现代企业经营管理与经营战略课件.ppt

第三章第三章 现代企业经营管理与经营战略现代企业经营管理与经营战略管理故事管理故事 v两个人在树林里过夜，早上树林里突然跑两个人在树林里过夜，早上树林里突然跑出一头大狗熊，其中一个人忙着穿球鞋；出一头大狗熊，其中一个人忙着穿球鞋；另一个人对他说：另一个人对他说：“你把球鞋穿上有什么你把球鞋穿上有什么用用?我们反正跑不过狗熊。我们反正跑不过狗熊。”忙着穿球鞋的忙着穿球鞋的人说：人说：“我不是要跑过狗熊，而是要跑过我不是要跑过狗熊，而是要跑过你。你。”两个人的所面临的问题：熊来了，如果跑不掉就得被它吃掉，他们两个人的所面临的问题：熊来了，如果跑不掉就得被它吃掉，他们要在这样一个危险的处境中谋求生存。要在这样一个危险的处境中谋求生存。穿鞋的人（穿鞋的人（B）分析了自己所面临的各项压力，内部条件为分析了自己所面临的各项压力，内部条件为-他们他们都没有穿鞋，肯定是处于同一起跑线上，而外部环境为熊肯定比都没有穿鞋，肯定是处于同一起跑线上，而外部环境为熊肯定比他们跑得快，所以他们跑得快，所以B的目标就设定为比不穿鞋的人（的目标就设定为比不穿鞋的人（A）跑得快，跑得快，而要实现这一组织目标也即保障这一目标的落实，他就是要穿上而要实现这一组织目标也即保障这一目标的落实，他就是要穿上球鞋。球鞋。我们设想我们设想A在这明显处于劣势的环境中如何谋求发展，在这明显处于劣势的环境中如何谋求发展，摆脱困境呢？摆脱困境呢？当然，外部环境是很重要的，如果旁边有棵树，当然，外部环境是很重要的，如果旁边有棵树，A可以爬上去，可以爬上去，那么处于劣势很可能就是那么处于劣势很可能就是B，A就可轻松摆脱困境。就可轻松摆脱困境。另一种情况，如果他们是乘着游艇来的，他们就可以跳上游艇一另一种情况，如果他们是乘着游艇来的，他们就可以跳上游艇一起逃跑，实现企业的双赢，这是最理想的结果。起逃跑，实现企业的双赢，这是最理想的结果。很有可能还有最后一种情况，就是他们处在一个宽阔的地方，只很有可能还有最后一种情况，就是他们处在一个宽阔的地方，只能采取最后一招，保存实力与狗熊决一死战。能采取最后一招，保存实力与狗熊决一死战。当然如果你有绝对的冒险精神的话，你还可以装死，那是需要有当然如果你有绝对的冒险精神的话，你还可以装死，那是需要有很大勇气的。很大勇气的。管理案例管理案例巨人集团巨人集团背景资料 史玉柱，1962年生，安徽怀远人。1984年本科毕业于浙江大学数学系，1989年1月研究生毕业于深圳大学软科学管理系，随即下海创业。1989年，推出桌面中文电脑软件M-6401，4个月后营业收入即超过100万元。随后推出M-6402汉卡。1991年，巨人公司成立。推出M-6403，实现利润3500万元。38层的巨人大厦设计方案出台，后因头脑发热一改再改，从38层蹿至70层，号称当时中国第一高楼，所需资金超过10亿元。史玉柱基本上以集资和卖楼花的方式筹款，集资超过1亿元。1993年，巨人推出M-6405、中文笔记本电脑、中文手写电脑等多种产品，其中仅中文手写电脑和软件的当年销售额即达到3.6亿元。巨人成为位居四通之后的中国第二大民营高科技企业。史玉柱成为珠海第二批重奖的知识分子。1994年初，巨人大厦动土，计划3年完工。史玉柱当选中国十大改革风云人物。1995年，巨人推出12种保健品，投放广告1个亿。史玉柱被福布斯列为大陆富豪第8位。1996年巨人大厦资金告急，史玉柱决定将保健品方面的全部资金调往巨人大厦，保健品业务因资金“抽血”过量，再加上管理不善，迅速盛极而衰。巨人集团危机四伏。1997年初巨人大厦未按期完工，国内购楼花者天天上门要求退款。媒体“地毯式”报道巨人财务危机。不久，只建至地面三层的巨人大厦停工。巨人集团名存实亡，但一直未破产。2000年，史玉柱“从人间蒸发”两年后，又在媒体露面。据其介绍，他和原班底人马在上海及江浙创业，试图东山再起，做的是“脑白金”业务，据说还不错。他一再表示：“老百姓的钱，我一定要还。”2001年1月，上海健特生物科技公司策划总监史玉柱通过珠海士安公司收购巨人大厦楼花还债。同时，新巨人在上海注册成立。第一节第一节现代企业经营管理目标现代企业经营管理目标第二节第二节现代企业经营决策现代企业经营决策第三节第三节现代企业战略管理现代企业战略管理第四节第四节企业战略决策实务企业战略决策实务第一节第一节现代企业经营管理目标现代企业经营管理目标一、关于市场细分一、关于市场细分1、市场、市场狭义：进行商品交换的场所。狭义：进行商品交换的场所。