《物流案例与实践》复习要点.doc

物流案例与实践（二）复习要点采购管理 一VIM1.VIM给组织带来的益处（1）存货的减少（2）可以减少交易成本，提高服务质量（3）能够使存货质量，供货及时性更有保障2.VIM的方式主要是供应商与客户系统承接，共享信息。如需求信息，预测，制定生产计划等。3实施VIM实施VIM主要是通过EDI进行衔接，共享软件，共享库存，共享信息等方式来做VIM。二分散采购与集中采购1.采购物品与组织结构对于一个企业来说选择何种采购方式，与组织结构有关系。一般，下属部门主要负责简单物品的采购，总部负责大宗物资采购。进行采购时还要考虑采购物资与供应商距离的远近及供应风险等因素。2.评价集中采购与分散采购各有优缺点。请参考已学过采购课本来掌握。3.带来的挑战主要是两种采购方式同时存在时，如何在分散采购下进行集中采购及在集中采购下进行分散采购。这需要结合案例来进行分析。三供应商评估1.对供应商的考察与评判对供应商评估主要是对供应商进行考察与评判，而且是在选择供应商之前进行考察。需要考察的因素很多，在考察因素过后再进行综合比较。主要是通过把定性的内容进行量化，然后进行比较评判的方式来进行供应商评估。2.供应商选择流程通过选择评判供应商，开始和供应商合作，并不是马上就扩展到所有股盘，开始时要有个适应性。开始订单量比较小特别是一些重要零部件要有一个适应过程。在此之间，对供应商要有所考察，比如质量，送货等方面。双发熟悉了，对供应商表现认可后，才逐步去增加供应商订单数量。从开始到一直正式合作，中间可能需要更加复杂的过程。库存管理DP点1.判断DP点：针对制造性企业。也叫存货缓冲点。2.不同DP点之间的比较DP2与DP3:DP2是一种存货生产DP3是按订单进行组装。存货地点和生产时间也不同。DP3与DP4：DP4是按订单进行生产，保留一些基本的材料。DP3是按订单进行组装.生产时间不同：DP4比DP3时间要长。3.DP点转变时的要求：实际上是生产模式的转变，管理侧重点和采购的要求也不同，DP3要进行销售预测，DP4要先得到客户订单。DP3关注零部件的存货，DP4采购直接影响供应商。ABC分析1.计算：首先计算它的总的使用价值，并根据价值做排序，再算出每个物品所占的比重及其累计比重，确定哪类是A类，那类是B类，哪类是C类。2.分类结果。3.进一步的策略。（采购，控制）销售预测1.误差的计算2.误差大的原因：判断：基于对案例的分析与描述，如：预测问题.市场的把握.新产品的上市.对市场调查不够.企业过于乐观.等等MRP 1.MRP的计算2.MRP中的提前期：都是设定好的，会导致供应商延误，可使用最长提前期或平均提前期。物流与供应链配送服务1.服务水平的计算。依案例题型而定。2.服务水平的影响。客户投诉变多销售下降，为完成加急订单从而增加成本，利润下降。3.提高服务水平时面临的挑战。及时送货.需规划运输线路.订单真实性，虚假订单影响效率.相关部门的沟通协调.供应链汽车制造供应链的特点：详细见第二章案例。OEM优点与缺点：优点把企业资源放在核心竞争力上面，提高其核心竞争力。把某些环节外包，获得更多收益。缺点：对于外包供应商的情况，交付，成本控制，供应商数量，商业秘密等风险太大。物流与供应链配送服务服务水平的计算根据案例提供的这些条件去计算服务水平，包括：及时送货，损坏程度，服务水平的影响1）差的影响，提高服务水平面临的挑战1）能不能做到及时送货2）规划运输线路3）订单的真实性4）和相关部门的沟通协调商业秘密有可能被泄漏和窃取供应链汽车制造供应链制造的特点 （了解） 教材上有Oem的优点与缺点目的：把企业的资源集中在企业的核心竞争力当中，提高企业的核心竞争力优点：便于集中精力，发展核心竞争力产品便于企业关注增值较大的环节，使企业获得更多的收益缺点：使产品的质量，交付存在风险。不利于企业对成本的控制商业秘密有可能被泄漏和窃取案例报告前言 就是一个报告的开头现状分析 指出目前存在的问题：通过案例的描述找这个企业存在的问题：比如存货方面，库存成本比较高。