同的，并用来教育新成员的一套价值体系价值体系（包括共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则等。）台湾大学郑伯勋教授：群体经验的习得产物群体经验的习得产物。15 文化文化：群体经验的习得产物群体经验的习得产物湿猴子与干猴子的故事 湿猴子与干猴子的故事 基本假设不断证明是正确并灌输给 员工的价值观和信仰 游戏规则或者组 织行为标准 其他表象 行为举止 企业文化冰山图 企业文化冰山图 容易改变不容易改变看得见的看不见的企业文化睡莲图 企业文化睡莲图 态度气度底蕴厚度潜在的具体行为可以观察的人生如莲，成功是浅浅地浮在水面上的那朵看得见的花，这朵花能否开放得美丽灿烂，取决于水面下看不见的那些根系和养分。所以，当我们思考人生如何走向成功的时候，必须潜到人生的水面下去，从关心根和本着手。企业文化洋葱图 企业文化洋葱图 共有理念 共有理念 核心价值观 核心价值观 标识辞条 标识辞条 行为行为、习惯 习惯 企业文化四层次模型 企业文化四层次模型 社会层 表象层 制度层 精神层 企业文化四层次模型 企业文化四层次模型 企业文化的功能包括内部整合和外部适应两大部分。文化的精神层、制度层和行为层反映了内部整合的功能，而社会层反映了外部适应的功能。在不同的层次中，企业文化又可以细分为多个维度，以反映文化的全貌。主要指企业核心价值观主要指企业核心价值观、企业目标企业目标、企业企业经营哲学经营哲学、企业伦理道德企业伦理道德、企业精神和风企业精神和风尚等尚等。精神层是企业文化深层次的精神层是企业文化深层次的、具有具有隐性的内核隐性的内核，决定了制度文化和物质文化决定了制度文化和物质文化。是企业文化的中间层次，主要是指企业的各种规章制度和企业员工对这些规章制度的认同程度，也包括企业的组织结构。是企业文化的外溢，是企业同其社会环境相互反馈而形成的价值体现，既有社会对企业的认同，包括企业对社会的态度。精神层精神层(核心层核心层)制度层（中间层）行为层（表象层）内部整合 内部整合 与 与 外部适应 外部适应 是企业文化的最表层部分，是制度层和精神层的形成条件和外显，主要指企业的外观，内部小环境、产品的外观、服务的表象等，以及员工和典型人物的形象等方面。社会层（对外传播层）从精神层到制度层从精神层到制度层，首先实现文化在文本上的落地 首先实现文化在文本上的落地 文化要求形文化要求形成制度规定成制度规定才能常态化才能常态化 使命使命 MissionMission 公司员工应该具备怎样的价值观 公司员工具备怎么样的重要能力 各种能力的特征是什么 具备各种能力的驱动 要素是什么 各种能力各个层级的表现如何量化 v人力资源各环节依据胜任人力资源各环节依据胜任力模型开展工作力模型开展工作，从而保证从而保证人力资源制度与企业文化的人力资源制度与企业文化的一致性 一致性 员工的选拔和招聘 员工的选拔和招聘 员工培训课程开发 员工培训课程开发 员工考核和激励 员工考核和激励 企业文化体系企业文化体系 胜任力模型胜任力模型 从精神层推出员工胜任力模型从精神层推出员工胜任力模型，实现文化从人的线路落地 实现文化从人的线路落地 价值观价值观ValueValue 愿景愿景VisionVision 成功驱动力模型（成功驱动力模型（Success Success DriversDrivers），来自于宝洁长期来自于宝洁长期积累的历史经验积累的历史经验、大规模的大规模的员工调查员工调查、专门的研发与设专门的研发与设计计。全世界有全世界有2020万个宝洁人或者万个宝洁人或者前宝洁人参加了讨论前宝洁人参加了讨论，总结总结出适合宝洁公司的三大类九出适合宝洁公司的三大类九种能力以及它们具体的指标种能力以及它们具体的指标体现体现，全部量化全部量化。这些指标这些指标与与PVPPVP丝丝相扣丝丝相扣，是员工管是员工管理的核心与灵魂理的核心与灵魂。