广义：在一定的场所或领域内的商品交换关系及商品交换活动的总广义：在一定的场所或领域内的商品交换关系及商品交换活动的总和。和。交换关系交换关系经济关系，由经济关系，由人群、购买力和购买动机人群、购买力和购买动机三个要素组成。三个要素组成。2、市场细分、市场细分市场细分：市场细分：就是根据消费者的需求、购买行为和购买习惯就是根据消费者的需求、购买行为和购买习惯的差异，运用求大同存小异的方法，将消费者的差异，运用求大同存小异的方法，将消费者分为若干类似的消费者群。分为若干类似的消费者群。每一个消费者群就是一个子市场。每一个消费者群就是一个子市场。市场细分并不是对产品的分类。市场细分并不是对产品的分类。3、市场细分的必要性、市场细分的必要性客观基础：任何企业都不能满足所有消费者的所客观基础：任何企业都不能满足所有消费者的所有需求。有需求。市场细分目的：确定企业的目标市场，使企业的市场细分目的：确定企业的目标市场，使企业的经营活动能够有的放矢。经营活动能够有的放矢。二、企业目标市场选择二、企业目标市场选择请思考：企业进行目标市场选择的时候会思考的一些问题。1 1、足、足够的市的市场容量容量2 2、企、企业能能获得盈利得盈利3 3、企、企业有有较强的强的竞争争力力1、无差异市场策略、无差异市场策略不细分市场，大规模单一生产线，广泛的销售渠不细分市场，大规模单一生产线，广泛的销售渠道和统一的广告模式道和统一的广告模式三、企业目标市场选择策略三、企业目标市场选择策略2 2、差、差异异性市性市场策略策略选择2 2个个或以上的子市或以上的子市场，多品，多品种种、小批量或不同的广、小批量或不同的广告策略告策略3 3、集中性市、集中性市场策略策略选择一一两个两个子市子市场，进行行专业化的生化的生产和和销售，售，风险大大思考：请大家设计一个创业项目，并说明你的目请大家设计一个创业项目，并说明你的目标市场选择策略。标市场选择策略。1 1、经营管理的概念、经营管理的概念 经营经营效益效益股东利益最大化股东利益最大化 管理管理效率效率股东利益最大化股东利益最大化四、现代企业经营理念与经营目标四、现代企业经营理念与经营目标市场观念市场观念 竞争观念竞争观念创新观念创新观念 用户观念用户观念 开发观念开发观念 效益观念效益观念 信息观念信息观念 质量观念质量观念 人本观念人本观念2 2、现代企代企业经营管理理念管理理念组织管理管理与与制度制度创新新经营目目标与与战略略创新新产品品与与技技术创新新营销方式方式与与策略、手段策略、手段创新新3 3、现代企代企业的的创新新经营4 4、现代企代企业经营目目标成长性目标成长性目标稳定性目标稳定性目标竞争性目标竞争性目标中国移动公司经营目标：中国移动公司经营目标：中国移动的愿景（目标）：中国移动的愿景（目标）：成为卓越品质的创造者成为卓越品质的创造者成为卓越品质的创造者，其核心就在于，成为卓越品质的创造者，其核心就在于，以客户需求的洞察、挖掘和满足为目标，以企业价值链各环节的以客户需求的洞察、挖掘和满足为目标，以企业价值链各环节的持续改善为策略，以人、组织、运营体系的系统结合为基点，从持续改善为策略，以人、组织、运营体系的系统结合为基点，从领先的网络质量、精准的计费系统、深入的客户理解、满意的客领先的网络质量、精准的计费系统、深入的客户理解、满意的客户服务、创新的业务产品、值得信赖的品牌等多个方面塑造中国户服务、创新的业务产品、值得信赖的品牌等多个方面塑造中国移动服务的卓越品质。移动服务的卓越品质。企业使命：创无限通信世界，企业使命：创无限通信世界，做信息社会栋梁做信息社会栋梁。中国船舶中国船舶经营经营使命：使命：企业愿景：全面实现企业愿景：全面实现“五个世界领先五个世界领先”，成为世界第一，成为世界第一造船集团，建设世界造船强国。造船集团，建设世界造船强国。企业使命：海军装备建设的中坚，全球航运事业的伙伴，企业使命：海军装备建设的中坚，全球航运事业的伙伴，海洋资源开发的支撑。海洋资源开发的支撑。集团价值观：建造一流舰船，提供卓越服务，实现和谐集团价值观：建造一流舰船，提供卓越服务，实现和谐发展。发展。第二节第二节现代企业经营决策现代企业经营决策一、现代企业经营环境与竞争优势一、现代企业经营环境与竞争优势1、企业外部环境分析、企业外部环境分析一般环境因素一般环境因素行业环境分析行业环境分析具体环境分析具体环境分析新新进入者的进入者的威胁威胁竞争对手之竞争对手之间的竞争间的竞争供应商讨价供应商讨价还价能力还价能力买方讨价还买方讨价还价能力价能力替代品的威替代品的威胁胁讨论：讨论：请以某种电子产品（例如苹果系列产请以某种电子产品（例如苹果系列产品）为例，分析该企业所面临的外品）为例，分析该企业所面临的外部环境。