关于绩效考核的方案.docx

关于绩效考核的方案关于绩效考核的方案 篇1 一、指导思想 以省联社绩效考核相关精神为指导，与市联社人事制度改革、劳动用工制度相结合，通过委派会计履责监督、市联社直接考核，合理确定社与社之间、岗位与岗位之间的工作目标和工资含量标准，拉开支配档次，建立“激励充分、约束有效”的支配机制，促进我市农村商业银行又好又快地进展。 二、基本原则 （一）含量计酬的原则。依据全市信用社绩效工资总额、各项经营方案等因素，确定统一的含量标准，据此标准计算信用社实际完成任务数应得的绩效工资。信用社主任和副主任依据工作职责和分工，其绩效工资实行百分考核。 （二）质效优先的原则。各社工资增长水平要与经营指标完成状况和资产质量相适应。 （三）风险防范的原则。凡消逝案件或资产损失的，依据涉案金额或损失大小，按规定相应扣减绩效工资。 （四）人员定编的原则。年终绩效考核结账时，按定编的人数计算按人考核结账部分。 （五）按月结账的原则。市联社按月对各社经营方案完成状况进行考核，其中收息按月全额计发绩效工资，其它考核项目按当期应计绩效工资的70%计发，信用社依据员工业绩考核到人。全年滚动结算，年终结总账。 （六）优胜劣淘的原则。有下列状况之一的，对主任和分管主任就地开除： 1、存款未完成净增方案50%的； 2、利息收入未完成方案的80%或同比下降的； 3、不良贷款不降反增的； 4、当年到期贷款回笼率低于90%的（五级分类）。 三、绩效考核对象 绩效考核对象为全体在编在岗担当经营目标任务的员工，不包含待岗、内退及行政开留人员。借调人员绩效工资按所在信用社人均绩效工资确定，由市联社另增加相关社工资总额。 四、工资的构成和考核 （一）基本工资 按定编人数每人每月x元的标准计发（含“三金”），待岗人员发生活费x元。 （二）绩效工资 1、*年全市信用社绩效考核指标为全年存款旬均净增额、利息收入、不良贷款清收（五级分类）。绩效工资含量标准分别为存款旬均净增额x元/万元，()利息收入x元/万元（营业部按x元/万元考核），不良贷款清收x元/万元。 2、对信用社主任、副主任绩效工资实行百分考核，工资基数为全社业务人员人均绩效工资。 （1）主任考核项目： 存款年末净增25分、收息30分、不良贷款清收25分、回笼率10分、平安及其他工作10分（城区社存款年末净增35分，收息45分）。 （2）分管信贷副主任考核项目： 利息收入35分、清收35分、到期贷款回笼率20分、信贷管理10分（城区社信贷投放50分，到期贷款回笼率40分，信贷管理10分）。 （3）分管存款副主任考核项目： 存款年末净增40分、旬均净增40分，平安及其他管理20分。 上述定量指标按实际完成比例计分，超比例可计加分，加分最高不超过原分值的30%；贷款回笼率达不到99%，每差0.5个百分点扣1分。定性指标由市联社相关职能部门依据平常考核计分。 五、工资系数的确定 信用社主任工资系数基数为1.8，依据百分考核结果考核后上下浮动区间为；副主任系数基数为1.5，考核后上下浮动区间为，其他人员工资系数由各社依据状况自行确定。 六、绩效工资扣减项目 （一）当年到期贷款回笼率低于99%的，按欠标准确定额的10%扣减绩效工资总额。 （二）费用超方案、超比例部分，全额扣减信用社主任绩效工资。 七、特别说明和规定 （一）市联社年终将按存款旬均净增x元/万元、利息收入x元/万元的标准增加各社费用总额，作为组织存款、增加利息收入的专项公关费用。 （二）各社应区分不同岗位，建立个人业绩台账，详细登载员工个人收存、收贷、收息业绩，作为计算绩效工资的依据。 （三）信用社主任、副主任组织的对公和大户存款、清收的大额贷款利息和大额不良贷款属公共业绩，相应的绩效工资应按比例进行支配。 （四）按本方法计算的绩效工资总额若低于省联社核定的工资总额，以省联社核定的工资总额为准，相应调增各社绩效工资总额；反之相应调减各社绩效工资总额。 