宝洁从宝洁从PVPPVP推演出“成功驱动力模型推演出“成功驱动力模型”宝洁人宝洁人成功基因研究成果成功基因研究成果 PVP 人才的力量 思维的力量 敏捷的力量 卓越领导建立多元化合作关系提升能力 果断地思考与行动发挥专长创新和借鉴 深入了解积极求变以纪律规范行为宝洁的每一个职务都有明确宝洁的每一个职务都有明确的工作要求和标准的工作要求和标准，这些要这些要求与标准求与标准，层层追根溯源层层追根溯源上去上去，全都来自于“全都来自于“ConsumerConsumer Is Boss”Is Boss”的最高价值观的最高价值观，各各自体现了自体现了PVPPVP的要求的要求。员工员工一个萝卜一个坑一个萝卜一个坑，各就各位各就各位按照职务要求和流程标准走按照职务要求和流程标准走。所以所以，宝洁的大多数员工宝洁的大多数员工虽然记不住虽然记不住PVPPVP，也不明白也不明白工作标准背后的原理工作标准背后的原理、用意用意和依据和依据，他们只知道自己要他们只知道自己要做什么做什么、怎么做怎么做、求助于谁求助于谁，但并不妨碍他们每日的工但并不妨碍他们每日的工作都是朝着公司的价值观和作都是朝着公司的价值观和使命愿景在前进使命愿景在前进。宝洁宝洁:基于基于PVPPVP的员工考评和员工培养的员工考评和员工培养 启发启发：量化的驱动力模量化的驱动力模型和标准的职务流程型和标准的职务流程，与公司价值观和使命愿与公司价值观和使命愿景丝丝相扣景丝丝相扣，它们既它们既是“铁的法律”是“铁的法律”，也是也是精准的导航仪精准的导航仪，规范和规范和指导着员工的日常行为指导着员工的日常行为。天长日久天长日久，它们转化它们转化成为员工共同的认知成为员工共同的认知、预期预期、取向和习惯取向和习惯，演演变成为了伦理和道德变成为了伦理和道德。渐渐地渐渐地，没有人记得初没有人记得初始的原因和目的始的原因和目的，有的有的是人人都在为实现公司是人人都在为实现公司目的而工作的企业文化目的而工作的企业文化和组织性格和组织性格。在这种文在这种文化下化下，异己之徒会感到异己之徒会感到压力和不适压力和不适，他们只能他们只能或者重塑自我以期融入或者重塑自我以期融入，或者出局或者出局。文化的过滤和自清功能有效地实现对队伍的淘洗文化的过滤和自清功能有效地实现对队伍的淘洗。留下来的留下来的都是性格相投都是性格相投、互为认可的同志互为认可的同志，于是合作于是合作、协同协同、和谐和谐、效效率等等组织中的“老大难率等等组织中的“老大难”问题问题，在文化中得以真正“化在文化中得以真正“化”掉掉。正所谓正所谓：管理的最高境界是文化的管理管理的最高境界是文化的管理，或者说无管理或者说无管理！宝洁宝洁:通过模型工具促进文化落地 通过模型工具促进文化落地 龙湖龙湖：从从“操心员工“操心员工”到“有企业家精神的职业经理人到“有企业家精神的职业经理人”龙湖对企业的操心员工龙湖对企业的操心员工、职业经理人进行了素质素描职业经理人进行了素质素描龙湖地产通用能力龙湖地产通用能力素质手册素质手册：操心员工 操心员工 有企业家精神有企业家精神的职业经理人 的职业经理人 尊重劳动、热爱劳动、能够从劳动中找到尊严、快乐和职业自豪感 把自己的岗位当做事业来做，善于把平凡的岗位做成一道风景线有界面但没界限，在边界条件不清晰、职责不固化时，勇于担当不操心的员工是齿轮不操心的员工是齿轮，操心员工操心员工是带发动机的齿轮是带发动机的齿轮；不操心的员不操心的员工是炮弹工是炮弹，操心员工是导弹操心员工是导弹 点燃自己点燃自己：动力多来自于内心对事业动力多来自于内心对事业的终极追求的终极追求；生命力强劲生命力强劲、意志品质意志品质坚强坚强、精力充沛精力充沛、耐力十足耐力十足 设立方向：把企业的胜利和成功放在第一位，首先想到“企业需要做什么”而不是“我想要干什么”点燃他人点燃他人：“对人“对人”有着同“对有着同“对业务业务”一样真诚的热情一样真诚的热情，渴望身边的渴望身边的人成功人成功 操心文化 操心文化 物业服务物业服务管理系统管理系统 产品库产品库品牌建设品牌建设 组织体系组织体系龙湖龙湖：“操心文化“操心文化”在龙湖大系统中的价值 在龙湖大系统中的价值 龙湖企业运行体系依赖长时间精细化打造，能力组件间相互绞合，难以进行复制我们是谁？