新奥集团战略绩效管理体系.pdf

二八年四月二八年四月首席绩效总监 梁志伟首席绩效总监 梁志伟新奥集团新奥集团 战略绩效管理体系 战略绩效管理体系梁志伟新奥集团首席绩效总监；战略与投资委员会副主席；新奥燃气战略绩效总监。北京科技大学工学硕士，中欧国际工 商学院EMBA。1999年加入新奥集团。负责企业內部战略绩效管理及运行的 各项事宜。将平衡计分卡体系的理念 与新奥自身绩效特点相结合、创新个 人计分卡，推动新奥集团内部战略绩 效方面的改革。在经营计划、企业绩 效、战略管理等管理方面拥有丰富经 验。引言引言新奥集团战略绩效管理概论新奥集团战略绩效管理概论13目 录新奥集团战略绩效管理的运行新奥集团战略绩效管理的运行24新奥战略绩效实施保障体系新奥战略绩效实施保障体系2006199220001996199320042005业绩衡量系统业绩衡量系统绩效管理系统绩效管理系统核心能力核心能力2002通过建立战略执 行的体系，提升 企业的核心竞争 力通过建立战略执 行的体系，提升 企业的核心竞争 力公司公司财务财务人力资源人力资源市场营销市场营销技术技术战略规划战略规划业务业务A单位单位业务业务B单位单位业务业务C单位单位业务业务D单位单位战略管理办公室战略管理办公室战略管理办公室战略管理办公室平衡计分卡已经发展成为一套系统的方法论，而且它有自己的管理思想1、平衡计分卡从四个纬度逻辑关系表明了价值创造的过程财务财务财务角度财务角度目标衡量指标目标值“为使股东满意，我们应该达 到什么样的财务目标“为使股东满意，我们应该达 到什么样的财务目标?”收益成长股东价值客户客户客户角度客户角度目标衡量指标目标值“为达到我们的财务目标，我们应该 给客户提供什么样的服务“为达到我们的财务目标，我们应该 给客户提供什么样的服务?”形象服务价格/成本内部流程内部流程内部角度内部角度目标衡量指标目标值行动方案“为使我们的客户和股东满意，我们应该 在哪些内部流程上优异运作“为使我们的客户和股东满意，我们应该 在哪些内部流程上优异运作?”周转时间质量生产率学习和成长学习和成长(人员人员,IT,文化文化,管理实践管理实践)学习和成长角度学习和成长角度目标衡量指标目标值Initiatives“为达到我们的目标，我们的组织应该如何学 习和创新“为达到我们的目标，我们的组织应该如何学 习和创新?”市场创新持续学习知识财产战略战略驱动驱动成果成果财务非财务结果驱动长期短期内部外部2、平衡的理念使我们兼顾战略执行的核心要素3、通过平衡计分卡进行创新管理目标目标销售预测准确率销售预测准确率+-10%指标目标指标目标实际目标t1810差距衡量指标衡量指标/目标值目标值创新流程创新流程客户差异化定位客户差异化定位战略图描述组织如何通过创新创造价值在创新上达成共识，落实到行动方案和责任人，用指标来衡量战略图描述组织如何通过创新创造价值在创新上达成共识，落实到行动方案和责任人，用指标来衡量绝对多数领导认识到创新的重要性，但因为缺乏共识和执行措施而失败绝对多数领导认识到创新的重要性，但因为缺乏共识和执行措施而失败4、实现组织协同财务IT董事会公司战略更新职能战略更新HR23公司战略图董事会战略 图公司战略图职能战略图公司支持单元公司规划 流程公司规划 流程财务IT业务单元 战略更新支持单位战略更新HR65业务单元战略 图支持单位的服务支持单位整体业务 规划流程整体业务 规划流程客户供应商/联盟48公司战略图业务单元 战略图公司职能战略 图业务单位职能 战略图X=协同检测点175、业务单元和支持单元的目标与公司价值定位协同在一起，共同创造价值通过两种截然不同的方式创造企业价值通过两种截然不同的方式创造企业价值源自客户的价值源自客户的价值 SBU是根据企业战略设定的单元 