部环境。新进入者的威胁 行业的新进入者通常会给行业内的原有企业带来很大的威胁。行业的新进入者通常会给行业内的原有企业带来很大的威胁。进入障碍的主要来源有：进入障碍的主要来源有：n规模经济n产品差异化 n资金需求 n转换成本 n进入分销渠道 n与规模无关的成本劣势 供应商的讨价还价能力 在以下情况下，供应商有较强的讨价还价能力：n供应行业的集中化程度高于购买商行业的集中程度供应行业的集中化程度高于购买商行业的集中程度n没有很好的替代品供应没有很好的替代品供应n对整个供应行业来说，这个行业中的企业不是它们的重要客户对整个供应行业来说，这个行业中的企业不是它们的重要客户n供应商的产品是很重要的生产投入要素供应商的产品是很重要的生产投入要素n供应商的产品已经给企业制造了很高的转换成本供应商的产品已经给企业制造了很高的转换成本n供应商前向整合，进入企业所在行业的可能性很大供应商前向整合，进入企业所在行业的可能性很大买方讨价还价能力n买方购买了行业产出的一大部分买方购买了行业产出的一大部分n从这个行业购买的产品占买方成本的很大部分从这个行业购买的产品占买方成本的很大部分n它们能够不花费很大代价就转移到其他的产品它们能够不花费很大代价就转移到其他的产品n行业产品差别不大或者说标准化，并且买方后向整合进行业产品差别不大或者说标准化，并且买方后向整合进 行行业的可能性很大行行业的可能性很大在下列情况下，购买商有较强的讨价还价能力：替代品的威胁 一般来说，如果顾客面临的转换成本很低，或者当替代品的价格更低，或者质量更好，性能相似甚至超过竞争产品时，替代品的威胁就会很强。现有竞争者之间的竞争程度n行业内有大量或均衡的竞争对手行业内有大量或均衡的竞争对手n行业增长缓慢行业增长缓慢n固定成本或库存成本高固定成本或库存成本高n行业的产品没有差别或没有行业转换成本行业的产品没有差别或没有行业转换成本n行业中的总体生产规模和能力大幅度提高行业中的总体生产规模和能力大幅度提高n竞争者在战略、目标以及组织形式等方面千差万别竞争者在战略、目标以及组织形式等方面千差万别n行业对企业兴衰至关重要，而且取得成功的可能性大行业对企业兴衰至关重要，而且取得成功的可能性大在如下情况下，现在企业之间的竞争会变得很激烈：2、企业内部环境分析公司可能做什么？公司可能做什么？持续的持续的竞争优势竞争优势公司可以做什么？公司可以做什么？外部环境分析外部环境分析内部环境内部环境资源，能力，资源，能力，核心能力核心能力（1）资源 资源是指被用于投入企业生产过程的生产要素。如资本、设备、员工的技能、专利、财务状况以及经理人的才能，这些都可以被看成资源。（2）能力 能力来源于资源的有效整合。同时它也是企业核心竞争力的来源。价值链是企业用于分析企业能力的有效工具。职能领域职能领域能力能力企业例子企业例子配配送送管理信息系统管理信息系统市场营销市场营销管理管理生产生产有效地利用物流管理技术有效地利用物流管理技术通过搜集定点采购数据，有效益和有效率通过搜集定点采购数据，有效益和有效率地控制存货地控制存货有效地推广品牌有效地推广品牌有效的顾客服务有效的顾客服务有效地执行管理任务有效地执行管理任务有效的组织结构有效的组织结构产品的微型化产品的微型化生产高技术含量的发动机生产高技术含量的发动机沃尔沃尔玛玛沃尔玛沃尔玛吉列、麦肯锡、健特吉列、麦肯锡、健特生物生物小天鹅小天鹅惠普惠普百事百事SONY马自达马自达 核心竞争力是指那些能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势核心竞争力是指那些能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的资源和能力。每一种核心竞争力都是能力，但并非每一种能力都的资源和能力。每一种核心竞争力都是能力，但并非每一种能力都是核心竞争力。是核心竞争力。（3）核心竞争力资源和能力资源和能力是有价值的是有价值的吗？吗？资源和能力资源和能力是稀有的吗是稀有的吗？资源和能力资源和能力是难以模仿是难以模仿的吗？的吗？资源和能力资源和能力是不可替代是不可替代的吗？的吗？