积极创新14个成功案例课件.pptx

積極創新1414個成功案例個成功案例讓你讓你創意成真創意成真第四組職視三第四組職視三前言前言前言前言 創意成真是企業及任何公私機構的領導人都應細讀的書。書中以近代十四種創意產品或服務的開發成功歷程為經，再以創意人的領導及營創意策略為緯，清晰地指出創意和領導的相互關係，使有志經營創意的企業或組織的人可從中汲取養料，增強自己的領導能力，成功地統御部屬，有效地善用和駕馭他們的不同才幹，使機構永處於協作階段(Synergetic Stage)而達至不杇。創意、創意八大法則創意、創意八大法則創意、創意八大法則創意、創意八大法則 積極創新中的研究重點是突破。所謂突破，是指起始於解決問題(或創造願望)的衝動(或意欲)，再隨之以適當的方式表達出來，使得支持或接受，並經能改變社會中既有的行為模式，使問題得以解決、想像得以具體，願望得變成真。在詳細閱讀本書所載的十四篇創意成真的個案後，特別留意了各種使突破產生的環境、領導階層如何發掘契機、以及領導人如何推展突破性的產品等的領導策略後，綜合歸納出八大法則。這八大法則包括了：一.樹立奮鬥目標二.掌握有效的要求資訊三.實施有效領導四.珍惜暨尊重幹才 五.積極狂野六.培植知產七.品管質優八.行銷有道 第一法則：樹立奮鬥目標第一法則：樹立奮鬥目標第一法則：樹立奮鬥目標第一法則：樹立奮鬥目標 企業或組織需要泉湧不斷的新點子來搞點新意思，因為只有這樣，它才能確保其業務得以延續地擴張並能不斷地滋補其活力，使企業常青。如何確保新點子源源不絕地湧出，是領導人的基本責任。有人曾說，領導人的主要任務是出點子和使點子實現，而只有這樣，其服務的機構才可不斷地發展並且壯大下去。領導人對組織的壯大並得青春常駐，不絕地推出新點子是其根本的職務。然而，新點子得來不易，確保新點子能源源不絕地湧出更是難上之難的事。領導要完成這任務，首先就必須樹立奮鬥目標，這是創意八大法則之首。著者在其著作中，花了頗多的篇章，用了不少實例來說明怎樣訂定創意目標、如何使其實現。從書中所引論的例子中，要目標能得實現，就須留意以下八條守則:1、鍥而不捨2、懂得捨棄3、稍多一點、還差一點4、不甘雌伏 5、做別人沒有做過的事6、彈性、不受制於框框或已定計劃7、預備後著8、創意適時適度，既鮮活也有章法 第二法則：第二法則：第二法則：第二法則：掌握有效的要求資訊掌握有效的要求資訊掌握有效的要求資訊掌握有效的要求資訊 樹立目標並為其實現而奮鬥，固然是領導人成功的法門。但新點子決不會從天而降，更不是繆思(Muse)附身之結果。再說，即有新點子，也不能確定它們是可行的和有效的。1970年代，日本新力公司(Sony)發明了U制式(U-Matic)的錄影帶匣子，並由此出發而生產了Betamax 制式的錄影機，把錄影活動和欣賞錄影帶的娛樂帶進普通的家庭裡。然而，新力並沒有因此而取得錄影機這個市場的霸主的地位。掌控這個市場和制式標準的是此新力公司小得多的JVC，它以VHS制式取得錄影機霸主的地位。JVC的企業規模雖然不大，也曾雄據音響產品市場一時。然而在五十年代至七十年代的20多年的期間，它無論在生產或行銷上，均出現嚴重滯後的情況。這情況要到其創出造VHS制式錄影機後，才得扭轉過來。它的成功，應歸功於其公司的產品研發部門的主管工程師高野鎮雄及其部屬白石勇磨。高野鎮雄和白石勇磨兩人的致勝之道很簡單，就是以顧客為尊，訂定產品標準時，以顧客所欲為其所欲，使其產品因符合顧客的需要而贏得市場。顧客為尊的服務態度，不僅僅在討顧客的歡心，而在從他們那裡取得資訊，認定問題所在，對個人解決難題的能力當有幫助。第二法則：第二法則：第二法則：第二法則：掌握有效的要求資訊掌握有效的要求資訊掌握有效的要求資訊掌握有效的要求資訊 以設計出產運動鞋而著名的耐吉公司(Nike)，就是以為顧客解決痛苦而興起的。原來，自奧運創始以來，運動員經常投訴他們所穿著的鞋子傷害他們的足部，使他們產生極大的痛楚，要求製造商為他們設計和製造較舒適的運動鞋。然而，包括愛迪達(Adidas)和彪馬(Puma)在內的運動鞋公司，對運動員的呼號並不理會。這些公司的設計師，只在美觀性和便於生產方面動腦筋，沒有想到為要作不同運動的運動員設計出不同對運動鞋，使他們不會因鞋子的不合適而足疼難抵。包爾曼(Bill Bowerman)，本是美國奧瑞岡大學田徑隊的教練，深曉不良的運動鞋對田徑運動員的壞影響有多大，決心製造合可以保護田徑運動員足部的運動鞋，使他們能發揮其其潛能，取得好成績。