原因分析 分析问题的根本原因，（之前提出的现状问题进行分析） 合理的推测与判断：结合案例进行合理的推测和判断改进的建议和措施 针对原因提出改进的建议和措施 合理可行结论 课本复习 （重点复习）第一章（知道）第二章案例1（掌握）第四章 案例1 （掌握）第五章 案例1，2（第七章 案例1第十章 案例1第十二章 案例2第十三章 案例1第十四章 案例3一、关于采购管理1、VMI（供应商管理库存）就是由供应商管理在用户处的库存，或者代表用户持有库存，当用户需货时就运送过去。供应商管理库库存（VMI）是一种战略贸易伙伴之间的合作性策略，他以系统的、集成的管理思想进行库存管理，使供应链系统能够同步优化进行。在这种库存控制策略下，允许上游组织对下游组织的库存策略、订货策略进行计划和管理，在已达成的目标框架下由供应商来管理库存。供应商与客户企业之间实现信息交换、信息共享后，信息代替了库存，拥有最佳的信息就可以达到最小的库存，大大降低缺货的概率，更好的改善客户满意度和销售状况。给组织和供应商、采购方带来什么样的好处库存管理2、VMI的方式A、计数B、供应商派人到顾客管理，以及供应商与客户信息系统之间的衔接、定期补货二、采购绩效管理结合案例的具体情况根据相关数据和信息A、设定采购绩效绩效指标B、计算指标，再进行评价（考核过程），简单计算（掌握）C、根据指标判定绩效好坏，对绩效标准的优良中差评定D、找出缺陷，据此来改进提出改进措施（合理发挥，解释说明理由）二、分散与集中采购 A、实施与组织机构有关，也与物品特性有关，采购结构与组织结构来说。采购管理中有论述。（集中采购和分散采购的优缺点集中采购的优点：1、可以使采购数量增加，提高与买房的谈判力度，比较容易获得价格折扣和良好的服务。2、由于只有一个采购部门，采购方针比较容易统一实施，采购物料也可以统一安排。3、采购功能集中，精简了人力，便于培养和训练，提高了工作的专业化程度，有利于提高采购绩效，降低采购成本。4、可以综合利用各种信息，形成信息优势，为企业信息活动提供信息源。缺点：1、采购流程过长，时效性差，难以适应零星采购、地域采购以及紧急状况采购的需要。2、采购与需求单位分离开来，有时可能难以准确了解内部需求，从而在一定程度上降低了采购绩效。分散采购的优缺点与集中采购相反）B、进行评价，看进行分散、集中采购是否合适，这两种采购的优点与缺点，及适用范围，对其进行分析，对管理带来哪些挑战，如何来减少和规避不利影响，参照十二章案例二。三、OEM的供应商管理OEM来料加工。供应商生产（比如李宁服装、体育用品等公司对原料进行控制，与原材料供应商签订合同，要求OEM供应商根据此价格进行采购,但其辅助原材料OEM供应商自己采购，缺乏对价格的有效控制）四、供应商的评价与选择首先再签订合同之前进行评价或考核评价内容：供应商质量，交付时间，报价，售后服务（较重要的供应商还要考核生产能力，对订单改变的响应速度，技术供应水平，研发能力，人员素质，财务状况等）供应商评价的计算：可以通过打分，排序或者通过加权评分，此种方法更合理，（权重表明供应商的这些方面对我们企业的作用和影响的大小）权重大，作用影响大，得分就越高，越符合要求，越容易被选中。最后对供应商选择的流程及存在的问题，提出改进的建议。五、库存管理1、按订单生产，按库存生产（比较两者的不同，各自的优缺点。库存管理有详细介绍）订单式的优缺点:（本资料属于网上摘抄）优点:厂商根据其经销商和客户的订单进行生产，也就是根据消费者的需求来接受预定。订单式生产的优点主要是消费者可以对产品进行广泛的选择，满足消费者的需求；经销商避免库存对资金的占用，降低经营风险；生产厂商降低或避免库存，从而降低成本和积压的风险.另外还可以减少资金占用，缓解资金压力。但是其缺点也是显而易见的:1. 产品种类比较多。由于是按单生产，且客户订单的细节要求往往各不相同，就导致了面向订单生产的企业的产品种类比较多。2. 需求波动比较大。这种波动包括需求时间上和数量上的波动。有的产品，客户可能只下一次订单，后面就再也没有订单了；而有的产品生命周期远远大于设计的生命周期。另外，需求的数量受市场的影响也很不稳定，波动很大。3. 单个订单对产品的需求数量相对比较小，即 “需求少量多样”。不会像MTS产品那样，一生产都是成千上万的。