竞争后果竞争后果业绩评价业绩评价否否否否否否否否竞争无优势竞争无优势低于平均的回低于平均的回报报是是否否否否是否是否竞争对等竞争对等平均回报平均回报是是是是否否是否是否暂时性的竞暂时性的竞争优势争优势平均回报至高平均回报至高于平均回报于平均回报是是是是是是是是持久性竞争持久性竞争优势优势高于平均回报高于平均回报物流物流输出输出物流物流输入输入生产生产运营运营推广推广及销及销售售服务服务基础性活动：计划、财务、管理信息系统等基础性活动：计划、财务、管理信息系统等技术性活动：研究、开发和设计技术性活动：研究、开发和设计人力资源管理和开发人力资源管理和开发支支持持性性活活动动基基本本活活动动边边际际利利润润边边际际利利润润波特提出的价值链波特提出的价值链最终产品核心产品核心能力 企业就像一棵大树，核心产品是介于核心竞争力与最终产品之间的中间性产品，与最终产品的市场份额相比，企业核心产品的市场份额更有意义。3、企业竞争对手分析n竞争对手的长远目标n竞争对手的现行战略n竞争对手的假设n竞争对手的能力课堂讨论：课堂讨论：请分析可口可乐和百事可乐的竞争请分析可口可乐和百事可乐的竞争关系。关系。二、现代企业经营决策二、现代企业经营决策1、决策的概念、决策的概念 决策者在占有大量信息和丰富经验的决策者在占有大量信息和丰富经验的基础上，对未来行动确定目标，并借基础上，对未来行动确定目标，并借助一定的计算手段、方法和技巧，对助一定的计算手段、方法和技巧，对影响决策的诸因素进行分析、研究后，影响决策的诸因素进行分析、研究后，从两个以上的可行方案中选取一个从两个以上的可行方案中选取一个满满意意方案的运筹过程。方案的运筹过程。导入话题导入话题趣味阅读趣味阅读憨女婿的故事憨女婿的故事陕北民间有许多关于憨女婿的故事，其中有一则说的是，陕北民间有许多关于憨女婿的故事，其中有一则说的是，有一天一个憨女婿带着三斤羊肉去看老丈人，他走着走着，碰有一天一个憨女婿带着三斤羊肉去看老丈人，他走着走着，碰上一个路人，他就问路人，三斤羊肉作礼品看望老丈人是否够上一个路人，他就问路人，三斤羊肉作礼品看望老丈人是否够了？路人说，够了，哪怕二斤也够了，于是憨女婿就坐地路边了？路人说，够了，哪怕二斤也够了，于是憨女婿就坐地路边吃掉了一斤羊肉。吃掉了一斤羊肉。当他吃了一斤羊肉，起身走了一段路，又碰到了一个路人，当他吃了一斤羊肉，起身走了一段路，又碰到了一个路人，他便又问路人说二斤羊肉够不够，那路人就说，够了，哪怕一他便又问路人说二斤羊肉够不够，那路人就说，够了，哪怕一斤都够了，这时憨女婿便又吃掉了一斤羊肉。斤都够了，这时憨女婿便又吃掉了一斤羊肉。当他吃了又一斤羊肉，再起身行路，又碰到一个路人，问当他吃了又一斤羊肉，再起身行路，又碰到一个路人，问一斤羊肉是否够时，路人就告诉他，即便一斤羊肉都不送也没一斤羊肉是否够时，路人就告诉他，即便一斤羊肉都不送也没有关系的，所以憨女婿把最后的一斤羊肉也吃掉了。有关系的，所以憨女婿把最后的一斤羊肉也吃掉了。决策或多或少受着理论的支配。路人对憨女婿说的话，其实决策或多或少受着理论的支配。路人对憨女婿说的话，其实就是一种理论。就是一种理论。在憨女婿看来，只要有路人的支持，吃掉羊肉他就完全有根在憨女婿看来，只要有路人的支持，吃掉羊肉他就完全有根据了，而并不是他想吃、贪吃才吃掉的，即使老婆骂了，据了，而并不是他想吃、贪吃才吃掉的，即使老婆骂了，也没有关系，因为有人支持他，他会说，别人都说二斤、也没有关系，因为有人支持他，他会说，别人都说二斤、一斤、甚至没有都没有关系的。一斤、甚至没有都没有关系的。他把吃掉羊肉的责任全推给了别人，从这个角度来看，其实他把吃掉羊肉的责任全推给了别人，从这个角度来看，其实憨女婿是不憨的。憨女婿是不憨的。决策不能只听参谋的。作为一个管理者，如果经常犹豫决策不能只听参谋的。作为一个管理者，如果经常犹豫不决，不能果断决策，那是会延误时机的。我们说憨女婿不决，不能果断决策，那是会延误时机的。我们说憨女婿之憨，其实说的是其究竟送三斤好、还是一斤好，一直犹之憨，其实说的是其究竟送三斤好、还是一斤好，一直犹豫不决，老是要去问别人，由别人来替他作主。豫不决，老是要去问别人，由别人来替他作主。因而从管理效率来讲，憨女婿的管理效率是很低的。因而从管理效率来讲，憨女婿的管理效率是很低的。管理启示管理启示2、现代企业经营决策的类型、现代企业经营决策的类型（1 1）企业战略决策、管理决策和业）企业战略决策、管理决策和业务决策务决策“隆中对隆中对”战略决策的范例战略决策的范例“田忌赛马田忌赛马”战术决策的范例战术决策的范例（2 2）企业程序化决策和企业非程序）企业程序化决策和企业非程序化决策。化决策。