果然在不久後，製造出其心中的運動鞋，並找到一些田徑運動員穿上來參賽，效果不錯。漸漸有不少慕名的運動員拜訪包爾曼，請求他為他們造鞋子，使他成為除了是名田徑教練外，還是有名的製造運動鞋的專家。後來他和其學生耐特(Philip Knight)他合作創業，成立了藍帶運動用品公司(Blue Ribbon Sports Inc.，後易名耐吉公司)。經一段時間的努力，他們終成功地建立了耐吉品牌，雄霸運動鞋產品數十年。耐吉公司的成功，關鍵在於掌握了有效的顧客資訊，並能不時地因應顧客的需要而作出改良，使產品永能符合顧客的需要。據說，耐吉公司不僅傾向聘用對運動有認識的人當推銷員，且要求他們經常不繼地和教練、選手們作親切的交往，聆聽他們對運動產品的意見和要求，向公司報告，使公司能接收到其顧客在對產品要求方面有關的資訊，保證公司出產的運動用品能不斷更新，以符合顧客的期望和需要。事實上，耐吉能有今天的地位，其能在設計上不斷作出符合顧客的需要是其主要的原因。它能這樣，當然是它不僅能不斷地收到顧客所提供的資訊，也能結合這些資訊和自己發展出來的技術製出優質運動用品所致。第三法則：第三法則：第三法則：第三法則：實施有效領導實施有效領導實施有效領導實施有效領導 現代經理人的職責，不光是管理企業事務，確保員工把事情做對，還須領導部屬，使他們做對的事，即管理不僅是把事做對，且更是做對的事(management is not only to do the things right but also to do the right things)。管理人當然有其職責要把其部屬組織成一支有效率的(efficient)生產隊伍，但這是不足夠的，且他也不應技僅至此而已。事實上，不少相應的研究都曾一再證明，有能力的經理人除了能組織一隊有效率的生產縱隊外，還能使(縱隊)在其極少的監控下，自覺地和自動地作出有效益的(effective)生產活動。這即是說，在經理人的有效的領導下，生產隊伍的成員是會自覺地為完成任務而活動的！第四法則：第四法則：第四法則：第四法則：珍惜暨尊重幹才珍惜暨尊重幹才珍惜暨尊重幹才珍惜暨尊重幹才 企業的成功與否，主耍是賴於她在人才儲備方面是否足夠，他們對企業的忠心度是不是處於高水平。要儲備人才，就得有良好的待遇、訓練和有效的遷調制度；要員工對企業忠心，就須欣賞他們的才華，並要對他們提供職業安全感。換句話說，企業除要建立良好的人事制度等等外，還須不時讓員工們知道和見到，企業會向他們提供職業保障、生涯安全感；企業會實踐珍惜人才、容忍失誤、團隊合作等制度，對具創意、能創新的員工予以信任，並給予適當的授權，讓他們去實踐其創新的意念。新力的盛田昭夫(Akio Morita)的過人之處,就在他能善待員工、信任員工，使他們能自發地努力工作，把新力建立成一隊不用監控也會維持高績效的生產團隊。著者們強調，新力團隊的隊員彼此互相信任、關係密切、互相了解，故當企業要徵召人才時，很容易就找到他們，因為他們始終存在，且極願意為企業達成一定的目標而參與奮鬥，共同攀上榮耀的顛峰。第五法則：第五法則：第五法則：第五法則：積極狂野積極狂野積極狂野積極狂野 所謂積極狂野，是指企管人或負責創意的人員，應有堅定的決心和狂熱的行動來追求目標或點子的實現。積極是指其對實現目標的態度應該是正面的，且該目標對企業亦應是正面的；狂野，則指為了達到目標的實現，有關人員應有勇氣頂住最高管理層對創意行為所做或將會做的負面決定或禁令。在書中，著者認為積極狂野是創意能否出生的主要催化劑，並通過書中的一位主角斯缶(Spencer Silver)說，那兒總有些誘人的火花在閃爍，激勵我(他)再研究下去。為了防止興趣的減退乃至消失，我(他)必須做個狂熱分子，使其興趣生生不息地.(鼓動他朝著目標工作下去)。第六法則：第六法則：第六法則：第六法則：培植知產培植知產培植知產培植知產 培植知識產業法則和珍惜並尊重幹才法則是有著密切關係的。所謂培植知產,是指企業在培養人才方面的政策、規劃和實踐等的制度。它們包括通過訓練課程和職務輪調等計畫，給員工延伸其知識和適用這些知識於實際環境的能力。一些看來沒有即時用處的課程，若環境許可的話，企業還是應予以籌組和向員工提供。在一般的情況下來說，愈具備廣闊知識的員工，其創新的能力就愈高。再者，受到裁培的員工一定是會心存感激的，只要企業能留住他們，終有一天，他們一定會將所學貢獻回企業的。輪調培才，也是一種有效的培育人才方法。