人力资源规划二级(尚德专用).ppt

你的心有多高，学习的路就有多长 你成长的朋友 崔晓光：15810751100 人力资源规划 主讲人：崔晓光你的心有多高，学习的路就有多长你成长的朋友崔晓光：15810751100 崔崔晓光光:国家国家认证高高级企企业培培训师，人力，人力资源管理源管理师，山，山东省省创造教育造教育研究会理事，多研究会理事，多年年专注于人力注于人力资源管理各模源管理各模块的研究与培的研究与培训。历任任常常务副副总裁、副裁、副总裁、裁、人力人力资源源总监、营销总监、教教务处主任、主任、办公室主任等公室主任等职。你的心有多高，学习的路就有多长你成长的朋友崔晓光：15810751100 非人力资源经理人力资源管理员工选、用、育、留、裁的风险防范与成本控制基于战略执行力的绩效管理绩效薪酬撬动企业发展的杠杆战略激励性薪酬体系设计销售人员高效绩效薪酬管理国家人力资源管理师各级课程主讲课程你的心有多高，学习的路就有多长你成长的朋友崔晓光：15810751100 移动电话：15810751100 EMAIL:个人空间：http:/ 你的心有多高，学习的路就有多长你成长的朋友崔晓光：15810751100 教学理念 考试不是唯一的目 教的目的是为了不教。你的心有多高，学习的路就有多长你成长的朋友崔晓光：15810751100 学习的方法 第一步：整体感知教材，理清逻辑思路和教材结构。第二部：听课后，认真阅读一遍教材，回顾老师讲的知识点。第三步：做一遍指南上的题目，全部认真做。根据情况再去看书，巩固知识点。第四步：做一遍真题，做到心中有数。看书的方法：整体感知部分探究回归整体（思考）你的心有多高，学习的路就有多长你成长的朋友崔晓光：15810751100 考试题型及解题方法卷一：职业道德+理论知识。题型：选择题（单选、多选）卷二：专业技能 题型：简答题定义内容、步骤、原则、特点等。计算题出的空间很大 方案设计题制度、表格等 案例题“简答+分析”或者“分析”综合分析题以上各种题型的综合你的心有多高，学习的路就有多长你成长的朋友崔晓光：15810751100 1、简答题：简短的条目一般要简单阐述，否则不能得全分。2、方案设计题：形式与内容的结合。3、案例题：“简答+分析”或者“分析”。考试题型及解题方法带着问题读题判断考核点判断章节判断案例属性简答+分析分析题（听课）你的心有多高，学习的路就有多长你成长的朋友崔晓光：15810751100 考试不是唯一的目的胡总书记说学习的三种形式：1、向书本学习 2、向他人学习 3、向自己学习你的心有多高，学习的路就有多长你成长的朋友崔晓光：15810751100 考试不是唯一的目的如果在一个领域坚持学习，不久可以成为专家！在一个领域每天坚持学习60分钟：一年：内行 三年：单位专家 五-八年：当地行业专家你的心有多高，学习的路就有多长你成长的朋友崔晓光：15810751100 各章占分分布你的心有多高，学习的路就有多长你成长的朋友崔晓光：15810751100 各章占分分布你的心有多高，学习的路就有多长你成长的朋友崔晓光：15810751100 人力资源管理师第一章 人力资源规划你的心有多高，学习的路就有多长你成长的朋友崔晓光：15810751100 现行教材专业能力卷已考试情况汇总年 份 历 年 题 目所属章节2007.5案例题（1）该集团适合采用哪种组织结构模式？请设计其组织结构图，并说明理由（2）发动机厂适合采用哪种组织结构模式？请设计其组织结构并说明理由第一节第一单元企业组织结构设计2007.11案例题（1）该公司现有组织结构存在哪些问题？（2）该公司的组织结构应如何进行调整，并设计出新的组织结构图。（3）为了顺利推进组织变革，公司应采取那些具体措施？第一节第一单元企业组织结构设计2008.5综合题（1）该公司在企业人力资源管理方面目前存在哪些问题？（2）请根据该公司存在的主要问题，提出具体的解决方案。第一节第二单元企业组织结构变革P132008.11简答题：1简述制定企业各类人员规划的基本程序。第二节企业人力资源规划的基本程序p262009.5简答题：1、简述企业组织.结构设计的基本程序。第一节第一单元企业组织结构设计p82009.11综合题：1、该公司进行人力资源内部预测时，可以采取哪些方法？2、当预测到人力资源在未来几年可能发生短缺时，可以采取哪些措施解决人力资源供不应求问题？2010.5综合题：1、实施新的组织变革计划后，该公司组织结构发生了哪些变化？