我们为什么存在？在通向未来的过程中，我们坚持什么样的判断标准？什么是对？什么是错？什么在先？什么在后？我们希望做成什么样子？未来是一幅什么样的图景？使命使命愿景愿景核心价值观核心价值观使命 使命 使命使命须高瞻远瞩并具社会公义色彩 须高瞻远瞩并具社会公义色彩 基业长青：优秀的企业都是高瞻远瞩（Visionary）的，即都有一个比利润更为高远的使命，当向这样更为高远和理想主义的目标去追求时，利润自然就成了副产品。历史证明：凡是成就大事业者，都是理想集团而非利益集团，利益集团，行而不远，唯有理想集团才能基业长青默克：改善人类健康 P&G：Touching lives，improving life 迪斯尼：使人们快活 题外话：警惕被欲望偷换了理想！我们是谁？我们为什么存在？现实扭曲力场：意志的力量可以改变现实。如果你相信他，你就能做成事情，如果他认为某件事应该发生，那他就会尽力让它发生。境随心转，相由心生我们希望做成什么样子？未来是一幅什么样的图景？使命使命愿景愿景愿景 愿景 我们是谁？我们为什么存在？在通向未来的过程中，我们坚持什么样的判断标准？什么是对？什么是错？什么在先？什么在后？我们希望做成什么样子？未来是一幅什么样的图景？使命使命愿景愿景核心价值观核心价值观核心价值观 核心价值观 核心价值观核心价值观是企业文化的核心是企业文化的核心，其关键词是排序 其关键词是排序 核心价值观：企业价值观是企业文化的核心，它决定和影响着企业各项制度的价值和作用，为企业的生存和发展提供基本的方向和行动指南 价值观是组织对事物的是非组织对事物的是非、善恶和重要性的评价和优先性排序善恶和重要性的评价和优先性排序 价值观是组织成员共享的一套价值理念。如果员工的价值观念与组织的相吻合，那么他的行为就能够“从心所欲而不逾矩”案例案例1 1：宝洁宝洁 n提供优质超值的品牌产品和服务，美化世界各地消费者的生活。n作为回报，我们将会获得领先的市场销售地位、不断增长的利润和价值，从而令我们的员工、股东以及我们生活和工作所处的社会共同繁荣。Purpose 释义：领导力领导力、责任心责任心、正直正直、生而为赢生而为赢、信任信任。宝洁公司，就是宝洁人以及他们遵从的价值观（价值观作为公司战略）。宝洁坚信，她的所有员工始终是公司最为宝贵的财富。Value 尊重每一位员工 公司与个人的利益休戚相关 有策略地着眼于我们的工作 Principle 创新是成功的基石 重视公司外部环境的变化和发展 珍视每个人的专长 力求做到最好 互相依靠、互相支持的生活方式使命：让天底下没有难做的生意让诚信有价愿景：1.分享数据的第一平台；2.幸福指数最高的企业；3.“活102年”诚信激情敬业拥抱变化团队合作客户第一价值观：案例案例2 2：阿里巴巴 阿里巴巴 案例案例3 3：万科 万科 原点原点终局核心价值观核心价值观 创造健康丰盛的人生追求有质量的增长。王石万科的企业文化是强势的，万科在进行跨地域的扩张时，首先考虑的是企业文化的移植和复制，如果企业文化不能得到保证，那干脆就不做了。郁亮做简单而不是复杂，做透明而不是封闭，做规范而不是做权谋，做责任而不是放任。成为中国房地产业的领跑者 实现理想生活 案例案例4 4：龙湖 龙湖 使命使命核心价值观核心价值观 追求卓越 人文精神 研究精神 信任/共赢 企业家精神 为客户提供优质产品和服务并影响他们的行为为客户提供优质产品和服务并影响他们的行为，在在此过程中此过程中，成为成为卓越卓越的企业并的企业并创造机会创造机会。