通過把員工輪調到不同職位或部門;工作了一段時間後，員工便可具備多方面的工作能力，或至少可讓其主管找到其員工在某方面的特殊才華，使其有機會發展所長，為企業作出最大的貢獻！然而，正如著者在書中所指出，輪調培才制度的目的旨在發掘和培養員工的才能，而不在擺主管威風。著者警告說，若濫用或誤用這制度，讓喜歡操椌他人的主管多一項可作威作福的武器的話，到不如沒有實行這種制度還好！第七法則：第七法則：第七法則：第七法則：品管質優品管質優品管質優品管質優 品管質優是指企業在生產程序中，應以一切的方法，包括通過品質控制及激勵員工對作業的擁有心(ownership of project)，保證生產的質和量達到 零壞(Zero defect)的標準。這樣，不僅會為企業節省了成本，且為企業帶來了聲譽和顧客。豐田汽車能在七十年代崛起的原因很多，然而最主要的原因就是她能貫徹始終地實施豐田生產制度。該制度主要是由大野耐一(Taiichi Ohno)在豐田汽車廠當政的30年中發展開來的。該制度主要包含了三個子制度:及時化(just-in-time)、看板制(Kanban)7，和品管圈(Quality Control Circles)。及時化和看板制主要都是在管控零件的庫存量和供應量，避免企業庫存了過多的零件的同時，又保證了有多夠的零件可及時供應給生產線使用。品管圈則是以生產線上的工人組成品質管理小組，主動討論有關生產方式和提出產品素質的改善方法。豐田的生產制度中的品管圈制度，得品管大師戴明(W.Edward Deming)的激賞，譽之為典範，而使它聲名大噪。品管質優是一種優良的制度，使企業得到名譽和收益。然而，若把它僅僅看作一種制度來推行，那是不會成功的。大野耐一(Taiichi Ohno)把這種制度視為一種文化，一種使工作人員以產品數量和產品素質都達到顛峰為榮的文化。要臻此境界，就必須尊重工人，使他們能有高度的自尊心(self-esteem)。只有具有高度自尊心的工人，才會視生產為他所擁有，產品為他的熱情的結晶品；只有這樣，他才會不斷考量以更好、更多、更完善、的生產技術方式來製造或處理其結晶品。這也是說，要工人在生產上有創意，就培養其自尊的文化。當工人有自尊心時,他也就會視生產為其事業，產品為其努力的目標。當這種文化得到有效的整合後，又會鼓動工人們不停地開發新點子,創意便會源源不絕地湧出。第八法則：第八法則：第八法則：第八法則：行銷有道行銷有道行銷有道行銷有道 企業生產產品(或服務)的最終目標，還是在能把它銷售出去以賺取利潤。企業賺了利潤，如職員能得到相應的分享，他們不僅會心存感激，且會不斷思考如何為企業的產品增添新意，使產品銷售得更多；使企業的事業前景更好，和使他們的生涯更美滿。案例一JVC影像奇蹟影像奇蹟VHSVHS錄影機錄影機創創 意意 人：高野鎮雄、白石勇磨人：高野鎮雄、白石勇磨發明時間：發明時間：2626年年 發明關鍵：發明關鍵：19761976年，年，JVCJVC推出推出VHSVHS規格的錄影機，錄影帶首度長達二小時，並規格的錄影機，錄影帶首度長達二小時，並附有攝影機。附有攝影機。經營理念：我們的基本政策是把資訊、技術和規格同時散布出去，市場大足經營理念：我們的基本政策是把資訊、技術和規格同時散布出去，市場大足以的容納每個公司，沒必要由一家公司獨佔所有利益。以的容納每個公司，沒必要由一家公司獨佔所有利益。成功的因素：成功的因素：成功的因素：成功的因素：與其他SONY以及松下相比JVC只是一個小型公司，技術也不是最新的情況下，卻能成功的因素如下一.拋開技術面；由功能面思考突破提出12個目標：因為沿用舊有思維所能做的只是改進，而那樣做出來的商品顯然不能符合使用者的需求。錄影機應該發明者角度：1.接在普通電視機上。2.錄製普通電視接收到的畫面與聲音，但畫質與聲音並不改變。3.錄影時間至少長達兩小時。4.與其他廠商製造的錄影機相容，可共用錄影帶。5.提供多種功能-讓使用者可以使用攝影機。必要時，還可以從電視上錄下他 們喜歡的電影長片。家用錄影機的設計應該使用者角度：6.不能太貴7.容易操作8.流動成本低包括錄影帶的耗損、價格等從製造商的觀點來看，錄影機應該製造者角度：9.相當容易生產10.讓零件可在多種機型中使用11.方便提供售後服務在社會用途方面，錄影機應該社會貢獻角度：12.擔任資訊與文化的傳遞工具成功的因素：成功的因素：成功的因素：成功的因素：謙虛致勝謙虛致勝:VC只是一個小型公司，雖然有了獨創的新技術，但是如果沒有將技術提供出來，勢必無法創造出更大的市場，而再優良的商品如果沒有市場，也無法成功。