2、该公司顺利完成了组织结构的变革，对我们有哪些重要启示？你的心有多高，学习的路就有多长你成长的朋友崔晓光：15810751100 课程内容企业组织机构设计与变革企业人力资源规划的基本程序企业人力资源的需求预测企业人力资源供给预测与供求平衡企业人力资源供给分析企业人力资源供给与需求平衡人力资源需求预测的基本程序人力资源需求预测的技术路线和方法企业人力资源的总量预测企业人力资源的结构预测规划内容规划作用规划环境规划原则规划程序分类计划编制你的心有多高，学习的路就有多长你成长的朋友崔晓光：15810751100 企业组织结构设计与变革第一单元企业组织结构设计第二单元企业组织结构变革你的心有多高，学习的路就有多长你成长的朋友崔晓光：15810751100 企业组织结构设计一、组织结构设计的基本理论二、新型组织结构形式三、组织结构设计的程序四、部门结构不同模式的选择你的心有多高，学习的路就有多长你成长的朋友崔晓光：15810751100 企业组织结构设计知识要求：一、组织结构设计的基本理论 1、组织结构 指组织内部分工协作的基本形式或框架 包括规定管理对象、工作范围和联络路线 2、组织结构设计指以组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。它是企业总体设计的重要组织部分，也是企业管理的基本前提。你的心有多高，学习的路就有多长你成长的朋友崔晓光：15810751100 企业组织结构设计12页n知识要求：组织设计理论的内涵环境、目标、沟通技术、规模、权利结构组织设计理论组织理论组织设计理论组织结构设计影响因素对比分析组织理论的发展古典行政组织近代行为科学现代权变管理组织结构组织设计理论的分类静态体制、机构、规章动态增加了人、结构设计及相关问题（沟通、协调信息、激励、绩效配置与培训）主导地位核心内容你的心有多高，学习的路就有多长你成长的朋友崔晓光：15810751100 企业组织结构设计组织设计的基本原则 任务与目标 专业分工与协作 有效管理幅宽 集权与分权相结合 稳定性与适应性基本原则基本原则出发点与归宿点与结构的关系-目的与手段注意横向协调注意横向协调系统管理委员会或会议创造协调的环境制约制约职务的性质人员的素质机制健全反比例关系决定层次的基本因素集权集权统一领导指挥分权分权迅速正确决策受规模、技术、专业管理能力等因素的影响内外环境变化中的稳定运行过程中变革的适应24页你的心有多高，学习的路就有多长你成长的朋友崔晓光：15810751100 企业组织结构设计知识要求：组织结构基本类型 直线制 职能制 直线职能制 事业部制 矩阵制你的心有多高，学习的路就有多长你成长的朋友崔晓光：15810751100 组织结构图（直线制）总经理业务部门业务部门业务部门作业组作业组作业组你的心有多高，学习的路就有多长你成长的朋友崔晓光：15810751100 优点：1、结构简单，指挥统一 2、责权关系明确 3、横向联系少，内部协调容易 4、信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率高缺点：1、缺乏专业化分工 2、对管理者素质要求高 3、无助于管理者解决重大问题适用范围：规模较小或业务活动简单、稳定的企业。你的心有多高，学习的路就有多长你成长的朋友崔晓光：15810751100 组织结构图（职能制）总经理职能部门职能部门职能组职能组业务部门业务部门业务部门作业组作业组作业组你的心有多高，学习的路就有多长你成长的朋友崔晓光：15810751100 优点：可能发挥专家的作用，对下级工作指导具体，从而弥补行政领导管理能力的不足。缺点：容易形成多头领导，造成下级无所适从。适用范围：企业必须有较高的综合平衡能力，各职能部门按企业综合平衡的结果，为同一个目标进行专业管理。否则，就不宜采用职能制。一般来看，职能制形式很少被企业采用。你的心有多高，学习的路就有多长你成长的朋友崔晓光：15810751100 组织结构图（直线职能制）总经理职能部门职能部门职能组职能组业务部门业务部门业务部门作业组作业组作业组你的心有多高，学习的路就有多长你成长的朋友崔晓光：15810751100 优点：1、既保证统一指挥，又可以发挥职能部门的参谋指导作用 2、效率较高缺点：1、在大型企业横向联系和协调将变得非常困难 2、高层管理人员无暇顾及企业面临的重大问题适用范围：规模中等的企业。随着规模的进一步扩大，将倾向于更多的分权。