愿景 做最受尊重和信赖的领先房地产企业1 1项 项 龙湖使命 龙湖使命 5 5项 项 核心价值观 核心价值观 1010项 项 龙湖经营管理原则 龙湖经营管理原则 40405050个 个 龙湖集团企业文化龙湖集团企业文化案例 案例 概括 概括 文化架构案例案例5 5：ELIONELION 使命使命核心价值观核心价值观 厚道 共赢 领导力 引领沙漠绿色经济，开拓人类生存空间 成为全球沙漠绿色经济的领导者企业创业精神企业创业精神：艰苦奋斗、敢为人先、锲而不舍、忠诚执行企业精神品质企业精神品质：坚持、坚守、坚毅企业经营理念企业经营理念：做好再做快；做强再做大企业经营宗旨企业经营宗旨：厚实稳健、诚信守法企业作风文化企业作风文化：决策科学及时、响应快速有效、执行有力到位企业干部准则企业干部准则：德为人之长，行为人之表，学为人之师企业人本理念企业人本理念：尊重员工的人格，关心员工的冷暖，保障员工的生活，培养员工的能力，创新员工的价值。企业责任文化企业责任文化：勇于负责、勇于担当、勇于执行、勇于奉献企业管理思想企业管理思想：以人为本，员工至上企业团队文化企业团队文化：低调、老实、严谨、谦和企业团队目标企业团队目标：做百分之百亿利人。即百分之百维护企业的形象和信誉，百分之百执行企业的战略和决策，百分之百对企业忠诚和负责。这是全体亿利人做人的宗旨，职业的操守，做事的风范。企业员工品质企业员工品质：不说谎、不做假、不浮躁愿愿景 景 核心价值观怎么做核心价值观怎么做？价值观 价值观 方法论 方法论 领导力 领导力 核心价值观建设的一个简明公式 核心价值观建设的一个简明公式 广义的价值观广义的价值观：泛指企业文化精神层的核心内容，主要回答我是谁？从哪里来？到哪里去？做一个什么样的事业足慰平生？如何安魂？等问题狭义的价值观狭义的价值观：即企业文化精神层中核心价值观及其衍生理念，主要回答谁与我们同行？同行路上应坚守什么？何为先后与轻重？等问题价值观管理的关键命题价值观管理的关键命题排序与取舍排序与取舍 价值观 价值观 方法论 方法论 领导力 领导力 价值观 价值观 价值观价值观管理者要学会通过价值观管理实现纲举目张 管理者要学会通过价值观管理实现纲举目张 通过明晰的价值理念体系，完成对一系列管理矛盾问题的排序，提炼管理哲学。做好价值观管理，实现纲举目张切忌切忌“只讲辩证法“只讲辩证法，不讲重点论不讲重点论”价值观价值观关键词是排序 关键词是排序 马云：客户第一，员工第二，股东第三 张勇：当我在与你们谈话时，你的手机响了，你的员工 找你，我们就终止谈话，你优先处理你和你员工的事宜。当你和员工谈话时，顾客需要帮助时，你们首先要做的是立即去帮助顾客。王石：做简单而不是复杂，做透明而不是封闭，做规范而不是做权谋，做责任而不是放任。原来是这样，在一次晚会的抽奖环节,发生了一个故事 公司年会抽奖公司年会抽奖，她在两张奖券她在两张奖券上均写了自己的名字上均写了自己的名字，不幸均被不幸均被抽中（概率抽中（概率1/3000*1/29991/3000*1/2999），而而事先宣布的规则是事先宣布的规则是：每人只能一每人只能一张票张票。于是于是，这个女孩被认定为这个女孩被认定为典型的不正直典型的不正直、不诚信不诚信。损失了损失了一位出色的员工一位出色的员工，损失了投资在损失了投资在她身上的数额不菲的培训资源她身上的数额不菲的培训资源，以及需要处理麻烦的房产贷款以及需要处理麻烦的房产贷款关系关系。但维护价值观事大但维护价值观事大，其他其他事小事小。案例案例：宝洁价值观是天条 宝洁价值观是天条 价值观的核心词即是“排序”对组织最具破坏力对组织最具破坏力、最起坏作用的最起坏作用的，就是那些有能就是那些有能力力、贡献大贡献大、但又对组织文化没有真心认同的骨干人但又对组织文化没有真心认同的骨干人物物。