（3 3）现代企业确定型决策、风险型决）现代企业确定型决策、风险型决策和非确定型决策。策和非确定型决策。（4 4）其它类型。）其它类型。关于决策的名言关于决策的名言任何决策都需要信息；任何决策都需要信息；越重大的决策可供你参考的信息相对越少越重大的决策可供你参考的信息相对越少；任何信息变成决策信息都要经过决策者本人；任何信息变成决策信息都要经过决策者本人；做决策前给自己一个不后悔的理由；做决策前给自己一个不后悔的理由；任何专家的话语都只能作参考任何专家的话语都只能作参考只能让专家待在身边，不能让他骑在头上；只能让专家待在身边，不能让他骑在头上；决策是一种止损哲学；决策是一种止损哲学；三、现代企业经营决策的方法三、现代企业经营决策的方法1 1、产品决策法、产品决策法（1 1）老产品决策因素：）老产品决策因素：特点：成熟型、盈利型、主导型、陈旧型特点：成熟型、盈利型、主导型、陈旧型决策因素：决策因素：产品的发展前途（库存率和市场容量）；产品的发展前途（库存率和市场容量）；产品的获利能力（利润率）；产品的获利能力（利润率）；产品的竞争能力。产品的竞争能力。（2）新产品决策法）新产品决策法特点：先进性、经济性、风险性特点：先进性、经济性、风险性新产品设计模型：新产品设计模型：需要需要吸引型吸引型技术推动型技术推动型新产品开发方向：特色、新意、与众不同新产品开发方向：特色、新意、与众不同2、组合排列法 自然状态的概率值为已知的决策问题自然状态的概率值为已知的决策问题。例：一家人星期天上午九点开始做家务，十一点半要去赴约会，可他们上午要做的事有：洗衣服三小时，烧饭一小时，吃饭半小时。可能组合的方案如下：方案1：洗衣服三小时，烧饭一小时，吃饭半小时，共计4.5小时，显然要误了约会。方案2：方案3：洗衣服洗衣服3小时小时吃饭半小时吃饭半小时烧饭烧饭1小时小时共计共计3.5小时小时洗衣服洗衣服2小时小时吃饭半小时吃饭半小时洗衣服洗衣服1小时小时烧饭烧饭1小时小时共计共计2.5小时小时3、企业经营单位组合分析法、企业经营单位组合分析法大企业都有两个以上的经营单位。企业要为不同的经营单位确定不同的活动去向。大企业都有两个以上的经营单位。企业要为不同的经营单位确定不同的活动去向。确定企业经营活动方向的两个标准：相对竞争地位，业务增长率。确定企业经营活动方向的两个标准：相对竞争地位，业务增长率。金牛金牛市占高，业增低，需要的投资小，可保持生产。市占高，业增低，需要的投资小，可保持生产。明星明星市占高，业增高，代表最高利润增长，最佳投资机会，企业要增加生市占高，业增高，代表最高利润增长，最佳投资机会，企业要增加生产规模。产规模。幼童幼童市占低，业增高，代表刚开发的有前途的，企业要投入资金，提高市占，市占低，业增高，代表刚开发的有前途的，企业要投入资金，提高市占，使其变为明星。使其变为明星。瘦狗瘦狗都低，采取放弃战略。都低，采取放弃战略。经营单位组合分析法经营单位组合分析法较高的市场占有较高的市场占有率为企业带来较率为企业带来较多的利润和现金。多的利润和现金。市场占有率和业务增长率都较高，代表着最高市场占有率和业务增长率都较高，代表着最高利润增长率和最佳投资机会，因此企业应投入利润增长率和最佳投资机会，因此企业应投入资金，增加规模。资金，增加规模。业务增长率较高，而目前的市场占有率较低，可能业务增长率较高，而目前的市场占有率较低，可能是企业刚刚开发的很有前途的领域。企业面临的选是企业刚刚开发的很有前途的领域。企业面临的选择是投入资金，以提高市场份额，扩大销售量，使择是投入资金，以提高市场份额，扩大销售量，使其转变为其转变为“明星明星”或者不能转变时就及时放弃。或者不能转变时就及时放弃。市场份额和销售市场份额和销售量都较低，甚至量都较低，甚至出现负增长，只出现负增长，只能带来较少的现能带来较少的现金和利润，因而金和利润，因而应采取收缩或放应采取收缩或放弃的战略。弃的战略。政策指导矩阵政策指导矩阵应应优先发展，确保能获取优先发展，确保能获取足够的资源，以维持自身足够的资源，以维持自身的有利的市场地位。的有利的市场地位。应分配更应分配更多的资源多的资源以提高其以提高其竞争力。竞争力。最有最有前途的应前途的应得到迅速发展，得到迅速发展，其余的则需淘其余的则需淘汰。汰。应分配足够的应分配足够的资源以使它们资源以使它们随着市场的发随着市场的发展而发展。展而发展。应应缓慢放弃，以缓慢放弃，以便收回资金投入便收回资金投入到赢利能力更强到赢利能力更强的经营单位。的经营单位。