SBU是与客户直接发生联系的界面 SBU拥有独特的产品、流程和能力源自企业的价值源自企业的价值 企业由一系列SBU组成 企业总部通过协同增加价值 规模经济 协调的收益 共同的客户,服务共享,风险 管理公司总部公司总部总部职能部门总部职能部门业务单元业务单元业务单元下属职能部门和单元业务单元下属职能部门和单元“客户价值定位客户价值定位”“企业价值定位企业价值定位”+领导团队领导团队聚集在一起，分享对战略的看法OPSR&DHROCIOSMOCFOOPSR&DHROCIOSMOCFO描述战略沟通战略执行战略检讨战略6、平衡计分卡成功的关键是运转起来宁死我也不愿看 到自己得红色MKTGCEO宁死我也不愿看 到自己得红色MKTGCEO1.1 高层领导的决心1.2 清楚描述变革目的1.3 领导团队参与1.4 明晰愿景和战略1.5 理解新的管理方法1.6 确定项目经理5.使战略成为持续性流程使战略成为持续性流程3.围绕战略整合组织目标围绕战略整合组织目标3.1 确定总部角色3.2 公司与战略业务单位协同3.3 战略业务单位与支持部门协同3.4 战略业务单位与外部合作伙伴协同3.5 与董事会协同5.1 建立BSC报告体系5.2 组织战略回顾会议5.3 整合战略和计划/预算5.4 与战略 链接的HR和 IT 计划5.5 与战略链接的管理流程5.6 与战略链接的知识共享5.7 建立战略管理办公室2.1 开发战略图2.2 建立平衡计分卡2.3 设立目标值2.4 行动计划的确定2.5 确定负责人4.1 建立战略意识4.2 与个人目标链接4.3 与个人激励链接4.4 与能力发展链接4.使战略成为每个人的工作使战略成为每个人的工作SFO战略中心型组织最佳实践战略中心型组织最佳实践2.把战略转化为可操作的行动把战略转化为可操作的行动1.通过领导力推进变革通过领导力推进变革五项原则成为平衡计分卡实施成功的最佳实践引言引言新奥集团战略绩效管理概论新奥集团战略绩效管理概论13目 录新奥集团战略绩效管理的运行新奥集团战略绩效管理的运行24新奥战略绩效实施保障体系新奥战略绩效实施保障体系新奥集团战略管理体系的发展历程策略委员会策略委员会领导个人思考领导个人思考战略规划发展绩效管理发展战略规划发展绩效管理发展199220001993200219941998工作合同工作合同工作合同考核工具绩效合同绩效合同绩效管理（绩效管理（PDCA）战略管理 办公室战略管理 办公室2007平衡计分卡平衡计分卡从战略检讨开始，牵头组织 战略规划经过战略年会的研讨，以八 六的形式发布战略以平衡计分卡为工具，实现 战略与计划、预算的一致性计划的落实成果形成成果检验战略假设条件检验1 12 23 34 45 56 67 7管理报告管理报告战略管理的关键是打通两个循环6 67 71 12 2战略规划循环战略规划循环行动行动检验战略 形成的假 设是否正 确输出（结果）检验战略 形成的假 设是否正 确输出（结果）绩效控制循环绩效控制循环资源配置资源配置绩效绩效战略规划战略规划计划计划（平衡计分卡）（平衡计分卡）预算预算目标值：目标值：35年计 划，满足战略的举措年计 划，满足战略的举措3 34 45 5同时也要将战略与绩效融入一体建立战略绩效机制三一计划三一计划组织绩效 责任书组织绩效 责任书员工绩效 责任书员工绩效 责任书集 团 战 略集 团 战 略战略地图战略地图行动方案评审行动方案评审个人图个人图个人卡个人卡个人考评表个人考评表战略战略资源配置资源配置员工激励员工激励员工能力员工能力组织协同组织协同员工发展员工发展以战略为牵引，以组织运行、流程规范和信息化为基础，以平衡计分卡为工 具，通过绩效管理及其配套的激励措施促进集团战略目标实现的管理过程。