杰克韦尔奇杰克韦尔奇价值观价值观领导者认可是前提 领导者认可是前提 方法论方法论：对企业经营和管理过程中有关时间和空间，管事与管人等系统规律的总结提炼与认识运用方法论的关键词时空规律时空规律，人事规律人事规律，组织智慧组织智慧 方法论示例：从同样的错误不犯两次到第一次就把事情做对（万科，机制化、常态化改进）退出画面看画，做完事要复盘价值观 价值观 方法论 方法论 领导力 方法论 方法论 方法论方法论三张地图（时空规律举例三张地图（时空规律举例）从心所欲而不逾矩员工心智地图文化自觉规则遵循 岗位职责体系、汇报关系 人力资源各项管理措施与制度规定自我更新机制严格精准流程开放分享文化组织地图 战略终局与愿景 使命与核心价值观战略与文化版图原点原点终局路径选择路径选择 方法论示例：使命战略化，战略组织化，组织流程化，流程表单化，表单I化 事为先，人为重，搭班子，定战略，带队伍方法论方法论由组织理性替代个人理性是组织走向基业长青的必由之路 由组织理性替代个人理性是组织走向基业长青的必由之路 任何基业长青的企业都是以组织能力而非个人能力所铸造的。摆脱组织对人的依赖，确保分工效率的实现，有效降低内部交易成本，是组织发展的必由之路。制度化流程化的背后是组织理性和组织人格。纵向管控和横向协作是人的骨骼，制度和流程就是神经血液系统。王石：企业发展不是靠一两个“能人”保证，而是靠一个品牌、一套制度和一个团队。规范自身，才能让企业产生更高的效率，让企业摆脱对个人的依赖，让企业减少波动以及由此而来的附加成本，获得一个健康的成长环境.任正非：先僵化，后优化，再固化 方法论方法论管事的规律管事的规律：制度结构制度结构1 1：2 2：3 3 任何一个健全的制度化管理都包括3个组成部分：制度要求条款制度要求条款、实实施执行细则施执行细则、监督检查程序监督检查程序。但是，一般企业通常只有制度要求条款，没有或少有实施执行细则和监督检查程序。德胜德胜的制度要求条款、执行细则、检查程序三个组成部分之间的比例大约为1:2:3，而一般组织这三者之间的比例是3:2:1（见下图）：结构决定功能，制度结构的缺陷，导致了许多机构的制度难以落实执行到位。德胜公司坚定主张，说到就要做到、做好，强烈反对提出一些做不到的、不能兑现的、无法操作实施的制度要求，凡德胜制订的制度（制度、政策、法规），都有详细的可操作的执行细则和检查程序，特别是监督检查程序，更是德胜制度执行机制中的重中之重。组织中人的需求 公平感 物质等外在激励 成长成就感 尊重感 归属感 自由安全感 方法论方法论管人的规律管人的规律人心中在乎什么人心中在乎什么？目标明确目标明确+心情愉快心情愉快领导力：沙因：深入地研究文化和领导力，我们会发现它们是同一枚硬币的正反两面。领导力的关键命题 领导者管理者的言行不一、例外行为是对公司制度与文化最大的威胁和破坏中基层领导力的建设支部建在连上是企业文化落地的关键 价值观 价值观 方法论 方法论 领导力 领导力 领导力 领导力 领导力领导力从管理者成为领导者从管理者成为领导者！领导者和管理者有何不同领导的关键在用人以人为重心以人为重心以事为重心以事为重心管理者管理者领导者领导者所用的人是否能把事情做好？能 有能力 有意愿 授权 不能 不会做 培训 不愿意做 激励 不好好做 监督和惩罚 领导力领导力文化宣贯要注重领导的言传身教和德行垂范 文化宣贯要注重领导的言传身教和德行垂范 领导者是引领企业文化的“人格化坐标”，企业文化建设的深度，就是企业家的“知”与“行”、“言传”与“身教”、信念力量与人格力量的相互支撑。因此要注重管理层在文化宣贯过程中的作用。企业文化宣贯要充分发挥管理层的文化代言人的作用。领导人“每月一讲”。精英管理层讲业务与管理，透过管理解读文化。老员工讲“过去的故事”。优秀企业一把手往往是企业文化的积极的宣传者 领导力领导力身教重于言传身教重于言传，行动是比语言更好的沟通方式行动是比语言更好的沟通方式 对领导者来说，行动是比语言更好的沟通方式。领导者的例外行为，是对一个公司文化和制度最大的威胁和破坏。