应应缓慢放弃，缓慢放弃，以便收回资金以便收回资金投入到赢利能投入到赢利能力更强的经营力更强的经营单位。单位。应应尽快放弃，尽快放弃，把资金抽出来把资金抽出来并转移到更有并转移到更有利的经营单位。利的经营单位。不应得到发展，不应得到发展，但可利用其较强但可利用其较强竞争力为其他快竞争力为其他快速发展的经营单速发展的经营单位提供资金支持。位提供资金支持。4 4 4 4、营亏平衡点分析法、营亏平衡点分析法、营亏平衡点分析法、营亏平衡点分析法又称：量、本、利分析法又称：量、本、利分析法盈亏平衡分析法业务量X成本或收入0固定成本C1总成本C=C1+C2X销售收入S=PXX0盈亏平衡点盈亏平衡点理解数轴的理解数轴的“盈亏平衡点盈亏平衡点”（收入和总成本相等时即为（收入和总成本相等时即为盈亏平衡）盈亏平衡）盈亏平衡点的产量：盈亏平衡点的产量：X=C1/P-C2当要获得一定的利润当要获得一定的利润B时：时：X=（C1+B）/（P-C2）例题：某厂生产一种产品，其总固定成本为例题：某厂生产一种产品，其总固定成本为400,000元，元，单位产品变动成本单位产品变动成本为为20元元,销价为销价为30元元.(1)求该厂的盈亏平衡点产量为多少求该厂的盈亏平衡点产量为多少?(2)若要实现利润若要实现利润40000元元,则应生产多少产品则应生产多少产品?确定型决策例题确定型决策例题确定型决策例题确定型决策例题阅读材料：关于企业经营品牌决策阅读材料：关于企业经营品牌决策品牌策略决策之一品牌策略决策之一(品牌延伸、一牌多品品牌延伸、一牌多品)品牌延伸，克隆你的无形资产v用成功品牌的知名度和美誉度,搭便车,低成本 v联合利华夏士莲：沐浴露、润肤霜、洗发水v法国达能：用核心品牌市场价值进行市场渗透v娃哈哈：营养液、红豆奶绿豆沙、八宝粥、纯净水v顶新曾用“康莲”做饮料，但被“康师付”光环罩住，最后仍把饮料、方便面、八宝粥、饼干、米饼、纯净水等都纳入“康师付”旗下品牌延伸的误区品牌延伸的误区品牌延伸的误区q可能会引起消费者记忆的混乱与茫然可能会引起消费者记忆的混乱与茫然舒洁的纸制品；舒洁的纸制品；荣昌肛泰到荣昌甜梦口服液荣昌肛泰到荣昌甜梦口服液 q 可能削弱或损害现有品牌的吸引力与形象可能削弱或损害现有品牌的吸引力与形象巧克力品牌巧克力品牌“吉百利吉百利”；燕京牌啤酒克隆出燕京酱油；燕京牌啤酒克隆出燕京酱油；海尔牌方便面、娃哈哈牌空调如何？海尔牌方便面、娃哈哈牌空调如何？多品牌策略：凸现个性品牌策略决策之二品牌策略决策之二(多品牌策略、多品牌策略、一品多牌一品多牌)采用多品牌策略的基本原因采用多品牌策略的基本原因v 多占货架多占货架 v 给低品牌忠诚者更多的选择余地给低品牌忠诚者更多的选择余地v 企业美誉不维系在一个品牌上企业美誉不维系在一个品牌上 v 品牌间竞争品牌间竞争v 各品牌不同个性和利益能吸引不同消费者各品牌不同个性和利益能吸引不同消费者多品牌策略：凸现个性多品牌的战略出发点 可抢先占领细分市场，实施有效防御，争取 市场主动。如P&G的飘柔、潘婷、海飞丝、沙宣、润妍v 凸现个性，锁住消费者。不同品牌不同定位 满足不同要求。如奔驰卖到夏利价,有身份人还会买？第三节 企业战略管理现代企业经营战略（一）经营战略的本质战略的概念StrategyStrategy：“将军指挥军队的艺术将军指挥军队的艺术”即对战争全局的筹划和指导，引申义是谋略。即对战争全局的筹划和指导，引申义是谋略。通用定义：是对整体性、长期性、基本性问题的计谋通用定义：是对整体性、长期性、基本性问题的计谋 、谋略。、谋略。（二）经营战略的结构与制定集团战略竞争战略 功能战略远景使命做什么，不做什么如何为客户创造价值 如何对付竞争对手 如何提高竞争能力如何做集团集团业务单元业务单元目标目标研发、销售、人事、生研发、销售、人事、生产、采购产、采购（三）竞争战略的基本类型 1、成本领先战略2、差异化战略3、专一化战略战略类型该战略下企业目标措施成本领先战略成为其产业中的低成本生产厂商在经验的基础上全力以赴降低成本，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度地减小研究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用。差异化战略在客户重视的某些方面在产业内独树一帜实现差异化战略可以有许多方式：设计名牌形象、技术上的独特、性能特点、顾客服务、商业网络及其他方面的独特性。最理想的情况是公司在几个方面都有其差异化特点。