主要内容包括战略目标分解与落实、战略执行与监控、绩效考评、绩效激励。以战略为牵引，以组织运行、流程规范和信息化为基础，以平衡计分卡为工 具，通过绩效管理及其配套的激励措施促进集团战略目标实现的管理过程。主要内容包括战略目标分解与落实、战略执行与监控、绩效考评、绩效激励。战略绩效主线贯穿了所有的职能活动主线上公共活动：主线上公共活动：1、牵动整个集团的工作，而不是某单一系统的工作；、牵动整个集团的工作，而不是某单一系统的工作；2、活动涉及三个或三个以上的部门；、活动涉及三个或三个以上的部门；3、每个活动标注的时间节点，代表活动的结束点而非活动的起始点。、每个活动标注的时间节点，代表活动的结束点而非活动的起始点。说明 时间轴上方表示计划活动；时间轴下方表示执行监控与绩效兑现。1 12 2345678910111212345678910111212三一 计划三一 计划计划 预算计划 预算绩效目标与承诺绩效目标与承诺战略 发布战略 发布调整目标调整目标年度考核年度考核价值分配 与兑现价值分配 与兑现绩效审计绩效审计季度、年 度回顾季度、年 度回顾战略发布战略发布战略规划战备沟通战备沟通战略年会战略年会8月月9月月10月月5月月战略专题研究战略专题研究11月月确定业务战略确定业务战略灯塔：指引方向灯塔：指引方向马达：牵引力马达：牵引力明确战略明确战略战略沟通战略沟通确定战略目标确定战略目标明确战略路径明确战略路径传导与分解战略传导与分解战略明确战略举措明确战略举措确定衡量指标确定衡量指标确定行动方案确定行动方案形成工作计划形成工作计划细化行动方案细化行动方案明确资源配置明确资源配置完成预算编制完成预算编制制定实施计划制定实施计划绩 效 成 果绩 效 成 果监控战略执行监控战略执行召开战略回顾会议召开战略回顾会议检讨与调整战略检讨与调整战略战略目标是否可行战略目标是否可行关键资源储备差距关键资源储备差距关键能力差距关键能力差距从战略到绩效的完整循环三一计划战略图平衡计分卡主要行动方案年度预算行动方案里程碑财务预算人员分配年度工作计划结果结果绩效衡量标准绩效衡量标准明确个人目标明确个人目标组织战略图、卡组织战略图、卡岗位职责、特殊职责岗位职责、特殊职责职业发展职业发展能力要求能力要求目标分解与落实目标分解与落实确定个人战略图确定个人战略图3年年确定个人计分卡确定个人计分卡1年年确定个人考评表确定个人考评表形成工作计划形成工作计划季度工作计划季度工作计划月度考核表月度考核表绩 效 成 果绩 效 成 果绩效执行监控与沟通绩效执行监控与沟通月度考评与沟通月度考评与沟通季度考评与沟通季度考评与沟通年度考评与沟通年度考评与沟通考评结果应用与激励考评结果应用与激励浮动工资激励浮动工资激励职业发展激励职业发展激励年终奖激励年终奖激励涨薪激励涨薪激励从组织到个人的完整循环引言新奥集团战略绩效管理概论引言新奥集团战略绩效管理概论13目 录新奥集团战略绩效管理的运行新奥集团战略绩效管理的运行24新奥战略绩效实施保障体系新奥战略绩效实施保障体系战略目标的分解与落实三一计划三一计划行动方案战略目标的分解与落实确定行动方案战略绩效责任书战略目标的分解与落实制定绩效责任书选择812个指标或行动方案战略执行与检讨回顾会在回顾会上应对存在的问题，以及下一步需要注意的事项、存在的风险提出改进的措施。一定要改变这种认识一定要改变这种认识宁死我也不愿看 到自己得红色宁死我也不愿看 到自己得红色通过回顾会：通过回顾会：1、了解执行中存在的问题，找到原因，及 时改进；、了解执行中存在的问题，找到原因，及 时改进；2、使工作透明化，什么做了、什么没做一 目了然。、使工作透明化，什么做了、什么没做一 目了然。