德行垂范愿景激励智力激发个性化关怀变革型领导结语结语：企业价值观与基业长青企业价值观与基业长青 回顾与总结 回顾与总结 关键词回顾：外在激励与内在动机，幸福与神驰，火车头与动车组，老人与孩子，绩效主义与索尼企业文化的源流，猴子与香蕉，冰山与睡莲，四层次，使命愿景与核心价值观，狮子追尾巴，欲望和理想价值观+方法论+领导力 接下来的一组关键词：内在动机，人本公义，精神家园，理想主义，基业长青企业文化与基业长青 企业文化与基业长青 路遥说:只有初恋般的热情和宗教般的意志人才能成就某种事业冯仑说：伟大是熬出来的葛罗夫说:只有偏执狂才能生存松下说：企业是一种宗教事业马云说：一群搞电子商务的公司在爬山，有些人在半山腰的时候看到了散在那里的碎金子，就急着去捡，我们却还在攀登，越来越多的公司跑去捡金子了，我们还是控制着自己的欲望，爬啊爬，现在我们还在爬，但我们看到了山上的曙光，我们看到了山尖上的金山解冻说：我们不仅仅要成为一个赚钱的公司，我们还要成为正面带动整个社会进步的公司，这也是王石董事长作为公司创始人最大的理想。我们的核心价值观之一就是：“阳光照亮的体制。”以带动社会进步为己任的社会责任感，给万科的文化添上了浓重的理想主义色彩。理想主义与基业长青 理想主义与基业长青“亿利人，有了这样的精气神，人生自得风流矣！”理想主义和基业长青离现实也许很远，远得如同哲学上的彼岸，但要知道，对一艘航船来讲，如果没有彼岸的方向指引，任何风对你来说都是逆风！我希望全体亿利人，要共同坚守在追求基业长青的道路上，哪怕我们在使命面前终归还是力不从心，这种坚守本身就是我们值得自豪的灵魂桂冠成则光芒万丈凭君子三立铸丰碑败则肝胆相照以情义无价慰平生第二部分第二部分：企业系统能力建设企业系统能力建设 一一、系统能力是什么（系统能力是什么（WhatWhat）概念概念、构成构成 二二、基础能力建设（基础能力建设（HowHow）企业使命企业使命、基本战略基本战略、商业模式商业模式、组织结构组织结构、行为准则行为准则 三三、管理能力建设管理能力建设(How)(How)组织管理组织管理、流程管理流程管理、绩效管理绩效管理、人才培养与激励 人才培养与激励 四四、总结总结：企业系统能力建设与基业长青企业系统能力建设与基业长青 大系统成就百年宝洁（大系统成就百年宝洁（P&GP&G）没有政府关系，没有垄断优势，在完全公平的在完全公平的、“硬碰硬“硬碰硬”的竞争中的竞争中，为什么有的企业就能把其他企业竞争下去？答案就是企业的能力答案就是企业的能力！就是优胜劣汰：能力强的发展起来，能力弱的淘汰出局！能力强的企业 能力强的企业 能力弱的企业 能力弱的企业 企业的能力是什么 企业的能力是什么 基本经营基本经营问题 问题 业务业务问题 问题 管理管理问题 问题 资本资本经营经营问题 问题 基础能力 基础能力 业务业务能力 能力 管理管理能力 能力 资本资本经营经营能力 能力 企业的能力是什么 企业的能力是什么 企业的能力由四部分构成企业的能力由四部分构成：基础能力基础能力 包括企业使命、基本战略、商业模式、组织结构等方面的竞争力管理能力管理能力 包括组织管理、绩效管理、人才发展、员工激励、财务管理、风险管理等方面的竞争力业务能力业务能力 包括战略规划、市场分析、品牌推广、产品设计、生产、供应链、销售渠道等方面的竞争力资本经营能力资本经营能力 包括兼并收购、上市融资、市值管理、债权融资、信用管理等方面的竞争力企业的能力是什么 企业的能力是什么 基础能力 基础能力 业务业务能力 能力 管理管理能力 能力 资本资本经营经营能力 能力 基础能力 基础能力 业务能力 管理能力 资本经营能力 子目录 总体说明 企业使命 基本战略 商业模式 组织设计 行为准则 相互关系 企业的能力是什么 企业的能力是什么 归根到底归根到底，企业所有具体问题都来自于这些基本问题企业所有具体问题都来自于这些基本问题：人浮于事 机构臃肿 员工没有积极性 员工离职情况严重 部门间缺乏协同配合 绩效考核起不到作用 职能设置的问题 员工激励的问题 人才发展的问题 绩效管理的问题 企业经营的基本问题 人一生的职业发展中有很多选择人一生的职业发展中有很多选择，考什么大学？