4. 需求变更频繁。MTO产品的生产提前期（Lead Time）相对比较长。因此正所谓的“夜长梦多”，在这个期间内客户变更需求的机会就比较大。这种变更包括：增加或取消订单，交期的提前或延后，数量的增加或减少，产品结构或包装方式的变更，甚至原来要A产品，现在改要B产品等。5. 紧急订单（Rush order）多，插单多；较长的生产提前期往往超出客户的期望。客户通过各种方式（如联系公司高层）提升订单的优先级，以获得期望交期。6. MTO产品的生产过程比较复杂，生产中多会用到长采购提前期的关键物料和复杂的生产工艺。B.库存生产的优缺点:库存生产是指最终产品是从成品库中直接发运的，因此在客户订单到达之前已经制成。也称为备货生产产品。其优点是缩短了交期,客户不需要等待,即可获得产品.缺点:生产的需求来自分销商和客户,生产商并不知道客户是谁。这一般属于大众消费品。管理的重点是预测和库存控制。 否则容易造成库存积压,直接造成资金的占有和损失.另外,如果没有很好地把握市场变化,库存产品很可能没有卖点.2、两者管理侧重点不同 （戴老师提供，请勿外传 报名联系电话：13856905545）A、按订单生产：关注生产过程，时间，原材料及时供应B、按库存生产：成品库存，库存量，销售预测3、对供应链要求的不同两者都要求有足够产能、足够快的响应速度六、ABC分析1、库存商品分类（会计算ABC分析过程，应掌握）A、根据用量、单价、估计这类产品的总价值B、按总价值排序C、计算出其相应的百分比及累计百分比D、再进行分类最后确定每类产品所占比例数量多少对每一类产品采取不同管理策略（对A类采取集中采购，集中库存；对BC类采取分散采购，分散库存）为了最大限度的提高库存服务水平、降低成本，要对库存物品进行分类-ABC分类ABC分类法的基本原理是：按照所控制对象价值的不同或重要程度的不同将其分类，通常根据年耗用金额（存货价值或数量*成本）将物品分为三类。A类存货B类存货C类存货品种种类占总品种数的比例约10%约20%约70%价值占存货总价值的比例 约70%约20%约10% 不用类别存货的库存控制策略存货类别 库存控制策略A类 严密控制，每周或每月检查一次B类 一般控制，每三个月检查一次C 类 自由处理2、库存问题分析A、销售预测不准确性 不准确性原因（数据不完整，方法的不合理，市场调查不充分）B、预测准确率计算，计算误差（相对误差）C、对订货决策（与预测相关 预测关系着决策的失误，订货决策的失误导致存货积压，供应链的延迟导致失误，为防止这种延迟有的供应商就采取多订货然后导致库存积压）3、库存控制的基本决策A、确定相邻两次订货的间隔时间B、确定每次订货的订货批量C、确定每次订货的前置期D、确定库存满足需求的服务率4、影响库存控制决策的因素A、需求特性因素B、订货前置期C、服务水平降低库存的策略库存类型 基本策略 具体措施周转库存减小批量Q降低订货费用、缩短作业交换时间、利用相似性增大生产批量安全库存订货时间尽量接近需求时间、订货量尽量接近需求量改善需求预测工作、缩短生产周期和订货周期、减少供应的不稳定性、增加设备与人员的柔性调节库存使生产速度与需求变化吻合尽量拉平需求波动、标准品库存要慎重选择供应商与运输商在途库存缩短生产配送时间减小批量Q七、DP点分析按什么样点进行生产 会判断DP点位置 主要应判断找出DP3、DP4的差别（DP3应按订单进行组装，DP4应按订单进行制造）两者差别是时间上的差别（主要在生产上） 库存管理对改进交付绩效要求 对DP4来说时间更重要（可以从生产能力，生产柔性化，原材料的准备，及时采购，资金是否及时到位，计划制定，设备的完好率来改进交付绩效）八、零售业的库存问题库存积压的问题 原因：1、订货 2、预测 3、信息系统是否建立是否完善，有没有形成网络（比如服装品牌企业对直营店形成网络管理而对加盟店未形成网络系统管理，加盟店可能造成积压，因为其没有形成信息共享，如果加盟店没积压，区域公司也会有积压 基础信息系统问题VMI的实施也会造成库存方面的问题）结合案例找出问题，找出解决方案九、物流A、产品配送哪些方面对产品的配送及运输造成影响1、产能的变化 