关于绩效考核的方案 篇2 为加强物业管理公司内部管理，客观评价全体员工履行岗位职责的工作力气和工作效果，充分调动员工履行岗位职责的乐观性，特制定本绩效考核方法。 一、考核原则 1、通过考核，全面评价员工的各项工作表现，使员工了解自己的工作表现与取得收入的关系，获得努力向上改善工作的动力； 2、坚持公正、公正，留意实绩原则； 3、以岗位职责为主要依据，坚持上下结合、左右结合。 4、定性与定量考核相结合。 二、组织领导 由部分管主任、部门正副经理、中心职代会代表、党员代表组成员工考核工作小组，制定员工月（或季）考核方法，指导部门做好员工考核工作。各部门负责组织员工月（或季）、年度的具体考核工作。 三、考核对象 除部主任、部门经理之外的全部员工。 四、考核内容 1、岗位工作月（或季）考核（70分）。 每月（季）按各部制定的员工岗位工作考核方法进行考核，折算计分。 2、部门年度评议（30分）。 部门对员工以下十个方面工作状况作出客观的评价：任务履行及规范程度、工作效率、工作主动性与听从性、工作条理性、担当的工作量状况、业务技能提高与成本意识、敬业精神和责任心、劳动纪律遵守状况、团结协作精神、品德言行等。 3、师生投诉与惩处（倒扣）。 每起有效投诉扣10分，每起惩处扣5分；受各级部门表彰，每起加2分。同一大事，不重复扣分和加分。 五、年度考核时间 每年一月上中旬 六、考核程序 1、月（或季）考核。部门按部员工月（或季）考核方法进行考核。 2、员工进行年度自我评议。填写浙江工业高校工勤人员工作考核表或物业管理中心（）年度员工考核表。 3、部门进行评议，综合记分。填写浙江工业高校工勤人员工作考核表或容大后勤集团物业管理中心年度员工考核表中相关内容。 4、各部门对相关数据进行汇总统计报员工考核工作小组；各部依据员工考核小组看法填写容大后勤集团物业管理中心年度员工考核表中相关内容； 5、各部将员工考核结果报物业管理中心办公室。 6、部门经理向个人反馈考核看法。 七、考核等级 （一）考核等级：优秀、合格、不合格、不计考核等次四个等级，优秀比例不超过10%。（二）消逝下列状况之一者，考核不合格： 1、工作责任心差，不能胜任工作者； 2、服务态度差，服务对象有三次以上投诉经查属实者； 3、本年度内，对所聘岗位的履职状况较差，不能按方案完成相应的工作任务者； 4、受党内或行政处分未满一年或尚在察看考察期内者； 5、全年累计事假30天，累计病假60天以上者； 6、有旷工行为者； 7、由于各种缘由，给部门造成较大损失者。 8、考核总分60分以下者。 八、考核结果激励与惩处 1、非学校事业编制人员考核不合格将解除劳动合同，学校事业编制人员考核不合格依据学校有关规定处理。2、考核结果与评比先进、专业技术职务、工人技术等级、工资晋升和岗位聘任挂钩。 九、本方法自发文之日起执行，由物业管理中心办公室负责解释。 附：1、物业管理中心（）年度员工考核评议表 2、物业管理中心（）年度员工考核表 附：物业管理中心（）年度员工考核评议表 关于绩效考核的方案 篇3 一、被考核人员 财务部经理、主管、会计人员 二、考核责任人： 财务部经理的考核人为财务总监 财务部主管的考核人为财务部经理 财务部会计人员的考核人为财务部主管。 三、考核方法： 1、全部人员均实行自我述职报告和上级主管考核综合评判的方法，每月度及每年度进行。 2、述职报告：每月须按规定时间要求交书面述职报告给上级主管领导；每年须在12月底交书面述职报告给上级主管领导。 3、上级评价：接受级别评价法，即直接领导初评打分、上级主管领导复评打分的方法。 四、考核时间： 1、月度考核：次月1日前将个人本月书面述职报告及下月工作方案交直接上级，直接上级及上级主管领导于下月5前完成上级评价并交人事行政部汇总，经总经理审核后，报人事行政部备案。 