《供应链绩效评价》PPT课件.ppt

第十一章 供应链绩效评价 乐事薯片公司是底特律市的第五大薯片加工厂，公司成立于1992年，在经历一次失败的全球战略以后，目前主要侧重于地区性经营。公司现在主要为三种零售企业客户（食品杂货店36家、杂货店39家、大商店1家）提供一些列的薯片产品。所有的分销过程都是直接的仓储到仓储，送货人员要处理所有的过期货物和搬运工作。最近，乐事薯片公司对唯一的大商店Buy 4 Less公司的销售量有所上升，但该公司却抱怨乐事公司运作绩效的问题。乐事薯片公司的绩效控制乐事薯片公司的绩效控制供应链的时间管理供应链绩效评价的范围和内容供应链绩效评价指标的原则和特点供应链绩效评价体系供应链绩效评价的方法第一节第一节 供应链的时间管理供应链的时间管理n n在在20世世纪纪70年年代代，汽汽车车的的生生命命周周期期为为 ，80年年代代为为 ，到到90年年代代仅仅为为 ；电电子子产产品品的的生生命命周周期期更更短短，如如今今电电脑脑几几乎乎已已进进入市场就过时了。入市场就过时了。n n欧欧洲洲企企业业界界流流行行的的一一句句口口号号是是：现现代代企企业业比比快快不不比比大大。今今后后的的竞竞争争，不不再再是是大大鱼鱼吃吃小小鱼鱼，而而是是快快鱼鱼吃吃慢慢鱼鱼，速速度度或或时时间间将将在在大大多多数数市市场成为一个主要的竞争变量。场成为一个主要的竞争变量。小知识小知识12年年4年年18个月个月1.时间意味着利润2.时效性可带来内部和外部效益3.高时效性对企业国际化更具重要性4.响应时间是供应链管理绩效评价的主要指标一、时间管理在供应链中的意义一、时间管理在供应链中的意义1.规规划划时时间间对竞争威胁的反应、制定战略和选择策略、批准设备更换方案以及采用新技术等所需的时间。二、供应链时间管理的内容二、供应链时间管理的内容2.产产品品设设计计时时间间开发与销售新的或重新设计 的产品所需的时间。3.加加工工时时间间生产产品的时间，包括进度安 排、设备维修、库存、培训等。4.变换时间变换时间从另一种产品变换到另一种产品所需要的时间。5.交货时间交货时间供应客户订货所需的时间。6.对抱怨的反应时间对抱怨的反应时间三、供应链时间压缩策略三、供应链时间压缩策略寻求各种手段压缩、减少供应链业务非增值时间来时间供应链的增值。非增值时间非增值时间原来需要的时间原来需要的时间现在需要的时间现在需要的时间增值时间增值时间1.压缩交货时间2.压缩系统的提前期3.压缩新产品引入市场的时间4.压缩产品总的循环时间或提前期（一）具体的时间压缩策略（一）具体的时间压缩策略（二）供应链物流和信息流的（二）供应链物流和信息流的 时间压缩时间压缩所有供所有供应链有两条提前期渠道：有两条提前期渠道：第第一一条条：订货信信息息传递渠渠道道，向向供供应链上上游游反反方向方向传播，即信息流播，即信息流传递渠道。渠道。第第二二条条：产品品传递渠渠道道，从从原原材材料料转变为差差品品并并流流向向最最终使使用用者者的的渠渠道道，即即物物流流的的传递渠道。渠道。1.供应链物流管理的时间压缩策略供应链物流管理的时间压缩策略只生产能快速运送给顾客并快速收货货款的产品在本阶段只生产下阶段组装所需的组件最小化原材料生产时间使用最短的计划周期采用外包策略2.信息流的时间压缩策略信息流的时间压缩策略压缩信息流的传递时间，注意信息价值的时间性和提取有用信息的能力。第二节第二节供应链绩效评价的范围和内容供应链绩效评价的范围和内容1.绩效绩效 指正在进行的某种活动或者已经完成的某种活动取得的成绩。P1612.绩效评价的概念和模型绩效评价的概念和模型衡量指衡量指标定义标定义分析和分析和报告报告评价和评价和改进改进一、供应链绩效评价相关概念一、供应链绩效评价相关概念3.