专一化战略选择产业内一种或一组细分市场，使其战略为它们服务主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场，公司业务的专一化能够以较高的效率、更好的效果为战略对象服务，从而超过在较广阔范围内竞争的对手们。没有战略的企业就像流浪汉一样漫无目的、无家可归；成功的战略往往是那种一贯坚持的战略，当行业结构或竞争形势有较大改变时，战略也必须改变，新的购买需求和新竞争者的威胁可以使企业转变战略v学会如何利用技巧分析并选择战略。通过选择正确的战略，建立持续竞争优势和保持股东利润最大化的。v请记住：战略决定胜负回味无穷本章的主题是：n战略的概念和层次n企业内外部环境分析n选择各种不同类型的企业战略n战略制订与战略实施之间的关系第六章战略管理中国企业的国际化浪潮 2004年联想并购IBM PC部门；TCL同阿尔卡特、汤姆逊组建合资公司；华为在全球建立研发中心，率先在欧美市场向传统势力发难 真正意义上的国际化企业，应该同时具备五个条件：第一，资源配置实现全球化；第二，全球领先的产品品质；第三，世界级产品研发能力；第四、拥有大批国际化人才；第五，强大的品牌影响力。海尔的国际化:第一步是走出去，进到国外的主流国家、主流市场；第二步叫走进去。进到国外的主流渠道，销售主流产品；第三步，走上去，真正成为当地的一个主流品牌。TCL演绎的国际化故事却围绕的是这样一条主线：首先是以等形式为国外企业代工生产制造；第二阶段是以推广自有品牌和建立渠道为主，主要在发展中国家的新兴市场；第三阶段则是通过兼并充重组进军欧美等成熟市场。第一节战略管理概述文化和利益相关者的期望外部环境资源和战略能力计划和分配资源组织结构和设计战略分析战略选择战略实施管理战略变革选择战略评估各种方案鉴别各种战略方案一、战略的概念 企业战略是以企业未来为基点，为寻求和维持持久竞争优势做出的有关全局的重大筹划和谋略。第一，企业未来的生存和发展问题是企业制定战略的出发点。第二，战略应为企业确定一个长期的一致的目标。第三，企业战略应是在经营活动之间有目的有意识地制定 的，它应能适应环境变化所带来的挑战，同时也能利 用环境变化所带来的机遇；第四，战略的实质在于帮助企业建立和维持持久的竞争优势 二、战略的构成要素 一般认为，企业战略主要包括以下4个要素：（二）资源配置（一）经营范围（三）竞争优势（四）协同作用 三、战略的特点（一）全局性（二）指导性（三）长远性（四）竞争性（五）稳定性（六）风险性 四、战略的层次 公司战略经营战略职能战略图6-l 企业战的层次 五、企业战略管理过程 一个完整的战略管理过程大体可分解为三个阶段，即：战略分析阶段、战略选择及评价阶段、战略实施及控制阶段。战略分析战略选择与评价战略实施及控制第二节 战略环境分析 企业的环境可分为四个层次，即宏观环境、行业环境、竞争环境以及内部环境。前三种环境也可统称为企业外部环境。内部内部环境环境竞争环境竞争环境行业环境行业环境宏观环境宏观环境第二节 战略环境分析一、宏观环境分析（一）政治与法律因素（二）经济因素（三）社会和自然因素（四）技术因素我国图书出版我国图书出版业所面临的宏业所面临的宏观环境观环境?宏观环境分析因素:政治法律因素经济因素社会文化因素科学技术因素路线方针、政策法律、法规战略规划、计划政府运用的经济杠杆国民经济发展速度固定资产投资规模财政收支和财政赤字货币供给量信贷规模和利率通货膨胀率国际贸易和国际收支国家外汇储备就业（失业）率工资水平物价水平人民生活水平利率汇率人口出生率人口自然增长率人口结构年龄结构性别结构劳动力资源结构教育程度结构产业结构地域结构民族结构人口质量价值管念消费倾向风俗习惯国家的研究开发企业的研究开发专利技术新产品新技术新材料新设备引进国外技术第三节 战略选择与评价 从公司战略所要解决的确定企业的经营范围，即确定企业是在一个领域还是在多个领域中经营出发，我们可以把公司战略分成两类：多元化战略与专业化战略。一、公司战略选择（一）多元化战略 多元化战略就是指企业在两个或两个以上的行业里进行经营。企业出于分散经营风险、逃避业务萎缩、提高资源配置效率等原因会采取多元化经营的战略。根据多元化业务之间的相互关联的程度，可以把多元化战略又细分为：n复合多元化是指各产品或劳务没有任何共同主线和统一核心的多元化。n同心多元化是指以市场或技术为核心的多元化 n垂直多元化它是指在一个完整的产品价值链中，企业在原承担的生产阶段的基础上向前或向后发展经营。