2、年度考核：全部在职员工应于每年12月25日前将个人全年工作述职报告及下年度个人工作方案交直接上级，直接上级及上级主管领导于12月30日前完成上级评价并交人事行政部汇总，经总经理审核后，报财务部。 3、在试用期间的管理人员不参加年度考核。 注：由人事行政部将考核资料整理归入员工个人档案。 五、考核内容： 考核内容以考核表的形式计分，具体内容包括以下几项： 1、岗位职责考核（考核的重点）： 指对每个管理人员要担当的本职工作、完成上级交付任务的完成状况进行评价。基本考核要素由ISO规定的部门质量目标、工作质量、工作交期和工作跟进等构成，此项考核占总考核的70%。 2、力气考核： 指对具体职务所需要的基本力气以及阅历性力气进行测评。基本要素包括担当职务所需要的理解力、制造力、指导和监督力气等阅历性力气以及从工作中表现出来的工作效率、方法等。 3、品德考核： 指对达成工作目标过程中所表现出的工作责任感、工作勤惰、协作精神以及个人修养等构成。 4、组织纪律考核： 指对达成工作目标过程中所表现出的纪律性以及其他工作要求等进行测评。基本要素包括遵纪守律、仪表仪容、环境卫生以及接听电话语言规范等。 说明：24项考核占总考核分数的30% 六、考核等级： 1、A级（优秀级）95100分工作成果优异，有创新性成果。 2、B级（良好级）8094分工作成果达到目标任务要求标准，且成果突出。 3、C级（合格级）6579分工作成果均达到目标任务要求标准。 4、D级（较差级）6064分工作成果未完全达到目标任务要求标准，但经努力可以达到。 5、E级（极差级）59分以下工作成果均未达到目标任务要求标准，经督导而未改善的。 八、考核纪律： 1、上级考核必需公正、公正、认真、负责，不行对亲自培训或聘请的部属予以过高评价；上级领导不负责任或利用职务之便考核不公正者，一经发觉将赐予降职或扣分。 2、各部门负责人要认真组织、慎重打分。凡在考核中消极应付、敷衍了事者，一经查实，将赐予扣分或免去全月奖金。 3、考核工作必需在规定的时间内按时完成。管理人员次月1日之前未按时交总结及方案者扣除考核总分的10%；每月5日不按时报送考核表的部门，扣其考核总分的15%。 4、扣分必需要有依据，做到认真、客观、公正。 5、弄虚作假者，一律按总分的50%记分。 关于绩效考核的方案 篇4 一、目的 1.全面贯彻公司薪酬、目标考核、5S管理等文件精神； 2.科学评价部门内部员工的工作效果； 3.确定部门内部员工的绩效工资； 4.调动内部员工的乐观性、主动性； 5.提高部门内部员工的工作质量和工作效率。 二、依据： 1.公司薪酬管理方案 2.公司目标考核管理方案（含补充规定） 3.考勤管理方案 4.司机与车辆管理方案 5.公司其他相关制度与方案 三、原则： 1.公正、公正、公开原则 2.效率优先，兼顾公正原则 3.明确规定、严格执行原则 四、适用范围： 本方案适用于部门内除部门经理外的全部员工。 五、分类： 依据员工工作性质和类型的不同，将部门内部员工分为四类： 1、行政人事助理 2、车队队长 3、车队司机 4、食堂炊事员 六、考核方法： 考核方法分两类，一种为工作目标考核部分，依据岗位类别确定不同的考核标准，月度内统计一次，总分为100分；一种为日常行为考核部分，适用于部门内的全部员工，为对部门员工的基本要求，在工作目标考核的基础上增加或扣减分数。 （一）工作目标考核部分： 1、管理岗位的考核：适用于行政人事助理和车队队长 1）说明：每周考核一次，月度汇总 2）计算： 周工作考核得分=周工作实际得分之和/周工作方案分数之和 月工作考核得分=周工作考核得分之和/月度周数 3）要求： 周六12：00前责任人供应本周工作总结和下周工作方案 总结客观、公正、全面 方案全面、科学 4）考核方法： 不符合要求每例扣2-4分； 不按要求时间提交扣得分的3分。 