你的心有多高，学习的路就有多长你成长的朋友崔晓光：15810751100 组织结构图（事业部制）总经理职能部门职能部门事业部1事业部2事业部3事业部4制造研发销售你的心有多高，学习的路就有多长你成长的朋友崔晓光：15810751100 优点：1、权力下放 2、有助于提高企业的适应能力 3、实现高度专业化 4、责任和权力明确缺点：1、容易造成机构重叠，管理人员膨胀 2、容易忽视企业整体利益适用范围：规模大、业务多样化、市场环境差异大、要求具有较强适应性的企业你的心有多高，学习的路就有多长你成长的朋友崔晓光：15810751100 组织结构图（超事业部制）你的心有多高，学习的路就有多长你成长的朋友崔晓光：15810751100 优点：1、形成拳头优势 2、增强企业的灵活性和适应性 3、公司总经理可以把时间和精力集中在企业重大战略性决策上 缺点：1、管理层次增加，企业内部的横、纵向沟通问题更加紧迫。2、管理人员增多，企业费用增加。适用范围：规模巨大、产品（服务）种类较多的企业你的心有多高，学习的路就有多长你成长的朋友崔晓光：15810751100 组织结构图（矩阵制）组织结构图（矩阵制）总经理总经理项目项目1项目项目2项目项目3职能部门职能部门1职能部门职能部门3职能部门职能部门2你的心有多高，学习的路就有多长你成长的朋友崔晓光：15810751100 优点：1、将企业的横向联系和纵向联系较好地结合起来，有利于沟通和解决问题 2、组建方便 3、能够较好地解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾缺点：组织关系比较复杂你的心有多高，学习的路就有多长你成长的朋友崔晓光：15810751100 案例分析：请大家判断你的心有多高，学习的路就有多长你成长的朋友崔晓光：15810751100 你的心有多高，学习的路就有多长你成长的朋友崔晓光：15810751100 你的心有多高，学习的路就有多长你成长的朋友崔晓光：15810751100 你的心有多高，学习的路就有多长你成长的朋友崔晓光：15810751100 你的心有多高，学习的路就有多长你成长的朋友崔晓光：15810751100 你的心有多高，学习的路就有多长你成长的朋友崔晓光：15810751100 企业组织结构设计知识要求：新型组织的结构模式模式 多维立体组织结构 模拟分权组织结构 分公司与总公司 子公司与母公司 企业集团矩阵组织与事业部式的有机结合矩阵组织与事业部式的有机结合产品利润中心、专业成本中心与地区利润中心组成产品事业委员会大型联合企业中相对独立的部门拥有生产经营自主权模拟性的盈亏责任企业集团的职能机构企业集团的职能机构依托型组织职能机构主体企业的职能机构兼任独立型组织职能机构独立的专门职能机构智囊型及业务公司和专业中心决策咨询委员会、战略研究部或信息公司非常机构临时性工作机构（临时团队）4-6-7页你的心有多高，学习的路就有多长你成长的朋友崔晓光：15810751100 多维立体组织机构图(P4图1-1)事业部1事业部2管理市场调研生产技术事业部3专业参谋机构成本利润中心产品利润中心亚洲欧洲美洲非洲产品事品事业委委员会会地区利心中润你的心有多高，学习的路就有多长你成长的朋友崔晓光：15810751100 单个企业集团的结构图(P6图1-3)核心企业核心企业控股成员企业层参股成员企业层协作成员企业层你的心有多高，学习的路就有多长你成长的朋友崔晓光：15810751100 两个以上企业集团的结构图(P6图1-4)核心企业核心企业你的心有多高，学习的路就有多长你成长的朋友崔晓光：15810751100 依托型企业集团职能机构图(P7图1-5)集团理事会集团总经理集团的职能机构主体企业总经理主体企业职能机构兼任兼任主体企业的车间集团的成员企业你的心有多高，学习的路就有多长你成长的朋友崔晓光：15810751100 组织机构设计能力要求：组织结构设计程序以工作以工作任务为任务为中心中心直线制直线制直线职能制直线职能制矩阵制矩阵制以成果以成果为中心为中心事业部制事业部制模拟分权制模拟分权制以关系以关系为中心为中心将其他组织形式进将其他组织形式进行综合运用行综合运用89页分析影响因素选择最佳模式根据所选模式划分独立部门选择部门结构、设置组织机构各部门结合起来形成特定组织结构根据环境变化不断调整组织结构企业环境企业规模战略目标信息沟通优劣势对比你的心有多高，学习的路就有多长你成长的朋友崔晓光：15810751100 组织结构变革知识要求 