n水平多元化是企业利用原有市场，在同一专业领域内进行多品种经营。多元化战略的利弊分析：多元化战略可以分散企业的业务，从而降低市场风险，同时也有利企业发挥规模效应和品牌优势。但过分多元化将会使企业经营战线过长，使企业面临更大的管理失控的风险。专业化战略是指企业仅在一个行业中集中生产单一产品或服务的战略。（二）专业化战略 专业化战略有利于企业集中优势资源，但也面临着该专业市场变化，市场需求萎缩的市场风险。成本领先竞争战略的核心是使企业的产品成本比竞争对手的产品成本低。二、经营战略 差异化竞争战略是指企业向顾客提供在行业范围内独具特色的产品或服务。（一）成本领先战略(美国西南航空公司)（二）差异化战略（三）集中化战略 集中化战略是指企业的经营活动集中于某一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域上的市场。在确定企业竞争战略时，都是根据企业内外环境条件在差异化、低成本竞争战略中选择了一个，从而确定具体目标，并采取相应措施而取得成功的。一般企业为了在竞争中取胜，并不是同时追求两个目标，而是选定一种战略，重点突破，以取得竞争中的绝对优势。三、一般竞争战略的选择（一）选择竞争战略（一）选择竞争战略 三、一般竞争战略的选择n外部环境 经济高速发展与经济落后（二）选择企业基本战略应考虑的问题 n自身实力 以自身的生产能力与营销能力选择经营战略 n产品种类 客户对不同类产品的价格、质量、服务等的敏感度不同n产品周期 投入期，成熟期与衰退期 职能战略是指在特定的职能管理领域制定的战略。在既定的战略条件之下，职能部门根据职能战略采取行动，集中各部门的潜能，支持和改进企业战略的实施，保证企业战略目标的实现。（三）职能战略 公司战略、经营战略和职能战略是一个企业战略的不可或缺的组成部分，它们之间相互联系，相互配合，每一层次的战略构成下一层次的战略环境，同时，低一层次的战略又为上一层次的战略的实现提供保障和支持。第四节战略实施与控制一、战略实施（一）战略制定与战略实施战略制定适宜的不适宜的战略实施优异很差成功成功实现增长和市场占有率实现增长和市场占有率目标，并能获利目标，并能获利挽救或毁灭挽救或毁灭好的实施可以挽救一个好的实施可以挽救一个不好的战略，也可能加不好的战略，也可能加速其失败速其失败麻烦麻烦很差的实施妨碍一个好很差的实施妨碍一个好的战略发挥作用，而管的战略发挥作用，而管理者可能认为是战略不理者可能认为是战略不适宜于企业适宜于企业失败失败尽管失败的原因很难分尽管失败的原因很难分析，但一个糟糕的战略析，但一个糟糕的战略加之又没有能力去实施，加之又没有能力去实施，肯定会失败。肯定会失败。（二）战略实施方法的评价 对一个战略实施方法的评价，主要考虑到3个因素：逻辑性，可行性，应变性（三）战略实施的各个阶段n战略发动阶段 n战略实施计划阶段 n战略实施阶段n战略的控制与评估阶段（一）控制类型及控制过程 在企业中有三种类型的控制：即战略控制、战术控制和作业控制。战略控制涉及在与环境的关系方面，企业基本的战略方向或态势。与此相对照的是，战术控制基本涉及战略计划的实施和执行。作业控制涉及短期的企业活动。（二）控制过程的三要素 二、战略控制 战略控制过程有三项基本要素：确定评价标准；评价工作成绩；反馈。1、战略和战略管理的含义、战略和战略管理的含义战略战略战略战略战略管理战略管理战略管理战略管理（1 1）企业的基本竞争战略选择2、战略选择、战略选择成本领先战略成本领先战略又称低成本战略，是企业在较长时期内，通过加强成本控制和低廉的价格来扩大市场占有率，从而在竞争激烈的市场中取得竞争优势的战略。差别化战略 差别化战略就是使企业在行业中别具一格，具有独特性，并且利用有意识形成的差别化，建立起差别竞争优势，以形成对“入侵者”的行业壁垒，并利用差别化带来的较高边际利润补偿因追求差别化而增加的成本。目标集中战略（专一化战略）（2）企业的战略类型一体化战略一体化战略多元化战略多元化战略加强型战略加强型战略2、企业外扩张战略战略联盟战略联盟虚拟运作虚拟运作出售核心产品出售核心产品外扩张战略外扩张战略课堂小实践活动一：公司新职员在广州开拓羽绒服市场；课堂实践活动二：迪斯尼乐园课堂实践活动二：迪斯尼乐园阅读：改变世界的10大营销案例1、钻石恒久远，一颗永流传、钻石恒久远，一颗永流传背景：背景：1938年，钻石的价格急剧下降，戴比尔斯公司向广年，钻石的价格急剧下降，戴比尔斯公司向广告代理公司告代理公司N.W.Ayer&Son寻求援助，希望扭转这种颓势。