2、司机的考核：适用于司机 1)说明：每月考评一次； 2)要求：按公司车辆与司机管理方案执行； 3)考核方法：按公司车辆与司机管理方案执行。 3、食堂炊事员的考核：适用于炊事员 1)说明：每月考核一次 2)要求：卫生、价格、味道、花色基本满足就餐员工要求 3)考核方法：由部门设计调查文卷对服务质量进行抽样调查，平均得分为其工作考核得分。 （二）日常行为考核部分： 说明：每月考核一次，累计计算 计算：月日常行为考核得分=扣分+嘉奖 1、考勤： 1)要求：按公司和部门规定出勤；行政人事助理和车队长外出半小时以上需要部门经理批准，司机（炊事员）外出（非固定时间工作内容）半小时以上须车队长（行政助理）批准，司机外出1小时以上须部门经理批准；请假须按公司规定提出书面申请，按程序进行审批；漏打卡应于2日内向部门经理说明状况，状况属实可由部门经理签认，月度内限3次，超过按公司规定执行； 2)考核方法：由部门经理依据考勤记录和个人记录确认，每违反一例扣分值的3分。 2、5S管理： 1)要求：按公司5S管理方案执行； 2)考核方法：每违反一例规定扣分值的1分。 3、工作态度： 1)要求：主动、乐观对待工作，遇到责任范围内问题应准时报告，并提出相关解决方法；工作期间严禁玩玩耍、看玩耍网页。 2)考核方法：每违反一例扣分值的2-5分，其中玩玩耍和看玩耍网页每例扣5分。 4、沟通协调： 1)要求：协调好与领导、同事间相互关系，不得冲撞领导（含间接领导）、对待同事不友好，工作中的"问题应急躁解释、劝告。 2)考核方法：冲撞领导每例扣3分；对待同事不友好每例扣1-2分 5、会议： 1)要求：按时间参加公司和部门的相关会议 2)考核方法：会议迟到，每次扣2分，缺席扣5分。 6、临时性工作： 1)要求：无条件、乐观、主动的的接受领导交办的工作并按时按质按量完成。 2)考核方法：部门领导交代工作态度不好、工作拖延、完成质量差每例扣2分；公司领导交代工作每例扣4分。 7、工作失误： 1)要求：工作中保持严谨认真的态度，降低失误率，杜绝重大失误； 2)考核方法：正式文件的一般失误酌情扣分，重大失误每例扣2-6分。 8、团队建设： 1)要求：具备团队意识和大局观念，能乐观、主动有效的关怀同事解决工作和生活中的问题。 2)考核方法：每例与同事的协作不畅扣2分； 9、车辆管理（本项内容仅适用与司机）： 1)要求：穿着工装、配工牌；按规定进行车辆停放；出勤日每天对责任车辆进行检查； 2)考核方法：违反一例扣5分 10、公司惩处： 1)要求：严守公司纪律，未有受公司惩处记录； 2)考核方法：受公司通报批判一次，扣6分；受公司警告一次，扣12分。 11、嘉奖： 嘉奖为表彰有突出贡献的大事，主要为以下几方面： 1)受到部门表扬，每次加3分；受到公司通报表扬加6分，记功加10分； 2)完成方案外工作较多，且完成质量和效果较好，视状况加2-5分； 3)乐观关怀同事解决工作外困难，视状况加2-3分； 4)学习上刻苦钻研，进步较快者，视状况加1-5分； 5)部门内部考核表现突出者，视状况加1-3分； 6)其他需要表彰的事项酌情加分。 七、考核结果与薪酬的计算 （一）员工月度考核结果=月度工作考核结果+月日常考核结果 （二）员工薪酬的计算 员工的月度考核结果作为月度绩效工资、季度绩效工资、年度绩效工资的依据。 员工薪酬的计算方法为： 1、月绩效工资计算公式为： （个人月绩效得分/部门平均月绩效得分）个人月绩效工资 2、季度绩效工资 （个人季绩效得分/部门平均季绩效得分）个人季绩效工资 个人季度绩效得分为个人季度内月绩效得分之和 3、年度绩效工资 （个人年绩效得分/部门平均年绩效得分）个人年绩效工资 个人年度绩效得分为个人年度内月绩效得分之和 八、附则： 1.绩效考核结果公布的1天内，个人发觉有评分不实之处，可直接向部门经理进行申诉，部门经理于1天内解释、答复或调整；对部门经理的解释、答复或调整不满意者，可在答复后的2天内向总经理、书记进行申诉，总经理、书记的裁决为最终准备。 