增加产量-原材料增加-产成品增加-对运输能力和运输安排方面造成改变2、临时交通管制（时间上会延长 加长运输时间 运输费增加 驾驶员工资 油量增加 损坏可能性增加 造成运输费用增加）比如对于物流成本来说，分析物流成本组成部分（整个物流成本包括运输、仓储、库存的分类）对每种成本来说又分为固定的和可变的什么是固定的，什么是可变的，它们之间的优缺点通过成本分析目的就是降低成本（降低成本的措施，对每种成本来说又都不一样：对固定成本来说，减少设施设备占用 减少人员使用 缩小规模 产能是否能充分利用；对可变成本的影响，从工作效率提高 减少加班费 减少货损货差 对设备进行定期的维修保养，降低维修保养费用）十、第三方物流 戴老师提供，请勿外传 报名联系电话：13856905545服务水平方面的问题 主要计算服务水平高低（及时送货率）服务水平会造成的影响：服务水平低会影响销售，同时影响经营，市场占有率。 对3PL来说，扩展新的业务面临哪些挑战（熟悉新的业务 对业务的范围 增加业务 增加新的客户，会与新的客户进行沟通交往。如果客户本身运作也有问题的话，就会产生不规范，对企业本身运作也会产生影响）十一、案例分析报告思路和格式A、前言。阐述企业现在所面临的哪些方面问题。例如是采购问题、库存问题、运输问题仓储问题等。（应明确并且规范）B、分析现状。找出目前存在的问题，以及问题会对企业造成什么样的影响，是增加了成本还是降低了服务水平，或是降低了效率等。（对这些问题进行分析）C、分析原因。问题可直接从案例中得到，或者可以从案例中归纳出来，有的要合理推测，这里需要一些论证或假设，详细具体的说明。D、改进建议和措施。针对每一提出的问题提出合理化建议，如何进行改进，为什么这种改进要这样进行，措施应合理可行。E、得出结论。对前面的建议、原因进行总结。补充资料一、VMI 案例与实践 P302-320 库存管理 P320-326 供应链管理P212-232 AVMI是Vendor Managed Inventory的缩写，直译就是“供应商管理库存”，意译可为“寄售”。简单地说，就是供应商把产品放在客户的仓库，客户消费一件，付费一件。消费之前，库存算供应商的。是一种很好的库存管理策略、体现了供应链集成化和管理思想。BVMI给组织带来的益处1）供应商受益：􀂄 通过销售点（POS）数据透明化，简化了配送预测工作；􀂄 结合当前存货情况，使促销工作易于实施；􀂄 减少分销商的定货偏差，减少退货；􀂄 需求拉动透明化、提高配送效率以有效补货避免缺货；􀂄 有效的预测使生产商能更好地安排生产计划2）分销商和消费者受益：􀂄 提高了供货速度；􀂄 减少了缺货，从而保证顾客消费忠诚；􀂄 降低了库存；􀂄 将计划和定货工作转移给供应商，降低了运营费用；􀂄 在恰当的时间，适量补货提升了总体物流绩效；􀂄 供应商更专注地提升物流服务水平3）供应商与分销商或供应商与消费者共同的受益：􀂄 通过计算机互联通讯，减少了数据差错；􀂄 提高了整体供应链处理速度；􀂄 从各自角度，各方更专注于提供更优质的用户服务。避免缺货，使所有供应链成员受益；􀂄 真正意义上的供应链合作伙伴关系得以确立；􀂄 长期利益包括，更有效的促销运做、更有效的新品导入和增加终端销售量等CVMI的实施方式供应商管理库存技术实施中，有些事项需要供应商与分销商事先达成协议。例如，寄存协议中，双方可以协议确认商品结算方式，方式之一是分销商将商品销售出去后结算。此协议之下，分销商将销售报告回传给供应商，供应商继而进行结算工作，结算并派送发票。除此之外，双方还可以协议其他结算方法。 二、采购绩效考核（KPI） 案例教材 P276-296 A设定绩效考核的指标 B对指标的评判 C找出缺陷，进行改进，要结合集中采购的优势来进行a.价格和成本绩效指标 衡量对象：价格和成本绩效指标表现了采购的有效程度 ，可以用来衡量采购人员议价能力以及供需双方势力的消长情形。常见的指标：实际价格与标准成本差额、 实际价格与过去移动平均价格的差额、使用时价格与采购时价格差额 、当期采购价格与基期采购价格之比b.质量绩效指标 衡量对象：质量绩效指标主要是指供应商的质量水平以及供应商所提供的产品或服务的质量表现 。