何MRC继教(机电必修_35成本管理案例分析)--ppt20130513.pdf

1 主讲：何伟斌主讲：何伟斌 副总工程师副总工程师 3.53.5成本管理案例分析成本管理案例分析 广州市机电安装有限公司广州市机电安装有限公司 机电一级建造师继续教育机电一级建造师继续教育 机电必修机电必修_3_3机电工程项目管理案例机电工程项目管理案例 2 主要内容：主要内容：3.5.13.5.1成本管理相关规定成本管理相关规定 3.5.23.5.2大型冶金机电安装项目成本管理模式研究大型冶金机电安装项目成本管理模式研究 3 3.5.1 3.5.1 成本管理相关规定成本管理相关规定 3.5.13.5.1成本管理相关规定成本管理相关规定 1 1 项目成本控制的目标项目成本控制的目标 (1)(1)成本、进度控制是工程项目管理的主要目标。成本、进度控制是工程项目管理的主要目标。以以往是对它们分别管理，相互之间缺乏紧密的联系，这带来往是对它们分别管理，相互之间缺乏紧密的联系，这带来了很多的问题了很多的问题。例如，当项目进行到一定阶段时，累计花费成本与累计计划预例如，当项目进行到一定阶段时，累计花费成本与累计计划预算成本相当，但实际已完成的实物工程量算成本相当，但实际已完成的实物工程量(进度进度)并没有达到计划量。并没有达到计划量。到了项目预算已经超出时，还有剩余工程量未完成，要完成项目，到了项目预算已经超出时，还有剩余工程量未完成，要完成项目，就必须追加更多的投资，此时，要打算在预算内完成项目，进行成就必须追加更多的投资，此时，要打算在预算内完成项目，进行成本控制就已经太晚了。这说明累计实际成本与累计预算成本比较只本控制就已经太晚了。这说明累计实际成本与累计预算成本比较只能说明一个侧面，并不能真实地反映项目的成本控制状况。能说明一个侧面，并不能真实地反映项目的成本控制状况。(2)(2)工程成本与进度之间的联系非常紧密工程成本与进度之间的联系非常紧密 成本支出、资金消耗量的大小和进度的提前或滞后有直接的关成本支出、资金消耗量的大小和进度的提前或滞后有直接的关系。系。一般来说，累计成本支出是与项目进度成正比的。一般来说，累计成本支出是与项目进度成正比的。但是单纯地观察成本消耗的大小并不能对成本趋势、进度状态作出但是单纯地观察成本消耗的大小并不能对成本趋势、进度状态作出完全准确有效的估计。进度超前完全准确有效的估计。进度超前/滞后或者成本超支滞后或者成本超支/节余都会影响节余都会影响成本支出的大小。成本支出的大小。因此因此要真正有效地控制成本，必须连续监督花在项目上的资金要真正有效地控制成本，必须连续监督花在项目上的资金量并与工作进度对比。量并与工作进度对比。有效地进行工程项目成本有效地进行工程项目成本/进度控制的关键是监控实际成本及进度控制的关键是监控实际成本及进度的状况，及时、定期地与控制基准相比照，并结合其他可能的进度的状况，及时、定期地与控制基准相比照，并结合其他可能的改变，及时采取必要的纠正措施，修正或更新项目计划，预测出项改变，及时采取必要的纠正措施，修正或更新项目计划，预测出项目完成时成本是否超出预算、进度会提前或落后。这种监控必须贯目完成时成本是否超出预算、进度会提前或落后。这种监控必须贯穿于工程项目的整个过程之中。穿于工程项目的整个过程之中。2 2 成本控制的方法成本控制的方法_ _赢得值法赢得值法 赢得值法赢得值法(Eamed Value Management(Eamed Value Management，EVM)EVM)是一种能全面衡量是一种能全面衡量工程进度、成本状况的整体方法，其基本要素是用货币量代替工程工程进度、成本状况的整体方法，其基本要素是用货币量代替工程量来测量工程的进度，它不以投入资金的多少来反映工程的进展，量来测量工程的进度，它不以投入资金的多少来反映工程的进展，而是而是以资金已经转化为工程成果的量来衡量以资金已经转化为工程成果的量来衡量，是一种完整和有效的，是一种完整和有效的工程项目监控指标和方法。