2.部门内部的考核为加强内部管理的一项基础性文件，部门内部员工应乐观协作。 3.本方法为试运行方案，可通过会议纪要或特地方案补充。 关于绩效考核的方案 篇5 一、绩效考核的目的 绩效考核为人员职务升降供应依据。通过全面严格的考核，对素养和力气已超过所在职位的要求的人员，应晋升其职位;对素养和力气不能胜任现职要求的，则降低其职位;对用非所长的，则予以调整。 绩效考核为浮动工资及奖金的发放供应依据。通过考核精确衡量员工工作的“质”和“量”，借以确定浮动工资和奖金的发放标准。 绩效考核是对员工进行激励的手段。通过考核，奖优罚劣，对员工起到鞭策、促进作用。 二、绩效考核的基本原则 客观、公正、科学、简便的原则; 阶段性和连续性相结合的原则，对员工各个考核周期的评价指标数据积累要综合分析，以求得出全面和精确的结论。 三、绩效考核周期 中层干部绩效考核周期为半年考核和年度考核; 员工绩效考核周期为月考核、季考核、年度考核。 月考核时间支配为月的每月日开头，至下月日上报考核状况; 季考核时间支配为月的每月日开头，至下月日上报考核状况; 半年考核时间支配为月日开头，月日前上报考核状况; 全年考核时间支配为月日至下一年度月日结束。 四、绩效考核内容 三级正职以上中层干部考核内容 领导力气 部属培育 士气 目标达成 责任感 自我启发 员工的绩效考核内容 一德：政策水平、敬业精神、职业道德 二能：专业水平、业务力气、组织力气 三勤：责任心、工作态度、出勤 四绩：工作质和量、效率、创新成果等。 五、绩效考核的执行 集团成立绩效考核委员会，对绩效考核工作进行组织、部署，委员会构成另行通知; 中层干部的"考核由其上级主管领导和人力资源部执行; 员工的考核由其直接上级、主管领导和人力资源部执行。 六、绩效考核方法 中层干部和员工的绩效考核在各考核周期均接受本人自评与量表评价法相结合的方法。 本人自评是要求被考核人对本人某一考核期间工作状况做出真实阐述，内容应符合本期工作目标和本岗位职责的要求，阐述本考核期间取得的主要成果，工作中存在的问题及改进的设想。 量表评价法是将考核内容分解为若干评价因素，再将确定的分数支配到各项评价因素，使每项评价因素都有一个评价尺度，然后由考核人用量表对评价对象在各个评价因素上的表现做出评价、打分，乘以相应权重，最终汇总计算总分。 依据“阶段性和连续性相结合的原则”，员工月考核的分数要按确定比例计入季度考核结果分数中;季度考核的分数也应当按确定比例计入年度考核结果分数中，具体各考核周期考核结果分数计算公式如下： 第一季度考核结果分数=(一月份考核分数+二月份考核分数)×%+本季度考核分数×%） 其次季度考核结果分数=(四月份考核分数+五月份考核分数)×%+本季度考核分数×%） 第三季度考核结果分数=(七月份考核分数+八月份考核分数)×%+本季度考核分数×%） 年度考核结果分数=(第一季度考核结果分数+其次季度考核结果分数+第三季度考核结果分数)×+(十月份考核分数+十一月份考核分数×%+年度考核分数×%） 个人自评表和测评量表在填写完毕之后，经汇总连同汇总计算的各周期考核结果分数列表一并上交人力资源部。 七、绩效考核的反馈 各考核执行人应依据考核结果的具体状况，听取有关被考核人对绩效考核的各方面看法，并将看法汇总上报集团人力资源部。 八、绩效考核结果的应用 人资资源部对考核结果进行汇总、分析，并与各公司部门领导协调，依据考核结果对被考核人的浮动工资、奖金发放、职务升降等问题进行调整。 浮动工资调整。被考核人总得分高于员工平均分的，依据超出比例上浮浮动工资;被考核人总得分低于员工平均分的，依据差距比例下调浮动工资;等于平均分的不作调整。 奖金发放由主管领导依据考核结果确定发放标准，但必需保证奖金总数全额发放，不得私扣奖金。 