企业战略与组织结构的关系组织结构服从战略（功能分工、协调与转化、融入、发挥、保障；）企业发展阶段的影响增大数量增大数量发展阶段的简单结构与形式扩大地区扩大地区协调产品与服务，建立标准化、专业化的职能部门纵向整合纵向整合增长阶段后期，为适应竞争、减少压力选择事业部制多种经营多种经营进入成熟期根据规模与市场情况选择矩阵结构你的心有多高，学习的路就有多长你成长的朋友崔晓光：15810751100 从联想看组织结构与企业发展的关系你的心有多高，学习的路就有多长你成长的朋友崔晓光：15810751100 总经理总经理总经理总经理销售部市场部技术部生产部软件部综合部1994 年组织结构图年组织结构图你的心有多高，学习的路就有多长你成长的朋友崔晓光：15810751100 总总 经经 理理 室室市市 场场 部部综综综综 合合合合 管管管管 理理理理 部部部部技技技技 术术术术 部部部部生生 产产 部部物物 控控 部部商商 务务 部部软软软软 件件件件 部部部部销销 售售 部部1995年组织结构图年组织结构图你的心有多高，学习的路就有多长你成长的朋友崔晓光：15810751100 总总 经经 理理 室室采采 购购 部部质质 控控 部部综综综综 合合合合 管管管管 理理理理 部部部部商商 务务 部部技技技技 术术术术 服服服服 务务务务 部部部部制制 造造 部部研研 发发 部部市市 场场 部部物物 控控 部部1996年组织结构图年组织结构图你的心有多高，学习的路就有多长你成长的朋友崔晓光：15810751100 总经理室企管办发展规划部客户关系部综合管理部信息管理部财税部产产产产品品品品部部部部研发部采购部制造部物控部质控部运输部市场部商务部技服部1997年年组织结构图组织结构图大区管理部中央区华东区西南区西北区北方厂中南区国际业务部你的心有多高，学习的路就有多长你成长的朋友崔晓光：15810751100 总经理室企管办海外区经营管理部华南区中央区华东区北方区西南区西北区商用市场部消费市场部消费市场部消费市场部消费市场部国际市场部大客户市场部大客户市场部大客户市场部大客户市场部技术服务部商务部台式电脑事业部服务器网络事业部笔记本电脑事业部软件事业部北方制造厂南方制造厂发展规划部客户关系部公 关 部人力资源部财务监控部行政后勤部信息管理部大区管理部1998年组织结构图年组织结构图你的心有多高，学习的路就有多长你成长的朋友崔晓光：15810751100 总经理室总经理室南方厂南方厂北方厂北方厂台式电脑事业部笔记本电脑事业部服务器网络事业部软件事业部O E M事业部Q D I事业部发 展 规 划 部制 造 发 展 部客 户 关 系 部人 力 资 源 部财 务 监 控 部行 政 后 勤 部信 息 管 理 部海外平台管理部秘书处华北区深圳分部华东区东北区西北区西南区(美国)美洲区(荷兰)欧洲区(香港)亚太区深圳分部品 牌 推 广 部商 用 市 场 本 部商 用 市 场 本 部消 费 市 场 本 部消 费 市 场 本 部技 术 服 务 本 部技 术 服 务 本 部海外业务拓展部商务部商务部大 区 管 理 部大 联 想 学 院海 外 商 务 部QDI中 国 市 场 部1999199919991999年公司组织结构图年公司组织结构图年公司组织结构图年公司组织结构图你的心有多高，学习的路就有多长你成长的朋友崔晓光：15810751100 总裁室总裁室总裁室总裁室财务部财务部信息管理部信息管理部企划部法务部审计部策略投资部企企划划人力资源部文化培训部行政后勤部人人力力资资源源供供应应链链采购商务部销售商务部供应链管理部惠阳厂北京厂华北区华东区深圳分部西南区西北区东北区欧洲区美洲区亚太区客客户户关关系系海外市场部海外商务部品牌市场部渠道市场部大客户/应用集成部企业应用集成部市场发展部区域发展部客户服务本部国内市场国内市场海外市场海外市场 台式电脑事业部 笔记本电脑事业部 服务器网络事业部 软件事业部 信息服务事业部 QDI事业部 手持接入事业部 外部设备事业部 宽带网络事业部 科惠线路板制造有限公司 联想专业系统有限公司联想研究院技术发展部质量管理部产产品品链链2000年组织结构图年组织结构图你的心有多高，学习的路就有多长你成长的朋友崔晓光：15810751100 组织结构变革能力要求：企业组织结构变革的程序组织结构诊断组织结构调查组织结构调查组织结构分析组织结构分析组织决策分析组织决策分析组织关系分析组织关系分析说明书体系图流程图环境引起变化关键性职能职能分类：成果性、支援性、附属性时间、层面能力、性质：常规、重复/例外配合、服务1012页组织诊断、实施变革、组织评价你的心有多高，学习的路就有多长你成长的朋友崔晓光：15810751100 