常见指标：质量体系、 物料质量 c.时间绩效指标 衡量对象：这类指标主要用来衡量由于时间所影响的采购绩效的水平。常见指标：紧急采购费用指标、 缺料停工损失指标 d.效率绩效指标 衡量对象：这类指标主要用来衡量采购人员的采购能力 。常见指标：采购金额、 采购金额占销售收入的百分比、订单数量、 采购部门的费用、 采购计划完成率、 错误采购次数、 订单处理的时间、e.物流绩效指标 衡量对象:供应链的运营状况常见指标：库存、运输 、客户订单履行 三、采购管理 采购与供应管理教材 P13-14A分散采购与集中采购采购的物品 ·组织形式 ·优缺点 ·评价一个组织采购哪种形式要考虑很多因素：首先是要采购的物品，有些物品适合分散采购而有些物品适合集中采购；再一个是跟它的组织形式相关的，比如，企业有很多分公司，分布在不同的地方，这样，有些商品就要求自行采购，这就需要分散采购。再次就是和采购的量和金额大小有关。这部分就要求对案例中的采购形式进行评价，不存在哪个一定就好。他们各有优缺点。挑战指的是其对应的缺点。对于共同性物料和采购金额大的物料集中采购，小额、临时性采购适合分散采购！四、紧急订单的解决 案例与实践教材P84ABZ公司采购经理工作日记WX-280的紧急采购的解决办法：1）销售部与华北大客户充分沟通以在2周后交货并交齐剩余货物。2）供应部与海外供应协调用空运的方式支出100套WX-280。3）生产部先将30套WX-280用于生产，组织加班，一周后完成生产。4）物流部门安排30套WX-280的运输，以确保及时到达华北大客户之处。B如何处理客户紧急订单从三个方面考虑：1. 从客户角度，由于是客户缺乏计划性，可以加强和客户的沟通，延缓交货所需时间2. 从供应商角度，加强采购管理，加快生产和运输时间3. 从内部作业角度，加快整个内部作业过程，完成紧急订单C在这种情况下如何采购？必须考虑整个采购的整个环节从供应商角度，让供应商加快供应速度，采取更快的运输方式，搬运，报关等这些中间环节也要加快D 紧急采购对组织的影响1.对本企业的来说，使成本比正常情况下会上升不少2.客户总是有紧急订单，说明本企业对客户需求管理上做得不好，存在问题3.自身对客户所订生产的产品所需的物料计划管理上也没有做好五、库存管理DP点 案例教材 p6-7 对于制造企业A. 能判断DP点 DP（缓冲存货点）概念：是指两职能之间的缓冲区， 根据市场需求和产品特点,缓冲存货点的位置可以改变。 DP1至DP5 缓冲存货点的位置要定位在预测驱动的活动与订单驱动的活动之间的一个分界点上。缓冲存货点1（DP1）：存货生产异送到仓库2（DP2）：存货生产3（DP3）：按订单组装4（DP4）：按订单生产5（DP5）：按订单设计DP1，DP2简化为存货型生产DP3，DP4简化为订单生产DP5为订制生产B. DP点之间的差异企业存货有很多种，如原材料、生产过程中的在制品、半成品和成品。考核的重点是存货的位置：五个存货点（DP）。DP1，存货放在离客户最近的地方，很多企业通过自己的分销仓库来给客户供货。生产是一个地方，分销仓库分散在很多地方，通过分销仓库离客户距离很近，时间很短，服务是最好的。在收到客户订单时，从存货中提货，运送出去，企业根据需求预测生产货物，补充存货。DP点2存货的形式也是成品，放的位置是在工厂仓库或中心仓库，没有在全国设立分销仓库，我的货物都在一个地方集中存放，客户有需要，我们就从集中存放仓库去提货，来满足他们的需要，那么，DP1和DP2两者的差别在存货存放的位置不一样，也就导致存货的数量也不一样，DP1的总体库存量要比DP2的库存量要高，分散存放总体的库存肯定要比集中存放要高。但DP1比DP2由于离客户最近，所以服务水平要好。DP3是订单进行组装，它的存货形式是主要一些零件和部件，有了客户订单以后，我们才按照客户的要求组装产品，如戴尔公司。和DP2的差别是时间更长了，有了生产过程和组装过程，然后给客户发运，从库存量来说，由于零部件的价值比成品要低，成本也就更低，但满足客户的时间更长。