企业管理资料范本-赠aqm管理咨询工具6SWOT分析模型.docx

管理管控咨询工具一一SWOT分析模型SWOT分析模型(SWOTAnalysis)简介在现在的战略规划报告里，SWOT分析算是一个众所周知的工具了，同样SWOT也是来 自Mckinsey咨询公司的。SWOT分析代表分析企业优势(strength)、劣势(weakness) > 机会(opportunity)和威胁(threats)。因此，SWOT分析实际上是将对企业内外部条 件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。模型含义介绍优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分 析将注意力放在外部环境的变更修改及对企业的可能影响上。在分析时，应把所有的内 部因素(即优劣势)集中在一起，然后用外部的力量来对这些因素进行评估。(1)机会与威胁分析(0T)随着经济、社会、科技等诸多方面的迅速发展，特别是世界经济全球化、一体化过 程的加快，全球信息网络的建立和消费需求的多样化，企业所处的环境更为开放和动荡。 这种变更修改几乎对所有企业都产生了深刻的影响。正因为如此，环境分析成为一种日 益重要的企业职能。环境发展趋势分为两大类：一类表示环境威胁，另一类表示环境机会。环境威胁指 的是环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战，如果不采取果断的战略行为，这种不利 趋势将导致公司的竞争地位受到削弱。环境机会就是对公司行为富有吸引力的领域，在 这一领域中，该公司将拥有竞争优势。对环境的分析也可以有不同的角度。比如，一种简明扼要的方法就是PEST分析，另 外一种比较常见的方法就是波特的五力分析。(2)优势与劣势分析(SW)识别环境中有吸引力的机会是一回事，拥有在机会中成功所必需的竞争能力是另一 回事。每个企.业都要定期检查自己的优势与劣势，这可.通过“企业经营管理管控检核表” 的正式正式生效进行。企业或企业外的咨询机构都可利用这一格式检查企业的营销、财 务、制造和组织能力。每一要素都要按照特强、稍强、中等、稍弱或特弱划分等级。当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供质量本合同支付 资金服务和服务时，如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力，那么，我们就认为 这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。换句话说，所谓竞争优势是指一个企业超越 其竞争对手的能力，这种能力有助于实现企业的主要目标一一赢利。但值得注意的是：竞争优势并不一定完全体现在较高的赢利率上，因为有时企业更希望增加市场份额，或 者多奖励管理管控相关人员或雇员。竞争优势可以指消费者眼中一个企业或它的质量本合同支付资金服务有别于其竞争 对手的任何优越的东西，它可以是质量本合同支付资金服务线的宽度、质量本合同支付 资金服务的大小、质量、可靠性、适用性、风格和形象以及服务的及时、态度的热情等。 虽然竞争优势实际上指的是一个企业比其竞争对手有较强的综合优势，但是明确企、也究 竟在哪一个方面具有优势更有意义，因为只有这样，才可以扬长避短，或者以实击虚。由于企业是一个整体，并且由于竞争优势来源的广泛性，所以，在做优劣势分析时 必须从整个价值链的每个环节上，将企业与竞争对手做详细的对比。如质量本合同支付 资金服务是否新颖，制造工艺是否复杂，销售渠道是否畅通，以及价格是否具有竞争性 等。如果一个企业在某一方面或几个方面的优势正是该行业企业应具备的关键成功要素, 那么，该企业的综合竞争优势也许就强一些。需要指出的是，衡量一个企业及其质量本 合同支付资金服务是否具有竞争优势，只能站在现有潜在用户角度上，而不是站在企业 的角度上。企业在维持竞争优势过程中，必须深刻认识自身的资源和能力，采取适当的措施。 因为一个企业一旦在某一方面具有了竞争优势，势必会吸引到竞争对手的注意。一般地 说，企业经过一段时期的努力，建立起某种竞争优势;然后就处于维持这种竞争优势的态 势，竞争对手开始逐渐做出反应;而后，如果竞争对手直接进攻企业的优势所在，或采取 其它更为有力的策略，就会使这种优势受到削弱。而影响企业竞争优势的持续时间，主要的是三个关键因素：(1)建立这种优势要多长时间？(2)能够获得的优势有多大？(3)竞争对手做出有力反应需耍多长时间？如果企业分析清楚了这三个因素，就会明确自己在建立和维持竞争优势中的地位了。