所以JVC將VHS規格提供出來，創造了更大的市場，而先決條件當然是JVC所設計的VHS錄影帶規格，擁有最符合使用者的需求，是其他公司的產品所無法相題並論的，所以這些公司才願意放棄自己的規格投入VHS的陣容。結論：結論：綜合來說JVC能夠成功推出VHS錄影機，完全是先將技術放一邊，先去定義產品應該有的功能，然後再按照這些功能去設計產品；如果當初沒有先跳脫出來、而只是一昧的跟其他公司競爭產品的尺寸，那樣永遠都不會成功創造出VHS錄影機。所以我們身為設計人員，在從事設計工作時，不是埋頭苦幹、比漂亮、比炫；而是要先從使用者的角度去設想，這樣所設計出來的產品，才能真正符合消費者的需求，也才能算是成功的商品。案例二3M信手拈來的方便信手拈來的方便自黏便條自黏便條 創創 意意 人：席佛、傅萊、寇特尼、梅瑞爾人：席佛、傅萊、寇特尼、梅瑞爾 發明時間：發明時間：1515年年 發明關鍵：發明關鍵：1978 1978年，年，3M3M行銷主管倪寇森與雷密親自走上街頭，請各階層的上班族試行銷主管倪寇森與雷密親自走上街頭，請各階層的上班族試用可隨處黏貼、不沾表面的利貼自黏便條，獲得極大的迴響。用可隨處黏貼、不沾表面的利貼自黏便條，獲得極大的迴響。經營理念：經營理念：任何市場、任何成品都不嫌小；只要有適當的組織，無數的小產品就任何市場、任何成品都不嫌小；只要有適當的組織，無數的小產品就會像大產品一樣有利可圖。會像大產品一樣有利可圖。利貼的由來：利貼的由來：利貼的由來：利貼的由來：整個過程是從一個叫席佛的人開始的。他在一九六四年加入3M的聚合體黏著劑計畫，有一次，他不管原料的規定比例，也沒理會研究資料，自己隨性調配原料來實驗。結果，他發現了一種新的聚合體。這種新的黏劑有點黏又不會太黏，而且如果把它噴在物體上，用一張紙去按它再拿開，這種黏劑不是全部被紙張黏走，就是全部留在原來物體的表面。換句話說，這種黏劑很團結，不管到哪，永遠都在一起。席佛很興奮的把它拿給同事看，大家都覺得這種有點黏又不會太黏的東西，好像有點什麼用又不知道怎麼用。大多數人嘴裡不說，私下都認定席佛發明的是一種沒有用的產品，也就是不會賣錢的東西（黏膠不是要越黏越好嗎？誰會買這種黏不牢的東西呢？）不過，席佛仍然不放棄，他相信他的發明一定能用在某種東西上，但是一連五年，公司既沒特別支持，席佛也毫無進展。接棒出力的，是席佛的一個新夥伴傅萊。傅萊是教會的唱詩班成員，平時為了練唱，他習慣把小紙條夾在歌本裡，好隨時翻找歌曲，但是紙條卻常常掉出歌本，害他常常要找半天。有一次，傅萊又在翻找小紙條，一個靈感突然跑進他腦海：何不把黏劑塗在紙條上來使用呢？這突如其來的想法，使席佛的黏劑找到了對象！成功的關鍵點成功的關鍵點成功的關鍵點成功的關鍵點：1、當倪寇森與雷密接管利貼的行銷業務後，他們及不在仰仗公司，一切自己動手。他們採用了兩個方法，這兩個方法終於將利貼順利的推銷出去：（1）挨家挨戶推銷；（2）贈送試用產品。2、席佛於1964年加入3M中央研究室的聚合體黏著計劃時，才開始擔任利貼便條的發展人員。1912年席佛做了個實驗，這實驗對當初的他而言，並沒有特別期待可能會發生什麼反應，他認為這只是有趣而已。但最後正因這實驗發展出了利貼背後那有點黏又不太黏的黏膠。席佛說：如果我當初事先坐下來細細分析，我相信現在不會完成這個實驗了。因為理性的因素與知識會告訴我，我所做的實驗是件並沒有什麼意義的事情，但我了解，科學只有一部份需要精密計算，另外還有一部份則是要靠【胡亂嘗試】。3、同步聯想同時聯想到兩個不相干的概念。正當席佛一夥人思考不出黏膠可利用在哪時，有一天，傅萊在教會詩班唱歌時，他靈機一動想到：為了方便我要唱的歌，通常我會習慣把小紙條夾在我要唱的地方當作記號。但總不能一直盯著這些小紙條，一不留神紙條就飛到地上，有些則掉進書中的夾縫中。正當傅萊翻動書本找循紙條時，他突然想到：如果我在這些紙條上圖些黏膠，不是就不會掉落了嗎？這時他頓時想起席佛的黏膠，不正好可以應用自這方面嗎？自此席佛的黏膠終於有了發展的方向，最後終成為利貼。成功的關鍵點成功的關鍵點成功的關鍵點成功的關鍵點：4、當利貼有了明確的方向後，如何量產則是關鍵所在。傅萊和一群工程師花了近兩年的時間，又修又補，做出了一系列的機器，才能在黃紙上圖底膜、打上黏膠，再把上了黏膠的紙切割成長方形或正方形的便條簿。這些機器對公司而言都是獨特的，當然也是屬於3M公司所有的，別加自然找不到，也是讓利貼便條可靠耐用關鍵。