工程项目监控指标和方法。赢得值法有三个基本参数：赢得值法有三个基本参数：(1)(1)完成投资额完成投资额(赢得值赢得值，已完工作预算费用，已完工作预算费用)BCWP)BCWP 某一时点已经完成的工作所需投入资金的累计值。它等于已完某一时点已经完成的工作所需投入资金的累计值。它等于已完工程量与预算单价的乘积之和。工程量与预算单价的乘积之和。它反映了满足质量标准的工程实际它反映了满足质量标准的工程实际进度和工作绩效，体现了投资额到工程成果的转化。进度和工作绩效，体现了投资额到工程成果的转化。完成投资额完成投资额(BCWP)=(BCWP)=已完成工作量已完成工作量预算单价预算单价 (2)(2)计划投资额计划投资额(累计计划成本额，计划工作预算费累计计划成本额，计划工作预算费用用)BCWS)BCWS 某一时点应当完成的工作所需投入资金或花费成本的累计值。某一时点应当完成的工作所需投入资金或花费成本的累计值。它等于计划工程量与预算单价的乘积之和。它等于计划工程量与预算单价的乘积之和。该值是衡量工程进度和该值是衡量工程进度和工程费用的一个标尺或基准。工程费用的一个标尺或基准。计划投资额计划投资额(BCWS)=(BCWS)=计划工作量计划工作量预算单价预算单价 (3)(3)实际成本额实际成本额(已完工作实际费用已完工作实际费用)ACWP)ACWP 某一时点已完成的工作所实际花费成本的总金额。它等于已完某一时点已完成的工作所实际花费成本的总金额。它等于已完工程量与实际支付单价工程量与实际支付单价(合同价合同价)的乘积之和。的乘积之和。实际成本额实际成本额(ACWP)=(ACWP)=已完成工作量已完成工作量实际单价实际单价 (4)(4)赢得值法的四个评价指标赢得值法的四个评价指标 通过三个基本值的对比，可以对工程的实际进展情况作出明确通过三个基本值的对比，可以对工程的实际进展情况作出明确的测定和衡量，有利于对工程进行监控，也可以清楚地反映出工程的测定和衡量，有利于对工程进行监控，也可以清楚地反映出工程管理和工程技术水平的高低：管理和工程技术水平的高低：理想状态下，上述三个数值应完全相等。理想状态下，上述三个数值应完全相等。如果管理不善，实际成本额如果管理不善，实际成本额ACWPACWP会高于完成投资额会高于完成投资额BCWSBCWS，成本，成本超支。超支。如果进度滞后，完成投资额如果进度滞后，完成投资额BCWPBCWP会低于计划投资额会低于计划投资额BCWSBCWS。使用赢得值法进行成本使用赢得值法进行成本/进度综合控制，必须定期监控以上三进度综合控制，必须定期监控以上三个参数。也就是说，在项目开始之前，先必须为在整个项目工期内个参数。也就是说，在项目开始之前，先必须为在整个项目工期内如何和何时使用资金作出预算和计划。项目开始后，监督实际成本如何和何时使用资金作出预算和计划。项目开始后，监督实际成本和工作绩效以确保成本、进度都在控制范围之内。和工作绩效以确保成本、进度都在控制范围之内。3.5.23.5.2大型冶金机电安装项目成本管理模式研究大型冶金机电安装项目成本管理模式研究 中国铝业股份有限公司在河南分公司投资建设中国铝业股份有限公司在河南分公司投资建设70万吨氧化铝项万吨氧化铝项目，该工程投资人民币目，该工程投资人民币29亿元，建设周期两年。亿元，建设周期两年。某工程公司是某工程公司是70万吨氧化铝项目施工的主要承担者。在项目实万吨氧化铝项目施工的主要承担者。