组织结构变革实施结构变革变革的征兆变革的征兆业绩下降组织本身士气低落变革的方式变革的方式改良式修修补补爆破式短期内、根本性计划式规划与分段排除变革的阻力排除变革的阻力员工参与必要性和责任感起用具有开拓精神的人才前瞻性的培训计划企业组织结构评价考察变革的效果与问题反馈信息、修正变革方案1213页你的心有多高，学习的路就有多长你成长的朋友崔晓光：15810751100 组织结构变革能力要求：企业组织结构的整合 企业结构整合的依据新建企业的结构整合现有企业的结构整合企业结构整合的过程总目标指导下的结构分化职能分工的有效整合按照规定的标准进行修整和确认不协调的现象不协调的现象部门间经常性的冲突过多的委员会协调高层经常做裁判组织结构失去协调机能整改整改不严重则局部调整严重时重新整分合拟订目标阶段规划阶段互动阶段控制阶段1314页你的心有多高，学习的路就有多长你成长的朋友崔晓光：15810751100 组织结构变革能力要求：企业组织结构变革应用实例 任何方案无法尽善尽美。要从实际出发，在科学性、可行性和实现性的基础上对各种方案进行综合分析。在实施过程中，应跟踪调查、定期评估、反馈意见、采取措施、作出调整。注意事项：1、组织结构变革的方案要仔细研究、充分酝酿。2、先试点再推广。3、有步骤地建立健全和完善各种规章制度，以及相关的配套工作。你的心有多高，学习的路就有多长你成长的朋友崔晓光：15810751100 人力资源规划的基本程序知识要求：企业人力资源规划的内容 狭义的人力资源规划狭义的人力资源规划人员配备计划人员补充计划人员晋升计划广义的人力资源规划广义的人力资源规划人员培训开发计划员工薪酬激励计划员工绩效管理计划其他计划你的心有多高，学习的路就有多长你成长的朋友崔晓光：15810751100 人力资源规划的基本程序知识要求：企业人力资源规划的作用 1、满足企业总体战略发展的要求；2、促进企业人力资源管理的开展；3、协调人力资源管理的各项计划；4、提高企业人力资源的利用效率；5、使组织和个人的发展目标相一致。起点和依据防止流失、浪费/重置成本双赢你的心有多高，学习的路就有多长你成长的朋友崔晓光：15810751100 人力资源规划的基本程序知识要求：企业人力资源规划的环境2426页外部环境经济（经济形势、市场供求）人口、科技、文化、法律内部环境行业特征、发展战略、企业文化人力资源管理系统n 制定企业人力资源规划的基本原则确保人力资源需求的原则与内外环境相适应的原则与战略目标相适应的原则保持适度流动性的原则规模数量结构质量年龄资源与管理现状你的心有多高，学习的路就有多长你成长的朋友崔晓光：15810751100 人力资源规划的基本程序能力要求：制度人力资源规划的基本程序2627页制定企业人力资源规划制定企业人力资源规划基本程序基本程序（核心（核心需求、供给、平衡）需求、供给、平衡）调查、收集和调查、收集和整理整理涉及决策环境的信息制定制定供求协调平衡的总计划和各项业务计划计划考虑影响因素以定量为主与定性相结合供求预测供求预测根据企业的实际情况确定人员规划期限人员规划期限人员规划人员规划的评价与修正的评价与修正规划的归宿你的心有多高，学习的路就有多长你成长的朋友崔晓光：15810751100 人力资源规划的基本程序能力要求：企业各类人员计划编制 人员配置计划 人员需求计划 人员供给计划 人员培训计划 人力资源费用计划 人力资源政策调整计划 对风险进行评估并提出对策工作岗位分析工作岗位分析企业发展战略企业发展战略人员配置计划人员配置计划人员需求计划人员需求计划人员培训计划人员培训计划人员供给计划人员供给计划作出风险评估作出风险评估人员政策调整人员政策调整人员费用计划人员费用计划你的心有多高，学习的路就有多长你成长的朋友崔晓光：15810751100 企业人力资源的需求预测第一单元 人力资源需求预测的基本程序第二单元 人力资源需求预测的技术路线 和方法第三单元 企业人力资源的总量预测第四单元 企业人力资源的结构预测你的心有多高，学习的路就有多长你成长的朋友崔晓光：15810751100 人力资源需求预测的基本程序知识要求：人力资源预测的内涵 1、预测是对未来状况作出估计，是计划的基础。通过定量、定性方法，发现供给与需求两者相互影响之规律。