集团对产业集团的考评周期为年度；产业集团对成员企业（区域）的考评周期为季（月）度和年度；各级经营单位对所属部门的考评周期为月（季）度和年度；所有的组织绩效考核均实行两级考核，一级初评，一级终评。考评标准：绩效责任书、季度/月度考核表考核流程：被考单位（部门）自评专业归口部门初评领导终评反馈沟通战略绩效部门全程支持战略执行与检讨组织绩效考核组织组织组织组织BSCBSC战略战略个人职业诉求个人职业诉求个人职业诉求个人职业诉求个人能力现状个人能力现状个人能力现状个人能力现状学习与成长学习与成长学习与成长学习与成长能 力 差 距 能能 力力 差差 距距价值创造价值创造价值创造价值创造（个人行动）（个人行动）（个人行动）（个人行动）个人职业发展个人职业发展个人职业发展个人职业发展价值共享价值共享价值共享价值共享价值贡献价值贡献价值贡献价值贡献将战略转化为每个人的行动个人平衡计分卡的设计思路满足客户需求满足客户需求满足客户需求满足客户需求岗位职责岗位职责岗位职责岗位职责组织体系组织体系组织构架组织构架组织构架组织构架管理体系管理体系管理体系管理体系能力模型能力模型能力模型能力模型人资体系人资体系HRHR规划规划规划规划薪酬激励薪酬激励薪酬激励薪酬激励战略目标战略目标HR规划规划职业发展规划职业发展规划3/1计划计划(BSC)战略绩效从组织向个人的传递过程季度计划季度计划员工季度计划员工季度计划月度计划月度计划员工月度计划员工月度计划年度绩效考核年度绩效考核/沟通沟通职位职位/能力要求能力要求薪酬激励体系薪酬激励体系职业发展提升职业发展提升年薪期权年薪期权年度预算年度预算战略图战略图员工计分卡员工计分卡绩效考核表绩效考核表季度检讨沟通季度检讨沟通能力提升能力提升月度绩效沟通月度绩效沟通浮动工资浮动工资长期短期过程结果个人平衡计分卡中的平衡行为与结果平衡长期目标与眼前工作平衡行为与结果平衡长期目标与眼前工作平衡价值贡献价值共享价值贡献价值共享价值贡献价值共享价值贡献价值共享价值共享价值贡献价值共享价值贡献绩效与分配平衡绩效与分配平衡价值 贡献价值 共享个人成长企业发展个人成长包括职业晋升和能力提升个人成长包括职业晋升和能力提升组织计分卡个人计分卡组织计分卡个人计分卡岗位职责岗位职责绩 效 考 核 表绩 效 考 核 表年度考核表，由个人计分卡 中选取年度考核表，由个人计分卡 中选取6至至10项关键衡量 指标或行动方案项关键衡量 指标或行动方案个人计分卡中的行动方案：个人计分卡中的行动方案：1、直接承接组织行动方案个人完 全负责组织层面行动方案；2、部分承接组织行动方案是组织 行动方案中的重要参与者；3、独有的行动方案依据个人战略 目标新制定的行动方案。个人计分卡中的衡量指标：个人计分卡中的衡量指标：1、直接承接组织衡量指标个人完 全负责组织层面衡量指标；2、经过转化再承接个人只是部分 负责组织衡量指标。3、自己独有的指标依据个人战略 目标新制定的衡量指标个人战略图中的战略目标，可能：个人战略图中的战略目标，可能：1、直接承接组织目标2、组织目标经过转化再承接3、由岗位职责直接确定4、由组织重要行动方案转化而来个人战略图中目标的来源个人战略图个人战略图岗位职责岗位职责组织战略图组织战略图个人战略图是员工未来三年价值创造、学习与成长、价值共享目标的综合体现战略目标分解落实战略目标分解落实价值共享与职业发展价值共享与职业发展制定战略图卡考核表制定战略图卡考核表绩效回顾检讨绩效回顾检讨改进落实改进落实计分卡季度回顾计分卡季度回顾季度计划季度计划绩效季度执行绩效季度执行战略沟通辅导战略沟通辅导员工根据计划自我跟踪员工根据计划自我跟踪完成情况对比执行计划自我检讨完成情况对比执行计划自我检讨日常执行日常执行月度考核月度考核改进/激励改进/激励制定月度考核表制定月度考核表年度年度员工绩效目标的执行与沟通季度季度月度月度自我管理自知自知自省自省自我超越自我超越通过战略图、计 