所以3M的對手很少在市場上推出利貼的仿製品，關鍵就是因為他們不知道這些機器的生產方法，自然的也無法仿冒。5、3M證明了一點，那就是當一個公司越急於創新時，反而越是不如其他公司。誠如此一案例，利貼便條是在一連串意外中誕生的，並不是依循精密的計劃而來，每次意外的發生都是因為某個人可以完全獨立從事非公司指定的工作，但同時也履行了對公司的義務。若要說3M有什麼組織性的關鍵突破。或是重要的企業文化，那大概就是，公司裡絕大多數的人相信個人的價值觀凌駕於公司整體價值觀；他們履行義務維持整體組織生命，但另一方面也不斷的在創新突破。3M3M3M3M成功創意行銷法：成功創意行銷法：成功創意行銷法：成功創意行銷法：一、放手讓員工追逐夢想二、創造合作的文化三、將新成果列為公司衡量指標四、搶先消費者一步五、獎勵表揚員工是不可少的六、不行的話及早說不安（這是針對單位主管，公司立場是不會反對的）七、把公司當成一輩子的事業八、讓最好的經理都有調至海外的經驗九、不斷增加研究經費十、不必随著市場聞雞起舞結論：結論：結論：結論：3M提供了一個區別創新與突破的良好範例。數十年來，3M一直定期不斷投注資金，鼓勵內部研究人員強化與調整公司現有的一切產品。穩扎穩打，大似改善舊有產品，做出品質更優良的產品，更是他們數十年來不變的精神。3M從第一個粗質的玻璃紙膠帶，演進到思高牌膠帶（Scootch Tape），再發展到神奇透明膠帶（Magic Transparent Tape），整個歷程說明了3M如何在本身有限的範圍內完成創新與突破。對3M員工而言，一項產品的改良沒有休息可言；只要能讓產品或技術更進一步，他們就絕對不會輕忽鬆懈。而這整個過程就叫創新。而立貼自黏便條的發展，則形成一種突破。這些有點黏又不會太黏的小紙條可說是無所不在，祂貼在全世界的辦公桌上。其背後的黏膠則世席佛發明後第一應用在3M的產品上，這項發明對3M而言不僅僅是往前跨了一步，更將公司帶入了另一個截然不同的意識層面。3M這種獨特的創新方式才是真正的創新，不但創新更加已突破。有許多劃時代的商品，都是在偶然中發明出來的。像利貼(Post-it)就是其中之一。在開發新黏膠的過程中，卻製作出一種很容易剝落的黏膠。換句話說，以黏膠而言，這是失敗的產品。然而，有個開發人員卻突發奇想：很容易剝落，不就意味著很容易撕下來嗎.於是，便利的便利貼誕生了。人類的發想往往侷限於某些無形的框架，有時思考模式偏離這些無形的框架，會遭遇失敗。然而，新的發現往往就在失敗當中誕生。這種無意中的發現，稱為Serendipity(無意中發現的珍奇事物)。3M3M3M3M現今針對利貼的後續發展研究產品現今針對利貼的後續發展研究產品現今針對利貼的後續發展研究產品現今針對利貼的後續發展研究產品 現代人講求工作效率，任何可以提高工作效率的工具，都會被廣泛的運用。而在辦公室?眾多文具用品中，易貼易黏的便條紙更是上班族不可或缺的必備用品之一。一向以創意多、點子多聞名的3M公司最近推出全新的Post-it利貼抽取式便條紙之外，這次還推出設計新品便條台，可固定放置於電話、電腦等常用得到的地方。3M公司表示，這次推出的新款利貼便抽取式條紙與傳統的3M Post-it利貼是可搭配使用，放在固定便條台上，具易抽易寫的特性。而說到為什麼會有這項便條紙的發明，該公司說，二十年前研究員亞瑟傅萊習慣在獻唱的歌曲中，夾上紙片做為記號，但卻老是會掉下來找不到正確的頁數，某天練唱時靈光一現，心想如果能在書籤上塗上漿糊便能使其不掉落，發明了用來標示歌譜而不會掉落的書籤，其創意而貼心的發明，使得不會脫落的便條紙旋即問世。3M指出，真正要做好工作時間的管理，善用利貼便條紙是身為上班族不可或缺的文具用品之一，而3M為配合新一代利貼產品上市，自即日起，消費者只要購買3M利貼抽取式便條紙六本，隨貨立即贈送抽取式便條一個。不過或許你可能會想3M真大方，但仔細想想送你鍋子就是要你天天買菜了，終究不得不佩服商人的聰明！案例三家美草坪養護家美草坪養護創造綠色世界創造綠色世界草坪養護服務草坪養護服務創創 意意 人：杜克人：杜克發明時間：發明時間：8 8年年 發明關鍵：發明關鍵：年家對養護草坪公司以大卡車裝在液體肥料年家對養護草坪公司以大卡車裝在液體肥料,為郊區住戶滋養為郊區住戶滋養蔥綠的草坪蔥綠的草坪,減去除草帶給人的麻煩減去除草帶給人的麻煩經營理念：經營理念：任何市場、任何成品都不嫌小；只要有適當的組織，無數的小產品就任何市場、任何成品都不嫌小；只要有適當的組織，無數的小產品就會像大產品一樣有利可圖。