2、需求预测是估算组织未来需要的员工数量与能力组合，是编制企业人力资源规划的核心与前提。3、供给预测是对内、外资源补充来源的分析预测。4、人员规划与人力资源预测的关系原理：原理：根据过去预测未来技术：技术：借鉴常规的经验研究方法产品：产品：人力资源需求表需求是总数净需求是需要从外部招聘的数量数量、质量、结构符合岗位要求；实现组织目标的同时满足个人的利益；保证供给与发展阶段的动态适应。你的心有多高，学习的路就有多长你成长的朋友崔晓光：15810751100 人力资源需求预测的基本程序知识要求：人力资源需求预测的内容 1、企业人力资源需求预测 2、企业人力资源存量与增量预测 3、企业人力资源结构预测 4、企业特种人力资源预测依据企业发展规划对所需人力资源进行质量与数量的分析和预测针对企业现在与未来拥有不同层次的人力资源数量的推测与判断人力资源预测的作用人力资源预测的作用 1、满足组织发展的需求、满足组织发展的需求 2、对人力资源管理的贡献、对人力资源管理的贡献实施人力资源管理的重要依据引导职业生涯设计与发展动态中的预测有助于资源供给与需求的平衡提高组织适应能力与竞争力部门之间进行沟通的基础你的心有多高，学习的路就有多长你成长的朋友崔晓光：15810751100 人力资源需求预测的基本程序知识要求：人力资源预测的局限性 1、环境的不确定性 2、企业内部的抵制 3、预测的代价高昂 4、知识水平的限制影响人力资源需求预测的一般因素顾客（市场）、总产值、劳动力成本、劳动生产率、追加培训的需求、相关工种人员调整、出勤率、政府的方针政策、工时增减变化、退休年龄变化、社保福利利益分配成本收益你的心有多高，学习的路就有多长你成长的朋友崔晓光：15810751100 人力资源需求预测的基本程序能力要求：准备阶段1、构建人力资源需求预测系统2、预测环境与影响因素分析3、岗位分类4、资料采集与初步处理SWOT分析五要素分析资料查阅-实地调研并购-剥离技能型、技术型、管理型HR模型的综合评价与修正系统总体战略发展规划核心竞争力产品预测企业文化价值观念企业总体经济发展结构性预测系统各岗位各类人才总量与结构比例企业各类人才拥有量与结构调查企业人力资源总量与结构预测系统HR预测模型你的心有多高，学习的路就有多长你成长的朋友崔晓光：15810751100 SWOT分析法与竞争五要素分析优势优势-strength威胁威胁-threat机会机会-opportunity劣势劣势-weakness着眼于自身实力与竞争对手的比较着眼于外部环境的变化及对企业影响的可能性竞争五要素分析法：1、对新加入竞争者的分析2、对竞争策略的分析3、对自己产品替代品的分析4、对顾客群的分析5、对供应商的分析科学、客观、准确的分析34页你的心有多高，学习的路就有多长你成长的朋友崔晓光：15810751100 人力资源需求预测的基本程序能力要求：预测阶段 1、根据岗位分析的结果确定职务编制与人员配置 2、进行盘点，统计缺编与超编人数及任职资格 3、与部门管理者进行讨论确认现实的需求 4、预测期内的退休人员与可能流失的人员数量统计。5、根据企业发展规划确定结构与人员的未来需求 6、现实需求、未来流失及未来需求的汇总你的心有多高，学习的路就有多长你成长的朋友崔晓光：15810751100 人力资源需求预测的基本程序能力要求：编制人员需求计划 一、计算公式计划期内员工 计划期内员工 报告期期末 计划期内自然 补充需求量 总需求量 员工总数 减员员工总数 二、核算方法 生产性部门是根据生产任务总量和劳动生产率、计划定额及定员标准 职能性部门根据组织结构的设置、职责范围、业务分工、工作总量和工作定额标准=-+你的心有多高，学习的路就有多长你成长的朋友崔晓光：15810751100 需求预测的技术路线和方法知识要求：人力资源需求预测的原理 1、惯性原理模式：A-预测A+。2、相关性原理模式：在已知B+，C+的情况下，由A=f（B，C）预测A+。3、相似形原理模式：A=Bt其中是修正系数。