DP4按订单生产，它的存货形式是各种原材料，客户来了订单以后，我们才按照其要求生产、下料，生产出零件和部件，然后组装成成品，很多大型设备的采购都属于这种形式。 戴拥军老师提供，切勿外传.报名联系电话：13856905545 这样时间就更长了，需要生产加工，组装等环节，当然客户也愿意等待这么长的时间，因为成品的价值很高，如果我们先生产出来的话，一旦不能被客户接受，风险就很大。DP5按订单进行设计，用的最多的就是一些大型项目，如建筑项目，我们先有设计图纸、客户审查同意，然后才能订购元件和材料，可以这样说，我们的仓库没有存货，我们开始不知道要采购什么，只有通过设计我们才知道需要什么材料等，这样周期就最长了. C. DP点改变带来的影响：对营销、生产、采购、设计的影响1.是DP1DP5的不同，通过DP点转移和改变，能发现其中的机会，如DP5向DP4,DP4向DP3等等，这种地点的转变、库存形式的改变、库存量增加、成本增加，给客户更好的服务，时间更短了。要么可以DP1向DP2,DP2向DP3,DP3向DP4等等，在客户允许的情况下，客户要求的时间足够长，我们就可以往前移动DP点，成本就更低。如戴尔就发现这种机会，把DP点移动了。 2. DP点是按预测来生产还是按订单来生产的一个分界点。DP1和DP2,如果我们企业就这两种生产模式，按库存来生产，生产出成品，只是离客户的远近的差别，对企业来说，需要做好销量预测工作，预测出市场对成品的需求量，再做生产的计划，这样可以降低成本。DP3也是要做出预测的，因为其需要的是零件和部件，我们可以根据以前客户订单对成品的需求状况，分解出对零件和部件的需求量多少，这同样通过对成品需求进行预测来降低库存成本。DP5可以不做预测。只需要做好一些基础材料的准备就可以了。这些材料可以做出各种零部件，进一步做出成品来。3.根据客户的要求DP点的改变，会给引起生产模式的改变，会产生一系列的影响，如：1）对营销的影响，以前可能不需要对市场进行预测，现在就要做市场预测，还要保证预测的准确性2）对企业生产的影响，可能引起生产时间可能加长或缩短，生产的组织也会出现变化3）对采购的影响，采购的侧重点可能就不一样了，如果按订单生产，则主要是管理供应商，按照要求到货就可以了，保证按时交货和质量上的要求，要是换了模式，则侧重点就放在控制库存上了，控制好入库的时间和库存水平的高低上，如我们管理零部件，等我的客户来订货进行组装，这时我主要是管理好存货，决策内容发生变化4）对产品设计的影响，如果按订单进行组装，存货是事先购买好的，来组装，这时我们要保证，产品的设计是正确的，如果发生了产品设计有问题或BOM不准确，则采购的材料就有问题了。总之DP点的变化，生产模式就会改变，管理的流程不一样，侧重点也不一样！六、ABC分析 库存管理p105-107 掌握计算、能根据分类结果采购对应策略（采购、控制），先排序，计算百分比，计算累计百分比，比如给出了单价和数量，要根据价值来排序，划分ABC三类，例：安科公司是一家专门经营进口医疗用品的公司，2001年该公司经营的产品有26个品种，共有69个客户购买其产品，年营业额为5800万元人民币。对于安科公司这样的贸易公司而言，因为进口产品交货期较长，库存占用资金大，因此，库存管理显得尤为重要。安科公司按销售额韵大小，将其经营的26个产品排序，划分为AB(：三类。排序在前3位的产品占到总销售额的97，因此把它们归为A类产品；第47种产品每种产品的销售额在O1O5之间，把它们归为B类，其余的19种产品(共占销售额的1)，将其归为C类。对于A类的3种产品，安科公司实行了连续性检查策略，每天检查库存情况，随时掌握准确的库存信息，进行严格的控制，在满足客户需要的前提下维持尽可能低的经常量和安全库存量，通过与国外供应商的协商，并且对运输时间做了认真的分析，算出了该类产品的订货前置期为2个月(也就是从下订单到货物从安科公司的仓库发运出去，需要2个月的时间)。即如果预测在6月份销售的产品，应该在4月1日下订单给供货商，才能保证在6月1日可以出库。其订单的流程见下表。