在项目实施中，工程公司结合国有控股企业的具体情况、施中，工程公司结合国有控股企业的具体情况、70万吨工程建设的万吨工程建设的具体特点，把国际项目管理的先进理论充分应用到实践当中，不断具体特点，把国际项目管理的先进理论充分应用到实践当中，不断探索新的、有效的项目管理模式、组织结构、控制方法、激励约束探索新的、有效的项目管理模式、组织结构、控制方法、激励约束机制等。机制等。1 1项目组织的管理模式项目组织的管理模式 (1)(1)成立项目施工指挥部成立项目施工指挥部 指挥部组织构成如下：指挥部组织构成如下：总指挥：公司经理、党委书记；总指挥：公司经理、党委书记；副指挥：主管副经理；副指挥：主管副经理；成员：其他副经理、纪委书记、工会主席、各项目经理、各成员：其他副经理、纪委书记、工会主席、各项目经理、各部门主管。部门主管。指挥部作为各个项目的管理中心，指挥部作为各个项目的管理中心，主要职责是：主要职责是：对对7070万吨工程招标项目，审核和确定工程公司的整体投标方万吨工程招标项目，审核和确定工程公司的整体投标方案。案。对中标项目，根据项目整体要求，确定工期、成本、质量和对中标项目，根据项目整体要求，确定工期、成本、质量和安全等工作总体目标和施工方案，审定各阶段的施工方案。安全等工作总体目标和施工方案，审定各阶段的施工方案。定期听取各工程项目的进展情况汇报，集中研究、协调、解定期听取各工程项目的进展情况汇报，集中研究、协调、解决工程施工中的重大问题。研究部署项目各阶段的总体施工任务。决工程施工中的重大问题。研究部署项目各阶段的总体施工任务。对公司人员、材料、设备、资金、技术等资源的统一调配。对公司人员、材料、设备、资金、技术等资源的统一调配。决定对各项目部处罚与奖励。决定对各项目部处罚与奖励。(2)(2)成立项目工作组成立项目工作组 工程公司共组织了六个项目工作组，组长由公司领导层担任，工程公司共组织了六个项目工作组，组长由公司领导层担任，成员由各部门领导、项目管理专家担任，成员由各部门领导、项目管理专家担任，其主要职责是：对负责项目的施工进度、工程质量、现场文明其主要职责是：对负责项目的施工进度、工程质量、现场文明施工情况进行监督和考核。协助项目部落实工程项目施工方案，确施工情况进行监督和考核。协助项目部落实工程项目施工方案，确保总体目标和阶段性目标的实现。协调解决所负责工程项目在施工保总体目标和阶段性目标的实现。协调解决所负责工程项目在施工过程中出现的问题。过程中出现的问题。2 2 项目成本的管理项目成本的管理 (1)(1)工程公司指挥部责成预算部门制定详细的项目预算，把预工程公司指挥部责成预算部门制定详细的项目预算，把预算分解到每个分项工程，尽量分解到详细的实物工作量层次，为每算分解到每个分项工程，尽量分解到详细的实物工作量层次，为每个分项工程建立总预算成本个分项工程建立总预算成本TBCTBC。要将每一总预算成本。要将每一总预算成本TBCTBC分配到各分配到各个分项工程的整个工期中。个分项工程的整个工期中。(2)(2)计划投资额计划投资额BCWSBCWS确定确定 每期的成本计划依据各分项工程的各分项工作量进度计划来确每期的成本计划依据各分项工程的各分项工作量进度计划来确定。当每一分项工程所需完成的工程量分配到工期的每个区间（这定。当每一分项工程所需完成的工程量分配到工期的每个区间（这个区间可定义为工程管理和控制的报表时段），就能确定何时需用个区间可定义为工程管理和控制的报表时段），就能确定何时需用多少预算。这一数字通过截止到某时期的过去，每期预算成本累加多少预算。这一数字通过截止到某时期的过去，每期预算成本累加得出，即累计计划预算成本得出，即累计计划预算成本BCWSBCWS。BCWSBCWS反映了到某时期为止，按计划进度完成的工程预算值。公反映了到某时期为止，按计划进度完成的工程预算值。