你的心有多高，学习的路就有多长你成长的朋友崔晓光：15810751100 需求预测的技术路线和方法能力要求：一、人力资源需求预测的技术路线技术准备人力资源预测指标体系影响变量分析与筛选的因素（自变量）定性分析方法定量分析方法对象指标依据指标预测方法选择你的心有多高，学习的路就有多长你成长的朋友崔晓光：15810751100 需求预测的技术路线和方法能力要求：对象指标与依据指标 对象指标：总量或结构 依据指标变量因素生产技术水平、员工总数及结构、产量、产值、销售额、利润、科技含量、企业规模与结构、企业管理水平、技术复杂程度、劳动者素质等你的心有多高，学习的路就有多长你成长的朋友崔晓光：15810751100 需求预测的技术路线和方法能力要求：经验预测法经验预测法自上而下自下而上上述方法结合使用描述法描述法通过对未来某一时期的有关因素的变化进行描述和假设提出未来的HR需求预测规划德尔菲法德尔菲法提取专家的分析评估，通过多次反复，最终达成一致意见的定性预测方法n 人力资源需求预测的定性方法你的心有多高，学习的路就有多长你成长的朋友崔晓光：15810751100 能力要求：生产模型生产模型经济计量模型法经济计量模型法回归分析法回归分析法趋势外推法趋势外推法人员比率法人员比率法转换比例法转换比例法 n 人力资源需求预测的定量方法计算机模拟法计算机模拟法定员定额分析法定员定额分析法马尔可夫分析法马尔可夫分析法灰色预测模型灰色预测模型41-4242-47页适用于短期需求预测假定劳动生产率不变历史关键业务指标比例假定配置合理时间序列法原理-趋势连续性变量间因果关系已知与未知或非确定信息需求与影响数学模型产出水平与资本总额道格拉斯生产函数动作/时间的研究定额、定员、设备、比例需求预测的技术路线和方法你的心有多高，学习的路就有多长你成长的朋友崔晓光：15810751100 需求预测的技术路线和方法注意事项：1、转换比率法和数学模型法都是以现存的或者过去的组织业务量和员工之间的关系为基础，都适合预测有共同特征的员工的需求。如果员工的数量不取决于一个因素，而是取决于多个解释变量，那么就需要采用多元回归分析法。2、定量方法都是以函数关系不变作为前提，这是不符和实际的，因此，需要管理人员的主观判断进行修正。仅分析数量无法反映产品质量或进入新市场对员工能力的影响；数量难以反映技术与管理改进会减少对人员的需求；未来财务资源将制约员工数量与质量你的心有多高，学习的路就有多长你成长的朋友崔晓光：15810751100 企业人力资源的总量预测知识要求（只记住特有的）4748页共有企业战略、组织结构、销售收入、产值产量、总资产、总成本、追加投资、人工成本、能源消耗、出勤率、影响专门技能人员：劳动生产率、废品率、定额工时、影响专业技术人员：新项目投资、科研经费与成果、科技成果转让影响管理人员：管理幅度、信息化程度、决策速度你的心有多高，学习的路就有多长你成长的朋友崔晓光：15810751100 企业人力资源的总量预测能力要求：一、企业人员总量预测 1、趋势外推法根据历史及现有资料随时间变化的趋势运用数学工具对该序列加以引申，即从过去引申到未来，利用惯性的原理进行预测。（时间、员工总数）2、回归分析法依旧事物发展变化的因果关系来预测事物未来的发展趋势。（自变量销售收入、总资产、备数量；因变量 员工总数）3、灰色预测理论经济计量模型。对一定范围内变化的、与时间有关的灰色过程进行预测的模型。4、生产模型法根据企业未来的产出水平和资本总额来进行预测。（销售收入、利润、投资额）你的心有多高，学习的路就有多长你成长的朋友崔晓光：15810751100 企业人力资源的总量预测能力要求：二、企业专门技能人员总量预测 1、定员定额法定性分析、劳动生产率定员 2、回归分析法产量产值、各类人数 三、企业专业技术人员总量预测 回归分析法销售收入、科技支出、设备数量 四、企业经营管理人员总量预测 回归分析法员工总数、销售收入、信息化投入、管理者人数你的心有多高，学习的路就有多长你成长的朋友崔晓光：15810751100 企业人力资源的结构预测能力要求：一、企业专门技能人员结构预测 回归分析法各类工种 二、企业经营管理人员结构预测 回归分析法组织结构人员数量生产技术分类结构文化水平学历结构生活水平年龄结构地区、行业、企业发展阶段等你的心有多高，学习的路就有多长你成长的朋友崔晓光：15810751100 企业人力资源供给分析知识要求：n 内部供给预测自然流失伤、残、退、亡内部流动升、降、平调跳槽辞职、解聘n 外部供给预测影响地域性、人口政策与现状、劳动力市场、就业意识、心理偏好；渠道应届毕业生、复转军人、失业与流动人员在职人员你的心有多高，学习的路就有多长你成长的朋友崔晓光：15810751100 企业人力资源供给分析能力要求：一、企业人员供给预测的步骤二、内部供给预测的方法 1、人才信息库 2、管理人员接替模型 