4月1日4月22日5月2日5月20日5月30日6月30日下订单给供商(按预测6月份的销售数量）货物离开供应商仓库，开具发票，已经算作安科公司库存船离开美国港口船到达上海港口货物入安科公司的仓库，可以发货给客户全部货物销售完毕由于该公司的产品每个月的销售量不稳定，因此，每次订货的数量就不同，要按照实际的预测数量进行订货。为了预防预测的不准确和工厂交货的不准确，还要保持一定的安全库存，安全库存是下一个月预测销售数量的13。该公司对该类产品实行连续检查的库存管理，即每天对库存进行检查，一旦手中实际的存货数量加上在途的产品数量等于下两个月的销售预测数量加上安全库存时，就下订单订货，订货数量为第三个月的预测数量。因其实际的销售量可能大于或小于预测值，所以，每次订货的间隔时间也不相同。这样进行管理后，这三种A类产品库存的状况基本达到了预期的效果。由此可见，对于货值高的A类产品应采用连续检查的库存管理方法。对于B类产品的库存管理，该公司采用周期性检查策略。每个月检查库存并订货一次，目标是每月检查时应有以后两个月的销售数量在库里(其中一个月的用量视为安全库存)，另外在途中还有一个月的预测量。每月订货时，再根据当时剩余的实际库存数量，决定需订货的数量。这样就会使B类产品库存周转率低于A类。对于C类产品，该公司采用了定量订货的方式。根据历史销售数据，得到产品的半年销售量为该产品的最高库存量，并将其两个月的销售量作为最低库存。一旦库存达到最低库存时，就订货，将其补充到最高库存量，这种方法，比前两种更省时间，但库存周转率更低。该公司实行了产品库存的ABC管理以后，虽然A类产品占用了最多的时间、精力进行管理，但得到了满意的库存周转率。而B类和C类产品，虽然库存的周转率较慢，但相对于其很低的资金占用和很少的人力支出来说，这种管理也是个好方法。在对产品进行ABC分类以后，该公司又对其客户按照购买量进行了分类。发现在69个客户中，前5位的客户购买量约占全部购买量的75，将这5个客户定为A类客户；到第25位客户时，其购买量已达到95 %。因此，把625位的客户归为B类，其他的2669位客户归为C类。对于A类客户，实行供应商管理库存，一直保持与他们密切的联系，随时掌握他们的库存状况；对于B类客户，基本上可以用历史购买记录做出他们的需求预测作为订货的依据；而对于C类客户有的是新客户，有的一年也只购买一次，因此，只在每次订货数量上多加一些，或者用安全库存进行调节。这样一方面可以提高库存周转率，同时也提高了对客户的服务水平，尤其是A类客户对此非常满意。思考题1安科公司将产品分为了哪几类进行管理?2这种分类方式的优点是什么?3安科公司怎样对A、B、C三类产品进行库存控制?4安科公司如何利用客户的ABC分类管理提高库存周转率和客户的服务水平?答：1安科公司将产品分为哪几类进行管理?按照ABC分类法，安科公司将排序在前3位的产品占到总销售额的97，因此把它们归为A类产品；第47种产品每种产品的销售额在O1o5之间，把它们归为B类，其余的19种产品(共占销售额的1)，将其归为C类。戴老师提供，请勿外传 报名联系电话：138569055452这种分类方式的优点是什么?利用ABC分析法可以使企业更好地进行预测和现场控制，以及减少安全库存和库存投资。3安科公司怎样对A、B、C三类产品进行库存控制?安科公司对A、B、c三类产品进行如下库存控制方法：(1)对于A类的3种产品，安科公司实行了连续性检查策略，每天检查库存情况，随时掌握准确的库存信息，进行严格的控制，在满足客户需要的前提下维持尽可能低的经常量和安全库存量。即对于货值高的A类产品应采用连续检查的库存管理方法。(2)对于B类产品的库存管理，该公司采用周期性检查策略。(3)对于C类产品，该公司采用了定量订货的方式。4安科公司如何利用客户的ABC分类管理提高库存周转率和客户的服务水平?安科公司对于A类客户，实行供应商管理库存，一直保持与他们密切的联系，随时掌握他们的库存状况；对于B类客户，基本上可以用历史购买记录做出他们的需求预测作为订货的依据；而对于C类客户有的是新客户，有的一年也只购买一次，因此，只在每次订货数量上多加一些，或者用安全库存进行调节。这样一方面可以提高库存周转率，同时也提高了对客户的服务水平，尤其是A类客户对此非常满意。