會像大產品一樣有利可圖。早在1960年，大家就懂得將液態肥料普遍運用於農業，但是，對於草地上的肥料卻還適用古老方法推著一輛滿載乾肥料的推車，在草坪上來來回回的撒落。杜克父子發現，將液態肥料用在草坪上，也可以均勻撕肥這個方法，並且由此發展出液肥儲槽、噴嘴、化學腐蝕的水管等設備。家美草坪養護服務的由來家美草坪養護服務的由來:家美草坪養護公司成功的關鍵：家美草坪養護公司成功的關鍵：1.預先計畫下一個目標-把眼光放在未來2.看出市場的未來趨勢3.積極的創新4.做別人沒做過的事5.有效的領導6.符合客戶的要求7.愛惜及尊重人才8.培育人才9.以人為本的經營理念10.每個草坪養護人員也是最好的推銷員結論：結論：結論：結論：杜克的企圖心讓公司能夠向外延伸，成長茁壯。家美草坪養護公司概況:案例四史克大藥廠治療潰瘍不必動刀治療潰瘍不必動刀泰胃美泰胃美 創創 意意 人：史萊克人：史萊克 發明時間：發明時間：1414年年 發明關鍵：發明關鍵：1976 1976年，史萊克大藥廠推出泰胃美，年，史萊克大藥廠推出泰胃美，可以治療胃潰瘍症狀，可以治療胃潰瘍症狀，沒有副作沒有副作用，大大的提高了潰瘍的癒合率。用，大大的提高了潰瘍的癒合率。19881988年，此藥榮獲諾貝爾醫學獎。年，此藥榮獲諾貝爾醫學獎。經營理念：經營理念：最好的研究都是由那些能真正高度投入的人所完成的。如果你提出反最好的研究都是由那些能真正高度投入的人所完成的。如果你提出反面意見，面意見，他們會拼了老命跟你辯到底。他們會拼了老命跟你辯到底。前言前言前言前言 ：一九六三年，白杰(Edward Paget)禮聘老同事布萊克(James Black)接任英國魏文研究所(Welwyn Research Institute)藥學所長。這藥物是當時設在美國費城的史克大藥廠(Smith Kine&French Laboratories，SK&F)委任該研究所發展的，他改變了病人和醫生對付胃病的方法，能簡單、迅速地治癒潰瘡，使病人接受治療時毫無痛苦。積極挖角積極挖角積極挖角積極挖角 菁英點名菁英點名菁英點名菁英點名 要不是布萊克想到這念頭，並為之奮戰，加上白杰提供的實驗室，可以讓他自由自在支配研究小組的經費，又請來鄧肯(Wiliam Dunczn)做後盾，泰胃美可能永遠都不會出現在這個世上。布萊克在發展處方藥的領域中是佼佼者，能夠延攬他進入像魏文研究所這麼沒名氣的研究機構，無異是顛覆了藥界的重心。創造動力是最大的樂趣創造動力是最大的樂趣創造動力是最大的樂趣創造動力是最大的樂趣 白杰手握兩張王牌：一是整頓魏文研究所編制的大權，一是布萊克鍥而不捨的精神。布萊克曾告訴ICI的領導階層，乙型阻斷劑的發現只是個起頭，未來還有一系列、有潛力的藥等待開發。白杰多年以後提出這樣的看法：當時我們剛度過一斷無比興奮的時光，大家都還留戀不已，但我們共有的偉大創造動力卻逐漸死去。那股動力曾是我們最大的樂趣所在。在白杰到任以前，魏文研究所理事一小群安守本分的人，樽節開支做研究。突然布萊克出現了，他完全不顧所裡的慣例，也不把前輩看在眼裡，就集合起自己的H2研究小組。鄧肯不久也跟著布萊克進入魏文研究所，他早就習慣布萊克積極進取的風格，於是就幫他們居中調和。葫蘆裡賣甚麼藥葫蘆裡賣甚麼藥葫蘆裡賣甚麼藥葫蘆裡賣甚麼藥?經過多年的蜇伏，史克大藥廠終於熬出了頭，得到一位舉世聞名的科學家，他顯然正帶動了魏文研究所。事實上，白杰和鄧肯刻意不讓費城方面知道太多布萊克的研究計畫。舉例來說，費城那邊只知道布萊克準備研究一種藥物，可以仰制舵多的胃酸在人體胃腸流動(這究是造成潰瘡的原因)；從獲利的角度來看，還有其他更有前途的研究方向，但史克大藥廠決心要做這研究，他設在賓州的幾個主要實驗室，都在研究分泌仰制劑(anti-secrtory agent，可以減少過量胃酸的化學物質，以避免造成胃壁穿孔)。費城方面不知道布萊克研究的並非是分泌仰製劑。布萊克相信，他用不著去發現一些元素，因為他當時已經可以創造出某種合成藥物，能改變胃腸系統的化學狀態。史克大藥廠幾各主要實驗室都不知道他們何時才能研究出抑制潰瘍的化合物，並進入發展階段。但是在一九六四年的夏天，布萊克卻信心十足的向總公司報告。組織胺與抗組織胺的遊戲組織胺與抗組織胺的遊戲組織胺與抗組織胺的遊戲組織胺與抗組織胺的遊戲 抗組織胺是實驗室發明出來的人工合成化合物，狀似組織胺，它的大小、形狀都和組織胺一致。