中层干部的职务升降及职位调整，由总经理办公会议依据考核结果适时做出准备;员工的职位调整由各公司主管领导准备，并报人力资源部备案;由员工晋升为中层干部的，由总经理办公会议做出准备。 以上方案自发布之日起实施，望有关部门努力做好各项工作，扎扎实实的将绩效考核工作开展好。 关于绩效考核的方案 篇6 1 绩效考核的理念分析 绩效评估是对员工在一个既定时期内工作贡献做出评价的过程。 绩效评估是一个完整的系统，领导者和员工通过沟通的方式，共同将组织的战略规划和经营目标、经理职责、管理方式和手段以及员工绩效目标等管理的基本内容确定下来。同时管理者关怀员工排解工作过程中的障碍，并供应必要的支持、指导和关怀，与员工一起共同完成果效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标。绩效评估的最根本目的是促使其员工能够更好发挥其潜力，增进组织的竞争力气。 2 企业传统考核方法存在的问题与困难 （1）考核内容标准不全都，指标模糊，缺乏可操作性。 目前使用的“德”、“勤”、“能”、“绩”的考评标准过于宽泛，考核指标模糊，不利于团队分散力的提升与员工工作创新。各岗位之间缺乏量化、统一的绩效考评标准。即使想依据岗位职责与内容来确定考评指标，也由于一些外在干扰因素，使得考核内容具有多重解释，无法达成公正合理的评估，实际可操作性较差； （2）考核的透亮度和互动性不够。 目前的企业员工考核往往忽视沟通环节，员工仅仅作为被考核者，往往只知道考核结果，而对考核的目标、内容和标准等知之甚少，只是被动的接受上级管理者的考核和评价。这一方面使得考核的透亮性和权威性受到质疑；另一方面，由于缺乏员工的参与，考核缺乏互动性，也不利于考核指标的改进和完善。 （3）激励手段单一，进展性评价不足。 目前年终考核结果的使用大多仍停留在传统的与薪酬、年终嘉奖、职位升迁等挂钩的阶段，对员工的激励手段比较单一，忽视了对员工进展潜力的开发和评价。 针对上述存在的问题，可以发觉假如引入绩效考核，将大大改善管理中存在的这些问题。由于绩效考核的动身点是如何将考核结果用于员工的进展和培育，因此绩效沟通是准备绩效管理发挥作用的重要因素，有效的沟通，可以消退由于信息不畅造成的误会和抵触，消退管理阻力，从而保证考核的科学性和有效性。 这也是南京地铁行业引入绩效考核制度的动身点和立足点，事实也证明白这一思路的可行性。 3 地铁行业绩效考核方法的选择 劳伦斯S·克雷曼（Lawrence S. Kleiman）在人力资源管理：猎取竞争优势的工具一书中指出，企业要想猎取竞争优势，就必需在考核层面有所作为。20世纪90年月以来，为了适应学问经济时代的到来，越来越多的管理理念消逝在企业管理的视野之中，例如组织扁平化、柔性管理、团队管理、跨文化管理等普遍成为企业关注的焦点，其中最突出的一个方面就是如何把绩效评估与竞争优势联系起来。 而要在众多绩效评估工具中作出恰当的选择，并不是一件简洁的事情。劳伦斯S.克雷曼指出应当考虑成本、有用性、工作性质这三个重要因素，其中最重要的是工作性质。当然考核的成本和有用性也是需要考虑的，不能简洁、要易实行，具有可操作性。 以下笔者将着重从工作性质这个因素加以分析。工作性质可以从3个方面进行思考，即工作的结构化程度、工作目标的可量化程度、工作环境的稳定性。 （1）工作的结构化程度。结构化程度高的工作是指工作内容、程序、完成方式都是确定的，员工只需依据程序化的要求行动就可以达到预期的效果；反之，结构化程度低的工作，其工作方式和内容自主空间大，不确定性强。 （2）工作目标的可量化程度。由于工作性质各异，各项工作目标的可量化程度是不同的。 （3）工作环境的稳定性。工作环境不稳定指工作环境变动较大，管理者难以直接监控。 一般而言，工作结构化程度高适合接受工作标准设计详尽的评估方法；工作目标可量化程度高适合接受定量方法来评估，假如工作目标可量化程度低，则接受行为导向性的定性方法来评估；工作环境越稳定，越适合接受侧重行为评估的评估方法，反之，则接受侧重评估结果的定量方法。 