分卡知道自己的 工作目标通过回顾看到 自己的不足不断改进，勇挑 重担，挑战自己时间管理压力管理目标管理时间管理压力管理目标管理绩效回顾与辅导回顾与辅导达到的效果：1、过程监控、纠偏；2、提升员工能力；3、提高员工绩效个人平衡计分卡为领导与员工提 供了一个沟通的平台个人平衡计分卡为领导与员工提 供了一个沟通的平台回顾与辅导的内容：1、上一阶段的工作总结，找出问 题及原因，引导改进；2、确定员工下阶段战略目标执行 计划。绩效考核是对员工价值贡献的衡量，为价值共享提供依据考评均为两级，初评和终评考评周期分为年度、半年/季度、月度考评流程：自评直线经理初评主管领导终评。考评标准和内容：绩效责任书、季度计划、月度 计划评分办法：定量指标按照完成比的程度计算，行 动方案依据历程碑计划完成程度。战略规划战略地图平衡计分卡企 业 价 值企 业 价 值个人 价值 贡献个人 价值 贡献价 值 创 造 过 程价 值 创 造 过 程客户流程学习成长价值贡献多少价值创造难度个人绩效激励实现价值贡献，落实价值共享1、组织考核占一定权重，成为个人价值贡献的衡量2、关注战略性工作，保持企业可持续发展；3、对领导个人的要求可能高于企业要求；4、关注于团队建设和能力提升绩效激励依据价值贡献进行价值分配组织绩效成为每个员工绩效的组成部分月/季度考核与浮动工资挂钩，年度累计用于调薪年度考核与年奖/长期激励挂钩，并用于晋职晋级激励体系包括：短期激励、中长期激励物质激励、福利待遇荣誉体系外出学习能力提升的机会等个人平衡计分卡的作用个人平衡计 分卡个人平衡计 分卡岗位职责 说明书岗位职责 说明书考核 要 项指标指标值考核周 期 1、23、职业发展计划职业发展计划能力要求与标准能力要求与标准绩效考核表绩效考核表1、对员工：1、对员工：个人BSC整合了员工的职责、绩效标准、能力要求、职业发展计划，工具 更加简化，利于员工更系统、全面地理解自己要做什么，如何做，达成什么，以及相 应的能力提升与发展机会，从而激发员工的工作动力。2、对管理者：2、对管理者：个人BSC规范了管理者绩效评估纬度与沟通重点，引导管理者不仅关注 绩效结果，还能跟进过程、员工学习与成长，是优化绩效管理，改进绩效沟通的有效 工具。3、对企业/部门：3、对企业/部门：个人BSC承接了企业战略与部门绩效，突出企业战略要求和部门重 点，确保个人努力对战略发展及部门的贡献，从而有效地提升劳动生产率，更好地落 实战略。引言新奥集团战略绩效管理概论引言新奥集团战略绩效管理概论13目 录新奥集团战略绩效管理的运行新奥集团战略绩效管理的运行24新奥战略绩效实施保障体系新奥战略绩效实施保障体系有效实施战略绩效管理的四大保障 为企业实施有效的战略管理提供 了总结于实战的理论框架为企业实施有效的战略管理提供 了总结于实战的理论框架 为企业的战略执行提供了清晰的 管理思路和工具为企业的战略执行提供了清晰的 管理思路和工具 后续将依次描述如何实现战略执 行的四大保障后续将依次描述如何实现战略执 行的四大保障形成一体化的绩效流程科所和岗位分解科所和岗位分解11月月战略管理流程战略规划战略管理流程战略规划/更新部门更新部门BSC更新更新8月月9月月2008集团战略规划更新集团战略规划更新产业集团产业集团/系统系统BSC更新更新更新科所和岗位更新科所和岗位BSC200710月月部门部门BSC更新更新12月月1月月季度评估绩效考核季度评估绩效考核一季度回顾会一季度回顾会产业集团产业集团/专业系 统专业系 统BSC更新更新集团战略图 更新更新集团战略图/BSC产业集团产业集团/专业 系统战略更新专业 