供应链绩效评价供应链绩效评价 围绕供应链的目标，对供应链整体、各环节所进行的事前、事中和事后分析评价。评价范围包括：评价范围包括：供应链整体运行绩效 供应链节点企业 供应链节点企业之间的合作关系1.内部绩效评价内部绩效评价 主要对供应链上的企业内部绩效进行评价，着重将企业的供应链活动和过程同历史的作业或目标进行比较。主要指标：主要指标：成本 客户服务 生产率 资产的评估 质量二、供应链绩效评价的内容二、供应链绩效评价的内容2.外部绩效评价外部绩效评价 对供应链上的企业之间运行状况的评价主要指标主要指标 客户满意程度 最佳实施基准3.供应链综合绩效评价供应链综合绩效评价 针对整条供应链的运行绩效进行评价主要指标主要指标 客户服务 时间 成本 资产第三节第三节供应链绩效评价指标的原则和特点供应链绩效评价指标的原则和特点二、供应链绩效评价指标的特点二、供应链绩效评价指标的特点1.发展过程发展过程 企业绩效评价阶段 客户关系绩效评价阶段 供应链绩效评价阶段一、供应链绩效评价指标的原则一、供应链绩效评价指标的原则（略）（略）供应商供应商制造商制造商分销商分销商顾客顾客价格价格成本成本效率效率产量产量库存水平库存水平库存周转期库存周转期仓库面积仓库面积现行的基于职能的绩效评价指标示意图现行的基于职能的绩效评价指标示意图供应商供应商制造商制造商分销商分销商顾客顾客循环期循环期准时交货准时交货产品质量产品质量循环期循环期交货可靠性交货可靠性产品质量产品质量循环期循环期订单完成情况订单完成情况基于供应链业务流程的绩效评价示意图基于供应链业务流程的绩效评价示意图第四节第四节供应链绩效评价指标体系特点供应链绩效评价指标体系特点1.对供应链业务流程的评价对供应链业务流程的评价（1）产销率指标）产销率指标 一定时期内已销售出去的产品和已生产的产品数量的比值。反映供应链资源的有效利用程度，反映供应链资源的有效利用程度，RSP越接近越接近1，说明资源，说明资源利用程度越高。利用程度越高。反映库存水平和产品质量，其值越接近反映库存水平和产品质量，其值越接近1，供应链成品库存，供应链成品库存量越小。量越小。一、供应链管理绩效指标体系的构成一、供应链管理绩效指标体系的构成具体分为：u供应链节点企业的产销率u供应链核心企业的产销率u供应链产销率反映在一定时期内供应链总体库存水平，其值越大，说明供应链成品库存量越大，库存费用越高。n供应链节点企业的个数；供应链节点企业的个数；Pi第第i个企业在一定时间内生产产品的数量个企业在一定时间内生产产品的数量Si第第i个企业在一定时间内以生产的产品中销售出去个企业在一定时间内以生产的产品中销售出去的数量的数量（2）平均产销率绝对偏差指标）平均产销率绝对偏差指标 在一定时间内，节点企业已生产的数量与其下游节点企业（或用户）对该产品的需求量的比值。（3）产需率指标）产需率指标一定时期内节点一定时期内节点i已生产的产品数已生产的产品数（或提供的服务）（或提供的服务）一定时期内下游节点一定时期内下游节点i+1对产品数对产品数（或服务）的需求数（或服务）的需求数该指标反映供应链各节点的供需关系，产需率越接近该指标反映供应链各节点的供需关系，产需率越接近1，说明上下游节点间的供需关系协调，准时交货率高。说明上下游节点间的供需关系协调，准时交货率高。（4）产品出产（或服务）循环期指标）产品出产（或服务）循环期指标 供应链各节点产品（或服务）的生产节拍或出产间隔期。反映各节点对其下游节点需求的响应程度，循环期越短，响应性越好。（5）供应链总运营成本）供应链总运营成本（6）供应链核心企业产品成本指标）供应链核心企业产品成本指标（7）供应链产品质量指标）供应链产品质量指标 合格率、废品率、退货率 破损率、破损物价值2.