对于地铁行业来说，存在工作环境的变化大，结构化程度不高，可量化程度不统一的特点，因此在本方案中提出以量化考评为主，综合测评为辅，“关键性指标+合格性指标”的绩效考核体系，既考虑员工的行为评估，又兼顾量化评估的方法。换言之，在本考核方法中，是以一个员工的行为表现作为切入点来进行的主观价值推断，行为虽然不能代表业绩，但在基本层面上能够反映业绩，具体体现在“合格性指标”的考核上。将地铁建设的可持续进展和业务创新作为地铁行业绩效考核的动身点，在绩效考核的过程中，应当更多着眼于员工的创新性、职业力气和业绩，提升员工的工作热忱、工作主动性和乐观性。 围绕这一观点，实行了“关键性指标”的考核。企业关键业绩指标（Key Process Indication，KPI）作为企业绩效管理的基础，是衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，对企业内部的工作流程进行分解、分析以及企业组织运作过程中实现战略的关键成功要素的提炼和归纳。 针对地铁行业而言，即针对融资、承包商、设计、建设、监理、运营等一系列重要环节，具体考察员工在各个环节工作活动中所表现出来的行为或行为后果（关键大事）记录下来，作为工作绩效的考核依据之一，主要针对事故、投诉和表扬、获奖等关键大事；关键业绩法是现代企业受到普遍重视的方法。这一方法的关键是留意工作的业绩，制造的社会效益，以及突出的工作贡献。需要说明的.是关键大事和关键业绩的评价并不仅仅限定为个人，也包括相应的团体。 4 考评主体的确定 （1）直接上司评价：通常状况下，直接上司更易了解员工的工作状况，且能更好地评价员工在整体中所发挥的作用。但是这种评价者的一个缺点是：假如单纯的依靠直接上司的评价结果，那么，直接上司的个人偏见、个人之间的冲突和友情关系可能损害评价结果的客观公正性。 （2）同事评价:一般而言，员工的同事能够观看到员工的直接上司无法观看到的某些方面。同事评价可以由职代会代表成员担当。职代会代表是各个部门推选出来的，是企业管理和决策的民间力气，为了体现公正、公正和公开的原则，促进民主管理，接受职代会来担当同事评价的职能不仅是可行的，也是合理的。 （3）自我评价:每个人对于自身的熟识总是最本质的，熟识自己既是困难的，又是最有发言权的，自我评价的本质是一个自省的过程。 运用多个评价者来进行工作业绩评价可能会比单一评价主体所得出的结论更具有可信性、公正性和有效性。为避开一方考评的主观性和片面性，使绩效考评更全面、客观和公正，对员工实施绩效考评可借鉴360度绩效考评方法，接受直接上司、同事、本人3方参与的方式，直接上司、同事、自己的三种评价可以形成“三角校正”关系，从而为得到公正、合理的评价供应关怀。 绩效考评综合得分=上司评价得分×0.4同事评价得分×0.3自评得分×0.3 5 员工绩效考核方案的设计 依据地铁行业的特点，笔者认为在具体的企业员工绩效考核方案的设计中，可以考虑接受定性与定量结合的“行为导向评估法”，同时结合“关键业绩和关键大事评估法”。 （1）行为锚定等级评价法：是侧重行为评估的评估方法，是通过用一些特定的关于优良绩效和不良绩效的描述性事例或维度，来对一个量化的尺度加以解释或锚定，是将描述性评价法和量化等级评价结合起来的一种以定性为主，定量为辅的评价方法。 （2）关键大事法:主管将一位下属在工作活动中所表现出来的特殊好的行为或特殊不好的行为（关键大事）记录下来，作为工作绩效的考核依据之一，主要针对事故、投诉和表扬、获奖等关键大事。 （3）关键业绩法：这是现代企业受到普遍重视的方法。这一方法的关键是留意工作的业绩和制造的社会效益，这里指日常工作之外的特殊工作或突出的工作贡献。 