3、马尔可夫模型技能清单管理才能清单1、现有人力资源分析2、员工调整的历史数据与比例3、了解将来可能出现的调整4、上述信息汇得出供给量预测5、分析外部供给因素并得出供给预测6、汇总企业内、外部的供给状况并得出供给预测你的心有多高，学习的路就有多长你成长的朋友崔晓光：15810751100 管理人员接替模型1233696027903642+3(23)职位层次ABA现有人员B可能提升的人员外部招聘(提升受阻)退休+辞职将提升到本层次图例(31)5高低将提升到上一层你的心有多高，学习的路就有多长你成长的朋友崔晓光：15810751100 管理人员接替模型分析实例 某公司20052006年度管理人员变动情况如图115所示：2006年度各级管理人员的补充是通过外部招聘的方式来完成的，公司高层在总结本年度人力资源管理工作经验的基础上，对2007年度人员调整做出了以下决策：1、首先，2007年度除一般管理人员可以通过外部各种招聘渠道补充之外，其他各层次管理人员一律由公司内部选拔；2、其次，各层级的管理人员补充需要严格按照公司制定的定员标准执行，不得突破额定人数；3、最后，要妥善安排好提升受阻的后备人才。你的心有多高，学习的路就有多长你成长的朋友崔晓光：15810751100 （图115）2005-2006管理人员变动情况2005年2006年高层管理人员中层管理人员直接主管一般管理人员6-2095530135201+21+12+910+5(-)(8)(28)(15)135154-1984728125571+2(-)2+2(4)415+15(23)14+16(8)20你的心有多高，学习的路就有多长你成长的朋友崔晓光：15810751100 2007年管理岗位人员接替统计表序号人员2006年2007年预测接替方式现有人数年未人数定员标准流出人员退休人员增补人员后备人才提升受阻外部招聘内部升任1高层管理6002中层管理20-1-23直接主管35-104一般管理130-2-2合计191-4-4注：第8栏“后备人才”指本层级待提升者人数（上年度提升受阻人数）单位：人增补人员定员标准上年未人数本年度流出人员退休人员你的心有多高，学习的路就有多长你成长的朋友崔晓光：15810751100 各层人员变动情况的计算公式本年度现有人数=上年度(初)现有人数外部招聘人数提升至本层人数退休和流失人数提升到上层人数本年度可提升人数=上年度(未)提升受阻人数u本年度需增补的人数=定员标准本年度现有人数+预计退休和流失人数本年度需增补人员的办法先将下一层可提升人员，提升到本层；如果内部提升人员需增补人数，从外部招聘；如果内部提升人员需增补人数，成为提升受阻人员。你的心有多高，学习的路就有多长你成长的朋友崔晓光：15810751100 20062007管理人员变动情况2006年2007年高层管理人员中层管理人员直接主管一般管理人员4-1984728135151+22+215+1514+16(-)(4)(23)(8)11885-1642923457770+0(-)2+1(3)10+1(16)2+2(1)201016定员6需增补1定员20需增补7定员35需增补7定员130需增补16你的心有多高，学习的路就有多长你成长的朋友崔晓光：15810751100 （表125）2007年管理岗位人员接替统计表单位：人序号人员2006年2007年预测接替方式现有人数年未人数定员标准流出人员通休人员增补人员后备人才提升受阻外部招聘内部升任1高层管理45600112中层管理191620-1-274373直接主管472935-107231674一般管理135118130-2-2168116合计205168191-4-43135201615注：第8栏“后备人才”指本层级待提升者人数你的心有多高，学习的路就有多长你成长的朋友崔晓光：15810751100 马尔可夫模型职务职务名称名称2006年年初期人数初期人数2007年年1月人员转移概率月人员转移概率/人数人数区域区域经理经理分公司分公司经理经理经营部经营部经理经理业务业务主管主管业务员业务员离职离职区域经理区域经理40.75/30.25/1分公司经理分公司经理200.05/10.75/150.05/10.15/3经营部经理经营部经理960.042/40.9/860.058/6业务主管业务主管2640.027/70.73/1930.243/64业务员业务员12580.028/350.81/10190.162/204预计内部供给预计内部供给419942281019-预计外部供给预计外部供给01236239-6669页你