读什么专业？从事什么职业？在哪里工作？稳定但薪酬低的工作是否可以接受？是否要和同学一起创业？该不该忍受一个不称职的上司？每个问题都让人纠结，永远是各有利弊，难以取舍。但当一个人成熟以后但当一个人成熟以后，想明白自己想明白自己想要什么以后想要什么以后，所有问题都有了明确的答案所有问题都有了明确的答案，再也不用犹豫不决再也不用犹豫不决。企业的问题也是一样企业的问题也是一样，当企业成熟以后，每个具体问题的解决就都有方向了。企业成熟企业成熟的标志就是把这些基本的经营问题想清楚的标志就是把这些基本的经营问题想清楚，并且一旦决定并且一旦决定，就不再犹豫就不再犹豫、不再改变不再改变。基础能力 基础能力 对企业家来说，这些企业经营的基本问题必须回答清楚这些企业经营的基本问题必须回答清楚，否则具体的问题无从否则具体的问题无从解决解决：企业为什么存在企业为什么存在？最终追求什么目标最终追求什么目标？（企业使命（企业使命）企业专注在什么领域企业专注在什么领域？不做什么业务不做什么业务？为什么为什么？（基本战略（基本战略）业务以什么方式开展业务以什么方式开展？一步一步的如何实现一步一步的如何实现？（商业模式（商业模式）组织如何分工组织如何分工？各模块之间如何协同配合各模块之间如何协同配合？（组织设计（组织设计）企业所有成员企业所有成员，能做什么能做什么？不能做什么不能做什么？鼓励什么鼓励什么？惩罚什么惩罚什么？（行为准则（行为准则）基础能力 基础能力 对基本经营问题思考的成熟度直接决定了企业的基础能力对基本经营问题思考的成熟度直接决定了企业的基础能力：企业家对基本经营问题没有系统思考企业家对基本经营问题没有系统思考，总是问题出来了总是问题出来了，才去被动应对才去被动应对。企业的方向总是在改变企业的方向总是在改变能力 能力 强强弱弱企业家对基本经营问题有系统思考企业家对基本经营问题有系统思考，但不十分成熟但不十分成熟，无无法做到把未来的趋势和变化考虑在内法做到把未来的趋势和变化考虑在内，需要逐步调整方向 需要逐步调整方向 企业家对基本经营问题有透彻思考企业家对基本经营问题有透彻思考，已经看透未来的已经看透未来的趋势趋势，不管环境如何变化不管环境如何变化，总能做到以不变应万变总能做到以不变应万变做服装加工利润越来越低，就利用已获得土地尝试做住宅地产；政策打压了，又想做农业做服装加工利润越来越低，就利用已获得土地做服装工业园区，商业地产获得收入，服装主业又得到发展做服装加工利润越来越低，就利用已获得土地做服装工业园区，利用园区资源整合服装上下游企业，形成全产业链布局例子例子：中中基础能力 基础能力 基础能力 基础能力 基础能力 基础能力 业务能力 管理能力 资本经营能力 子目录 总体说明 企业使命 基本战略 商业模式 组织设计 行为准则 相互关系 人在满足生理需求后，自然会产生精神追求，这种追求往往是为更多人实现价值这种追求往往是为更多人实现价值，这就是人的使命这就是人的使命 企业家个人的使命会通过他的企业来完成企业家个人的使命会通过他的企业来完成，这就是企业的使命这就是企业的使命 企业是一群人，每个人追求各不相同。真正能把人在心灵深处团结起来的力量一真正能把人在心灵深处团结起来的力量一定是共同使命定是共同使命 为什么使命是企业的根基使命是企业的根基？因为如果没有共同使命如果没有共同使命，企业就是一盘散沙企业就是一盘散沙，相互之相互之间只有为了利益的勾心斗角和猜忌间只有为了利益的勾心斗角和猜忌、争斗争斗，不可能有真正的协作配合不可能有真正的协作配合 企业使命 基本战略 商业模式 组织设计 行为准则 企业使命就是企业使命就是：由创办的企业家倡导的由创办的企业家倡导的、被所有成员共同接受的一种人生追求被所有成员共同接受的一种人生追求 基础能力 基础能力 提出的使命企业家自己相信么提出的使命企业家自己相信么？