对于一个员工的基本工作状况和业绩主要通过“行为锚定等级评价”，对于有突出业绩的员工及团队的考核，或产生不良行为或社会效果的大事的评价和推断，则接受“关键大事”和“关键业绩”评价法；从而实现绩效考评的特性和族性的统一。 以下具体解释此考评设计方案见表1： 通过对地铁行业工作流程的梳理和描述，选择10种主要工作绩效评价维度，每种维度被分为杰出（O）、很好（E）、胜任（G）、需要改进（I）、不令人满意（U）和不予评价（N）6个等级，最低等级的基本分为10分，每个等级间的分值差为10分，从而形成总分最高分600分，最低分100分，各个指标均“胜任”，得分是400分。在此基础上，依据全体员工的得分状况，使用二八律，划定考核等级“优秀”的得分线。 通过行为锚定等级评价，每个员工可以获知自己在各个维度上的得分，进而检测自己行为的得失，改进和调整自己的工作行为，促进自己在下一个年度的进展。 O:杰出（Outstanding）在全部方面的绩效都特别突出，并且明显地比其他人的绩效要优异。 E:很好（Excellent）工作业绩的大多数方面明显超出职位的要求，对完成本部门的工作起到了促进和推动作用，工作绩效是高质量的。 G:胜任（Good）是一种称职的和可信任的工作绩效水平，工作表现符合岗位要求。 I:需要改进（Improvement Needed）在绩效的某一方面存在缺陷，还有需要改进和提高的地方。 U:不令人满意（Unsatisfactory）工作绩效水平总的来说无法让人接受，必需加以改进，需要提高自身的工作力气。 N:不做评论（Not Rated）在绩效等级表中无法利用标准得出结论，无法评价或没能完成本职工作，或缺乏完成本职工作的技能。 相对而言，工作行为锚定等级评价是主观推断，是基于一个人的工作声誉的评价，而“关键大事”和“关键业绩”评价是客观的，针对工作重要环节中的大事和业绩的，是客观的，是有目共睹，能够形成全都共识的。“关键大事”和“关键业绩”评价更多是客观的，着眼于激励，鼓舞创新，鼓舞员工能够更有制造力，挖掘新的工作机会，发觉和争论新的工作问题，获得更显着的学术成果和社会效益。 6 总结 职工绩效考核不应当是领导与员工的二元对立，而应当是为了一个共同目的的同舟共济，每一个员工的进展是一个组织机构进展的前提，作为领导的成功是通过员工的成功来衡量的。 所以，笔者提出的绩效考核方案的立足点并非是要将员工分成优、良、中、差，而是为了真正树立"人本管理"思想，鼓舞员工的合作、沟通、创新，是为了地铁行业能够有更好的进展和提升，打造公共交通领域中可持续进展、快速进展、创新进展的领军之路。 关于绩效考核的方案 篇7 xx年将连续实行绩效考核管理方式,即酒店对各部门经理及各部门的考核； 一、酒店对部门的考核 1、经营或工作指标： 营业部门（营销部）经营指标60分：（1）考核全酒店当月利润完成状况，全酒店利润完成得40分，按增长率进行加减分，利润每增加1%加1分，每削减1%减1分，四舍五入，以此类推；完成率85%90%扣20分，完成率低于85%不得分；（2）客户维度20分:协议（签单）客户消费额与同期比占10分：每增加1%加1分，每削减1%减1分；新增协议客户数量：每增加1个加1分；ktv订台数量占5分，基数30个，每增加1个加1分，每削减1个减1分；储值卡占5分：基数5万，每增加1万加1分，削减1万减1分； 营业部门（前厅部）经营指标50分：（1）考核部门当月利润完成状况，当月利润完成得45分，按增长率进行加减分：利润每增加1%加1分，每削减1%减1分，四舍五入，以此类推；完成率85%90%扣20分，完成率低于85%不得分；（2）储值卡占5分，基数3万，每增加1万加1分，削减1万减1分，基数没完成不得分； 营业部门（客房部）经营指标50分,考核部门当月利润完成状况，按增长率进行加减分：利润每增加1%加1分，每削减1%减1分，四舍五入，以此类推；完成率85%90%扣20分，完成率