公司把它作为项目成本司把它作为项目成本/进度绩效考核的基准。进度绩效考核的基准。(3)(3)实际成本额实际成本额ACWSACWS收集收集 对实际成本的收集，各项目在执行过程中，工程公司把每一分对实际成本的收集，各项目在执行过程中，工程公司把每一分项工程的工作委托给劳务承包商和各车间。劳务承包商、各车间在项工程的工作委托给劳务承包商和各车间。劳务承包商、各车间在完成分项工程相应的实物工程量以后，公司根据实际进度支付承包完成分项工程相应的实物工程量以后，公司根据实际进度支付承包商款项、给车间核算指标完成情况。在项目每期对已发生成本进行商款项、给车间核算指标完成情况。在项目每期对已发生成本进行汇总，就形成了累计实际成本汇总，就形成了累计实际成本ACWSACWS。ACWSACWS反映了工程的实际成本支出。为记录项目的实际成本，公反映了工程的实际成本支出。为记录项目的实际成本，公司建立了资金实际支出数据制度和成本支出台账，并及时收集。司建立了资金实际支出数据制度和成本支出台账，并及时收集。(4)(4)赢得值赢得值BCWPBCWP确定确定 对项目每期已完工程量与预算单价之积进行累计，即可确定累对项目每期已完工程量与预算单价之积进行累计，即可确定累计赢得值计赢得值BCWPBCWP，BCWPBCWP反映了工程实际绩效的价值。它与跟踪项目的反映了工程实际绩效的价值。它与跟踪项目的实际成本一样重要，也必须建立及时收集数据的相应制度：以确定实际成本一样重要，也必须建立及时收集数据的相应制度：以确定项目的每一分项工程的工作绩效的价值。项目的每一分项工程的工作绩效的价值。主要是必须对每一合同的承付项主要是必须对每一合同的承付项(报价单项报价单项)预先对应相应的预预先对应相应的预算项目，确定其预算单价，通过合同实际工程量完成情况，计算出算项目，确定其预算单价，通过合同实际工程量完成情况，计算出赢得值，建立概算执行赢得值，建立概算执行(投资完成投资完成)台账。台账。(5)(5)应用举例应用举例 以以7070万吨子项母液蒸发项目的基础工程（分项工程）为例，万吨子项母液蒸发项目的基础工程（分项工程）为例，该工程的工期该工程的工期2020天，其主要任务包括基坑开挖、桩基施工，其中天，其主要任务包括基坑开挖、桩基施工，其中80080032m(32m(平均平均)桩基共计桩基共计192192根，桩基混凝土灌注量根，桩基混凝土灌注量1666m1666m3 3，承，承台混凝土浇筑量台混凝土浇筑量2437m2437m3 3，投资费用，投资费用500500万元。万元。即：计划投资费用即：计划投资费用500500万，即万，即BCWS=500BCWS=500万元；万元；BCWS=500BCWS=500万元；万元；BCWP=486BCWP=486万元；万元；ACWP=437.8ACWP=437.8万元。万元。分析如下：分析如下：费用偏差费用偏差CV=BCWPCV=BCWP-ACWP=486ACWP=486-437.8=48.2437.8=48.2万元，说明实际消万元，说明实际消耗低于预算费用，项目有盈利。耗低于预算费用，项目有盈利。进度偏差进度偏差SV=BCWPSV=BCWP-BCWS=486BCWS=486-500=500=-1414万元万元 由于由于SVSV出现负值，说明工期拖延。分析原因主要是施工期内出现负值，说明工期拖延。分析原因主要是施工期内雨水较多。雨水较多。河南分公司内部电网检修，影响工期河南分公司内部电网检修，影响工期5 5天以上，指挥部天以上，指挥部都已采取相应措施。都已采取相应措施。费用执行指标说明实际费用低于预算费用，盈利率费用执行指标说明实际费用低于预算费用，盈利率9.9%9.9%，处于正常范围。处于正常范围。15