是真的这么做的么是真的这么做的么？不是 这不叫使命，只是口号 是是 企业大部分员工认同么企业大部分员工认同么？相信么相信么？不是 是是 这不是企业使命，是个人使命 这才是真正的“企业使命这才是真正的“企业使命”这才是企业的根基这才是企业的根基！基础能力 基础能力 企业使命 基本战略 商业模式 组织设计 行为准则 企业还处在生存期时，无暇顾及更远大的目标；或者即使发展起来了，企业家只想守住家业，不想有更大作为能力 能力 强弱企业家本人很有使命感，但是在沟通和日常管理上无法有效把使命传递下去，感染全体员工，员工还没有从心底认同企业家的理想企业家本人具有使命感，而且具备恰当的方式方法把企业使命传递下去感染全体员工，员工从心底认同企业家的理想，并转化到具体工作中中基础能力 基础能力 企业使命 基本战略 商业模式 组织设计 行为准则 有太多选择就不会专注，有太多目标就哪个也干不好 战略选择首先不是“取”什么，而是“舍”什么 那个战略选择是真的经过深思熟虑的么？真的下定决心了么？真的准备好承担代价了么？真的能抵御其他机会的诱惑么？如果真的想好了，那么这个答案，就是企业的基本战略 它来自于企业使命，一旦想法成熟了，它就应该越来越清晰，而不能轻易改变基本战略就是基本战略就是：准备好放弃什么之后准备好放弃什么之后，再决定专注什么再决定专注什么 基础能力 基础能力 企业使命 企业使命 基本战略 商业模式 组织设计 行为准则 基础能力 基础能力 企业使命 企业使命 基本战略 商业模式 组织设计 行为准则 战略心诀战略心诀：产业为本，战略为势，创意为魂，金融为器！战略常用模型战略常用模型：战略三层次理论与ECIRM模型常用模型之一常用模型之一：战略三层次理论A A、事业战略事业战略：业务领域业务领域、业务结构业务结构、业务逻辑（商业模式业务逻辑（商业模式）1 1、基于产业机会选择事业战略基于产业机会选择事业战略 2 2、基于资源和能力选择事业战略基于资源和能力选择事业战略 3 3、基于梦想基于梦想、愿景或偏好选择事业战略愿景或偏好选择事业战略基础能力 基础能力 企业使命 企业使命 基本战略 商业模式 组织设计 行为准则 B B、竞争战略竞争战略：格局格局、产品产品、策略策略。谨防直奔产品和市场谨防直奔产品和市场，一猛子扎进去一猛子扎进去，出不来出不来。1 1、格局格局/布局布局：2 2、产品或服务产品或服务：3 3、策略或打法策略或打法：C C、职能战略职能战略：公司治理公司治理、组织组织、流程流程、人力资源人力资源、研发研发、制造制造、采购、采购、营销营销、财务财务、企业文化企业文化、信息系统信息系统（MBAMBA课程体系得课程体系得与失？与失？）中国企业战略管理现状点评中国企业战略管理现状点评：事业层面事业层面 竞争层面功能层面竞争层面功能层面公司战略的最高境界公司战略的最高境界：守正出奇守正出奇、法无定法法无定法。永远的命题是永远的命题是：审时度势审时度势，识时务者为俊杰识时务者为俊杰！基础能力 基础能力 企业使命 企业使命 基本战略 商业模式 组织设计 行为准则 资本 资本 Capital 资源资源 Resources 企业家 企业家 Entreprenure 产业 产业 Industry 管理 管理 Management 常用模型之二常用模型之二：ECIRM-ECIRM-一个适合中国国情的大公司战略模型一个适合中国国情的大公司战略模型基础能力 基础能力 企业使命 企业使命 基本战略 商业模式 组织设计 行为准则 ECIRMECIRM模型中的战略要素模型中的战略要素 E-Entrepreneur（E-Entrepreneur（企业家）企业家）：道行有多高道行有多高，事业有多大事业有多大/“/“经理封顶经理封顶”原理原理 C-Capital（C-Capital（资本）资本）：规模规模、成本成本、速率（对外吞吐