而且成分幾乎完全一樣，可以填滿受體區，卻不能打開細胞，所以把組織胺加入鼻竇的黏液收發系統時，它會和真正的組織胺爭奪受體區；組織胺搶到一些，抗組織胺也搶到一些，結果可使人體內還是得到足夠的黏液，但不致過量，鼻塞就跟著消失了。面臨傳統的藥學研究程序，布萊克為能取得優勢，只有大膽加入研究新要目。當乙型阻斷劑還是處於研究階段時，它用搜索hunt這個自眼激勵大家。細菌搜索者再顯微鏡中發現一種新的細菌時，多半會經由嘗試與錯誤，找出一種可以殺掉或是至少能影響這細菌的武器。現在，布萊克建議研究員從搜索者變成工程師，將化學物質中的原子結合成新的化合物。若要在四年之內合成所有可能的組合方式，那就需要一千八百萬名科學家一起投入才行。封鎖消息封鎖消息封鎖消息封鎖消息 閉門煉藥閉門煉藥閉門煉藥閉門煉藥 時間一天挨過一天，總公司每次試圖打聽H2計畫進度時，鄧肯都得出面干涉，他的角色也遇險重要，第一次的研究期限過後，又過兩年，總公司仍未得到任何突破的消息。儘管從一九六四年到六八年，H2計畫平均每年有二百五十萬美金的預算，但已逐年縮減。一九六六年，布萊克組裡有三人分別是化學家艾密特(John Emmrtt)、杜蘭(Graham Durant)、以及藥學家帕森(Michael Parsons)合成了兩種化合物，會刺激兩個受體區分泌胃酸。雖然當時他們想找的是一種作用相反的化合物，也就是要能阻止胃酸分泌，不過這至少是個好兆頭。小組衝突小組衝突小組衝突小組衝突 H2拮抗劑的研究小組經過一番篩選，改成五人小組，成員包括藥學家布萊克與帕森，化學家甘諾林、杜蘭、艾密特。甘諾林坦承，他們之所以成功，是因為他們把研究小組縮減，只剩下幾近狂熱的一群人，他說：一旦進入這種科學研究的高潮，你就會一頭栽進去，相信你所做的一切。帕森發現：每次他在做某種化合物的實驗時，放到試驗液的組織胺，都比在胃裡面真正分泌的組織胺要少的多大約只有最高可能分泌量的三O至四O%。他之所以採取這個用量，是因為他覺得裡該如此。不過。帕森突然領悟到這方法上的錯誤是個極大的盲點。如果帕森放入一OO%組織胺到胃腸系統內，並加入佶抗劑與之較勁，胃酸量就可能改變。因為這時雙方就無法共享受體，而展開爭奪。這表示他以前做的每個實驗七百種化合物全數在內方法都不對。換了別的科學家，或許會垂投喪氣，但帕森反而受到極大的鼓舞。令他訝異的是，實驗結果證明，六種化合物中沒有一個可以作為H2佶抗劑現在如果用正確的比例重做，這些化合物說不定就可發生作用。雖然他得到的化學反應很弱，但已足夠證明原先的理論。證據就在眼前：布萊克一九六四年的理論是對的，連他假設的化合物也是正確的。最重要的是，這化合物對人體不能產生副作用，而且最後要合成出自然界所沒有的分子結構。如果不用人體來做臨床實驗，誰也不會知道這種化合物對人體到底有合作用，臨床實驗則需動用數百名醫生、幾千個病人來完成，而且要在嚴格控制下用藥多年。研究方向的盲點研究方向的盲點研究方向的盲點研究方向的盲點仰仗新藥仰仗新藥仰仗新藥仰仗新藥 一九六零年代末，史克大藥廠景況日益蕭條，公司最成功的產品舒樂精(Thorazine，一種給精神病患服用的鎮靜劑，不論病人在怎麼激烈暴力都可以鎮定下來)銷售量每下愈況，快要失去專利權的保護。加上當時沒有新產品可以上市，不論H2計畫看起來多麼有希望，遠水就不了近火。據洛奇所說的，這種絕望的感覺反而給公司冒險的勇氣。這些領導者包括了溫德(Henry Wendt)，他現任史克美占公司(SmithKline Beecham，為史克大藥廠於一九九三年改組後的公司)的董事長，依九六零年代曾任史克大藥廠國際商用藥品發展部門的主管。當時公司前途並不樂觀，他告訴公司，魏文研究所研究的一種新產品值得大事投資。克服潰瘍不必動刀克服潰瘍不必動刀克服潰瘍不必動刀克服潰瘍不必動刀 自1968年至70年之間，布萊克研究小組合成了多種能積極與組織胺拮抗的化合物，而且還有選擇性，1969年，研究小組景況淒涼，布萊克便懇求公司，再給他一年的時間，之後，終於有重要的化合物誕生，這種前途看好的化合物，相當有效，於是，研究機構便在其還處於早期發展階段時，便被發表。這其中有兩個重要目的：（1）對其他研究者提出警告，讓他們知道在這個範疇裡，他們已獲得專利。（2）為了引起臨床醫師的好奇心，讓他們能試用在潰瘍病患身上。事實上，這的確是最有效的促銷方式，這不但防止了無數錯誤的發生，也加快了其發展。之後，研究重點由藥學轉移至化學，布萊克便離開公司被聘為教授。