系统战略更新集团集团07战略图战略图/计分卡更新计分卡更新年度集团计划预算年度集团计划预算确定年度集团计划预算（确定年度集团计划预算（10月份 月份 是准备阶段）是准备阶段）绩效责任书绩效责任书战略绩效责任书定稿战略绩效责任书定稿2月月3月月年度及四季 年度及四季 度回顾会度回顾会三季度回顾会三季度回顾会（审计管理）（审计管理）产业集团产业集团/系统战略更新系统战略更新4月月7月月6月月二季度回顾会二季度回顾会（审计管理）（审计管理）二季度绩效考核二季度绩效考核三季度绩效考核三季度绩效考核一季度绩效考核一季度绩效考核上年度个人 上年度个人 绩效考核绩效考核上年度组织 上年度组织 绩效考核绩效考核签订战略绩效 签订战略绩效 责任书责任书发布战略，战略沟通发布战略，战略沟通年度战略绩效管理时间表有效实施战略绩效管理的四大保障-制度保障BSC应用流程制度化应用流程制度化BSC会议管理制度化会议管理制度化知道体系的运转的要求是什么知道体系的运转的要求是什么知道体系的运转的要求是什么知道体系的运转的要求是什么有效实施战略绩效管理的四大保障-组织/人员保障OSM组织架构设计组织架构设计OSM管理角色转变和职责界定管理角色转变和职责界定角色转变职责界定角色转变职责界定要有一个组织和岗位确保它的运转要有一个组织和岗位确保它的运转要有一个组织和岗位确保它的运转要有一个组织和岗位确保它的运转战略绩效管理 9项管理角色和职责1、战略规划、战略规划2、战略图和计分卡、战略图和计分卡3、组织协同、组织协同4、计划、计划/预算预算5、人力资源的协同、人力资源的协同6、战略传达、战略传达7、战略评估、战略评估8、战略举措管理、战略举措管理9、最佳实践共享、最佳实践共享战略绩效管理（OSM）组织架构集团战略与投资委员会集团战略与投资委员会新新 奥奥 集集 团 团产产 业业 集集 团 团成成 员员 企企 业 业集团集团OSMOSM总监：总监：1位位OSM主任：主任：1位位BSC专员：专员：X名（战略规划名（战略规划 岗、战略执行管理岗、绩效岗、战略执行管理岗、绩效 管理岗）管理岗）其他专业系统其他专业系统部门部门BSC主管主管：专业系统领导部门BSC管理员：1名产业集团产业集团OSMOSM总监：总监：1位位OSM主任：主任：1位位BSC专员：专员：X名（战略规划名（战略规划 岗、战略执行管理岗、绩效岗、战略执行管理岗、绩效 管理岗）管理岗）产业集团其他部门产业集团其他部门部门部门BSC主管主管：部门领导部门BSC管理员：1名成员企业成员企业OSM(战略绩效战略绩效 部）部）OSM主任：主任：1位位BSC专员：专员：X名（战略规划名（战略规划 岗、岗、BSC管理岗、绩效管理管理岗、绩效管理 岗）岗）成员企业其他部门成员企业其他部门部门部门BSC主管主管：部门领导部门BSC管理员：1名有效实施平衡计分卡管理的四大保障-IT保障 基于基于Excel的战略执行管理跟踪报告系统的战略执行管理跟踪报告系统 BSCol的的“第一次报告系统第一次报告系统”专业的专业的 BSC软件软件IT保障保障某公司BSC报告系统（模板）结语战略绩效体系在新奥应发挥的作用战略导向：战略导向：战略目标在战略绩效管理中贯穿自始至终，确保战略目标的达成价值管理：价值管理：从价值创造、价值衡量、价值共享三个方面体现价值管理理念，以平衡近、中、长 期战略目标，使持续稳定发展。通过价值共建实现价值共享。绩效导向：绩效导向：每位员工都了解组织绩效的实现过程，并且使个人绩效与组织绩效相一致。在有效 的战略绩效机制驱动下促进战略目标的达成。能力培育：能力培育：战略绩效管理有利于培育企业的核心竞争力。组织协同：组织协同：通过战略绩效管理有利于发挥集团内部协同效应，促进集团上下、各业务单元之间 以及各专业系统之间的有效协作。谢谢！谢谢！