显然，公司不应去纠正它的所有劣势，也不是对其优势不加利用。主要的问题是公 司应研究，它究竟是应只局限在已拥有优势的机会中，还是去获取和发展一些优势以找 到更好的机会。有时，企业发展慢并非因为其各部门机构缺乏优势，而是因为它们不能 很好地协调配合。例如有一家大电子公司，工程师们轻视销售员，视其为“不懂技术的 工程师”；而推销相关人员则瞧不起服务部门机构的相关人员，视其为“不会做生意的 推销员”。因此，评估内部各部门机构的工作关系作为一项内部审计工作是非常重要的。波士顿咨询公司提出，能获胜的公司是取得公司内部优势的企业，而不仅仅是只抓 住公司核心能力。每一公司必须管好某些基本程序，如新质量本合同支付资金服务开发、 原材料采购、对订单的销售引导、对客户订单的现金实现、顾客问题的解决时间等等。 每一程序都创造价值和需要内部部门机构协同工作。虽然每一部门机构都可以拥有一个核心能力，但如何管理管控这些优势能力开发仍是一个挑战。SWOT分析步骤(1)确认当前的战略是什么？确认企业外部环境的变更修改(波特五力或者PEST)(3)根据企业资源组合情况，确认企业的关键能力和关键限制潜在舜地力量公司潜左加小外郡潜在成胁布力的战略力利的小掌环优力到的品牌丹女更广:乏认可的市 用粮多血核专利故术米比名强务广告树东当»*备优京*鬲木支没有M口的岗电 导向除时的设各一和负信与愚” 的齐声负售表一翅尤多对孑的 志一曲太Higher慈少美优线牝 粒帛格能力利词的须大部分内在的运作同这 落后R&D能力 过分及中的户舄 ia含 市场规划效力的 缺乏服务独独的家 户算体寿的物理区域 的力液浓心小皮勒卢具 依含的转化全直/含的灰喏 毛应分学生上对彳竹 击场赛源：t 彳的艾林物咯“；SL巧斗的来的起热&JL新技术开发通范,品辉形女拓展的 道玄弦mt争志的更人秋代品，|妲的销售 T <' 市场埴长的*M 文倏*和贸S及臬 的不力!舒便,由新规必引忐的成 *增加 商业周间的步砌 金户却供应后的L样作用的加势班*志的头*点的 下号人。与凡物的变化(4)按照通用矩阵或类似的正式正式生效打分评价把识别出的所有优势分成两组，分的时候以两个原则为基础：它们是与行业中潜在 的机会有关，还是与潜在的威胁有关。用同样的办法把所有的劣势分成两组，一组与机 会有关，另一组与威胁有关。(5)将结果在SWOT分析图上定位机会机会或者用SWOT分析表，将刚才的优势和劣势按机会和威胁分别填入表格内部因素，利用这些，3丁改进这些小近视这些13消除这些，机会威防优势劣势“(6)战略分析举一个科尔尼SWOT分析得出战略的例子。优乐 SEgih）二MIHWrakneu）内部能力外部因素 作为国家机关.丽T公众的信任 JM客对侈政服务的育度亲近眩与信任 拥有全国瓶M的物波网(几万*政扁) 具有众多的人力贵需 具有创造帧现金触的可能性 上门取件相关人力及车足 市场及物流专章不足 岬、双算、费用等方面的艮活性不足 包衣破损的可能性僵大 却g杳询量务不过先兽会（OpportttB 但巾3 1 若电子育务的普及,对寄件需求增 加(年平均增加38%) 能够典保应对布场开放的事业自由度 物澹及门等关使技术的飞跃性的发 展以邮政网络为茶础,枳极迸入电送市场-HAshopptng mall 配送市场 ePOST活性化开发灵活运用关键技术的多样化的邮政 假务构成体方包裳专门蛆枳过实物与信息的统一化进行实时的追踪(Track & Trace)及物汉控解(Command &. Control)-筠相值朦分及一般服务差别化的价格体 系的制定及服务内容的再蝮理1 jj现信技术发展后，对郎政的需求可能 或少现有宅送企业的设石投泰及代理力各WTO政量务市珞开放的压力国外宅送企业邃入国内市珞灵活运用系圉宽广的邮政物沆附络,树 立积极的中场战略-通过与全域性的初灌企业进行故略联暨提高国外郎件的收益性及版务为了确保企业或客.树立顿极的市场改 略-复照服务的特性,附包裹详情单与包雯 运送网分别运营对已经确定的赵政初渔运管提高效率(BPR).由此提高市场竟争力SWOT模型的局限性和很多其他的战略模型一样，SWOT模型也是由麦肯锡提出很久了，带有时代的局限 性。以前的企业可能比较关注成本、质量，现在的企业可能更强调组织审批流程。例如 以前的电动打字机被印表机取代，该怎么转型？是应该做印表机还是其他与机电有关的 质量本合同支付资金服务？从SWOT分析来看，电动打字机厂商优势在机电，但是发展印 表机又显得比较有机会。结果有的朝印表机发展，死得很惨；有的朝剃须刀生产发展很 成功。这就要看，你要的是以机会为主的成长策略，还是要以能力为主的成长策略。SWOT 没有考虑到企业改变现状的主动性，企业是可以通过寻找新的资源来创造企业所需要的 优势，从而达到过去无法达成的战略目标