七、库存绩效 根据案例来设定绩效指标 P2201）KPI指标存货周转的天数，存货的周转率、存货预测的准确度、客户服务水平等2）会计算KPI指标案例教材P220 RC公司的库存产生的原因： a.由于紧急订单的存在需备一定程度的成品安全库存b.化工产品的生产特性是一次须投入一定数量的原料，产出一定数量的成品 c.连续性生产，备齐各种所需物料，而且是批量生产d.向供应商订货时，供应商也会要求一个最小批量e.市场预测总会存在着偏差f.新技术应用使配方发生变化g.10%进口原料有3个月左右的前置期针对这些原因能否改进：有些是无法改进的，如化工企业的生产模式与计划模式决定了上述b到d点无法改进，而其它各点是如前置期、市场预测等可以改进的，无法改进的产生一些呆货如下进行处理：a.特殊销售：储存时间过长而进行的销售。如降价销售b.返工：库存时间过长，超过保质期，但未变质可特殊加工的产品，应进行返工，如原材料处理等c.报废：以上方法无法处理的已变质的产品，可送环保部门指定地点焚烧七、九、客户服务水平 物流基础p216 案例p153 1）反映客户服务的指标：结合案例来设定指标，如订单及时交付率、完美订单率、客户响应时间、客户承诺兑现率等，能够在案例中找到计算指标的数据来设定2）指标的计算，设定后，通过案例中的数据计算出来，反映出企业做得好坏 3）第三方对客户服务的深入：由于物流企业业务的拓展，功能上增加，比如以前只做单一的干线运输，现在还从事产品配送业务，甚至到供应商手上收货；再如仓储企业现在还想做包装及面向生产线的配送，想通过服务项目的增加来提升企业的利润水平 4）深入服务的挑战：但不是所有的物流企业都能服务深入，增加服务项目，这就是挑战。表现在业务流程的不熟悉，新业务的适应要有一段时间，也可能由于企业功能模式的不同，企业无力从事新项目；还表现在人员素质上，不能适应新业务的需求。针对计算出来的客户服务指标来做恰当的决策！十、物流成本 物流基础p36 库存p199 案例 p117-118 p151仓储p180-184 运输p273物流成本的组成 A.按物流成本特性分类 物流成本物流成本特性关系，可以分为固定成本与变动成本两大类。(1)固定成本。固定成本是指其总额在一定时期和一定业务量范围内，不受业务量增减变动影响而保持不变的成本。例如，按固定资产车辆和库房折旧、管理人员的工资、机器设备的租金、库房的取暖费、固定设备的维修费、库房固定照明费等。固定成本的概念是就其总额而言的。由于固定成本总额在一定时期和一定业务量范围内保持不变，那么随着业务量在一定范围内的增加或减少，单位业务量所分摊的固定成本，就会相应地减少或增加，即从单位固定成本看，它与业务量的增减成反比例变动。(2)变动成本。变动成本是指其总额随着业务量的变动而成正比例变动的成本。例如，燃油费、直接人工费用、包装材料、由于货量增加而发生的工人加班费和货品损坏的成本等都属于变动成本。变动成本还可以考察成本与业务量之间的依存关系，即所谓成本习性(亦称成本性态)。研究成本与业务量之间的依存性，考察不同类型成本与业务量之间的特定数量关系，把握业务量变动对各类成本变动的影响，有利于进行本量利分析和短期决策，加强成本控制和科学地进行成本分析，可以简化成本的计算，对于正确地进行经营决策，挖掘内部潜力，提高企业经济效益有着重要的意义。B.降低物流成本的措施必须掌握每一种成本的特性。如是固定成本还是可变成本，是固定成本又包括哪些，变动成本又有哪些。凡是在一定时间的范围内，随着业务量增加，成本也增加就是变动成本。如果在一定的范围内业务量增加成本保持不变的就是固定成本。按成本特性来划分物流成本目的也是进行有效的成本控制，比如以仓库为例：分为两部分：固定成本与变动成本。 固定成本如人员的工资、设施与设备的折旧，管理费用等，它的成本降低是通过更合理的规划仓库来完成的，通过提高仓库的利用效率来减少成本，通过合理利用设施与设备来节约、通过合理规划减少人员的费用，通过严格管理管理费用的支出，去掉一些的设施与设备等，这样都可以起到降低固定成本的目的。可变成本包括加班费用、水电费用、搬运费用等。单位可变成本在一段时间是固定量，但我们也可以通过一定的方