他的思想比任何人都要條理清晰，他的洞察力使他可以看見不可知的事物，正是這種能力使一批科學家及公司屈服，參與研究。克服潰瘍不必動刀克服潰瘍不必動刀克服潰瘍不必動刀克服潰瘍不必動刀 在新藥上市之前，經歷無數的挫折，最後終於能受到人們的歡迎，在這期間，史考特把這整個危機事件當作驚喜，得到無窮的樂趣。他成功地化解危機，否則工廠可能會被迫在生產的高峰期關閉。在布萊克以前，就有一些藥學研究家，不屈不撓地研究一堆不知名的溶劑，希望能用其中一種來解決某個重要問題。由於布萊克的影響，他們逐漸脫離了嘗試錯誤的階段，研究人員可以具體陳述他們想要解決的問題，在設計出他們認為可能解決這個問題的原子組合，今天，多數科學家手上的研究之所以有希望，都是憑藉著布萊克的努力，他挑戰任職過的機構，和他們擁護的利益。執意要推廣他對科學的獨特概念，但布萊克並不能單憑自己的力量，使科學界有如此劇烈的進展。如果不是有一批克盡職守的接班人，爭取時效，將布萊克所證明的觀點公諸於學界，全世界的醫學與科學界也不會這麼快就擁護布萊克的觀點，正由於這些人，才能把概念轉成藥架上幫助千千萬萬世人的藥品。史克大藥廠網站史克大藥廠網站史克大藥廠網站史克大藥廠網站案例五新力 音樂跟著走音樂跟著走隨身聽隨身聽創創 意意 人：井深大人：井深大井田光郎井田光郎 發明時間：發明時間：1 1年年 發明關鍵：發明關鍵：1979 1979年，新力將隨身聽樣品送到音樂界及新聞界，並鎮定年輕人的市場，年，新力將隨身聽樣品送到音樂界及新聞界，並鎮定年輕人的市場，在東京的公園展開了一場別開生面的產品發表。在東京的公園展開了一場別開生面的產品發表。經營理念：經營理念：做別人沒做過的事做別人沒做過的事隨身聽的由來：隨身聽的由來：隨身聽的由來：隨身聽的由來：隨身聽的開發契機來自當時索尼株式會社名譽會長井深大對部下說起的一句話：“能否做到在飛機上也能夠方便地欣賞音樂呢？”井深大十分愛好音樂，每次去國外出差，都要將大的磁帶答錄機和耳機帶上飛機。他總希望能有一台小型的立體音響。因此，當時索尼公司的磁帶答錄機事業部部長大曾根幸三在井深去美國出差前爲他趕做了一台小型音響機，這是將索尼公司生産的磁帶答錄機去除錄音功能部分後改造而成的輕型機，因爲只是用來聽音樂的，所以不需要錄音功能。這就是最初的隨身聽。立體音響機的體積如果能夠達到這樣小的程度，那麽，不僅在飛機上，走在路上也可以聽音樂了，這樣的産品在愛好音樂的年輕人中絕對會有銷路。在第二年的1979年，索尼公司決定使小型音響機實現商品化。當時，大曾根幸三說：“在研究理論根據之前暫且先試製出一台來。”出色的音質和舒適自如的小型耳機成爲開發的重點。開發小組的成員們夜以繼日，反復實驗，終於在決定商品化後僅四個月時，隨身聽就與消費者見面了。隨身聽的由來：隨身聽的由來：隨身聽的由來：隨身聽的由來：然而，當時僅僅賣出3,000台。於是，索尼公司制定了新的銷售戰略。公司員工們親自帶著隨身聽從早到晚乘坐在電車上，每到星期天，他們就到東京中心地區的銀座以及新宿的步行者天國到處來回逛。同時，員工們還帶著新産品來到學生中間。在中學或大學的文化節、運動會等年輕人集中的地方，他們非常“招搖”地用隨身聽欣賞音樂。這真可謂是生動的樣品展示。最初時，人們投來詫異的眼神，後來，試著聽一下，頓時，一種新鮮的體驗使他們驚奇不已，仿佛周圍的景色都被配上了音樂。就這樣，隨身聽很快流行起來。不久，來自海外的觀光客以及航空線上的乘務員們開始把隨身聽作爲日本的“土特品”帶到國外，隨身聽漸漸在世界上普及開來。隨身聽的誕生，使音樂欣賞超越了時空的界限。較之作爲一種電器産品，隨身聽更是音樂愛好者所創造的一種新的生活文化。結論：結論：結論：結論：自從愛迪生發明電燈泡以來，電子技術一直掌握在美國人手中，如貝爾實驗室的電晶體，50年代RCA的彩色電視等，都是影響20世紀人類文明至為重大的發明。Sony第一件揚名立萬的商品TR-55電晶體收音機，就是展現他們將技術轉化為消費商品創意的結晶。電晶體於1948年出現，貝爾實驗室認為這玩意只能做助聽器，Sony創辦人井深大卻不這樣認為，他看到的是電晶體製造的收音機，不再是放在桌上、發出高熱（使用真空管）的笨重機器，它將可輕鬆地隨身帶著走，這幅景象深深地打動了井深大。電晶體收音機一戰成名在沒有把握一定成的情況下，Sony仍然決定背水一戰。井深大第一次看到生產過程時，心裡其實充滿問號，因為實在太複雜專業，但負責的工程師岩間和夫表示沒問題。從零開始急起直追的Sony工程師在美國待了3個月，