供应链上下游节点企业关系绩效指标供应链上下游节点企业关系绩效指标（1）准时交货率（2）成本利润率（3）产品质量合格率（4）售后服务质量（5）满意度二、供应链绩效评价体系二、供应链绩效评价体系1.基本组成要素基本组成要素 评价的目标 评价的对象 评价模型 评价标准 评价方法 评价组织2.供应链绩效评价体系的运作流程供应链绩效评价体系的运作流程内外环境内外环境分析分析绩效评价指标的绩效评价指标的确定和收集确定和收集评价标准的评价标准的确定确定绩效评价与绩效评价与分析、报告分析、报告信息的收集信息的收集第五节第五节供应链绩效评价的方法供应链绩效评价的方法SCOR模型平衡计分卡专家定性判断法一、供应链运作参考模型一、供应链运作参考模型模型模型 SCOR模型由国际供应链委员会制定。主要有四个组成部分：主要有四个组成部分：供应链管理流程的一般定义 对应流程的性能的指标基准 供应链最佳实施的描述 选择供应链软件产品的信息 模型的流程模型的流程把供应链分为定义层、配置层、流程元素层三层两个工作：（1）将组织高层分为5个流程模块：计划、采购、制造、交付和退货第一层定义层，确定供应链绩效衡量指标供应商供应商计划计划公司公司计划计划客户客户计划计划采购采购退货退货 退货退货制造制造交付交付采购采购退货退货 退货退货制造制造交付交付采购采购退货退货 退货退货制造制造交付交付计划、采购、制造、交付和退货的关系计划、采购、制造、交付和退货的关系 （2）确定供应链绩效衡量指标）确定供应链绩效衡量指标 选择评价供应链绩效衡量指标，并定义出这些指标的具体项目和衡量单位。配送可靠度供应链的柔性供应链的反应力供应链的总成本供应链的资产管理第二层 配置层计划元素调整预期的资源以满足预期需求量执行元素由于计划或实际的需求引起产品形式变化协调元素计划和执行过程所依赖的信息和内外联系的准备、维护和管理 将将第第一一层的的五五大大流流程程细化化成成3030个个核核心心流流程程，企企业根据根据标准流程准流程单元构成供元构成供应链。每一个核心流程都分三种流程元素每一个核心流程都分三种流程元素进行行详细描述。描述。第三层 流程元素层 给出第二层流程分类中流程元素的细节，为企业提供成功计划和设定其改进供应链目标所需的信息。包括以下细节：包括以下细节：流程流输入和输出输入的采购输出的目的地二、平衡计分卡二、平衡计分卡1.平衡计分卡简介 财务角度财务角度客户角度客户角度流程角度流程角度创新与学习创新与学习角度角度机遇、挑战机遇、挑战股东如何处理股东如何处理能满足客户能满足客户高效运转高效运转客户的意见客户的意见未来提供什未来提供什么样的产品么样的产品持续改进持续改进创造价值创造价值企业精于什么企业精于什么战略目标战略目标内部效率内部效率+客户满意客户满意=财务成功财务成功 用一个组织的远景转变成一组由四项观点组成的绩效指标架构来评价组织的绩效。2.平衡供应链记分卡四个评价角度平衡供应链记分卡四个评价角度（1）客户方面）客户方面供应链订单完成的总循环期客户保有率客户对供应链柔性响应的认同客户价值客户销售增长以及利润（2）供应链内部运作方面）供应链内部运作方面产品改良、创新过程测评 新产品在销售额中所占的比例 比原计划提前推出新产品的时间差 开发下一代新产品的时间 第一次设计出的全面满足客户要求的产品百分比经营过程测评 供应链有效提前率 供应链生产时间柔性 目标成本达到比率 运作质量 完美的订单完成水平（3）未来发展性方面）未来发展性方面 新产品开发循环期 新产品销售比率 流程改进效率（4）财务价值方面）财务价值方面 供应链资本收益率 现金周转率 供应链总库存成本 供应链的库存天数 3.实施平衡计分法的步骤实施平衡计分法的步骤建立公司的远景与战略在高层管理层中对公司的远景与战略达成共识为四方面的具体目标找出最具有意义的业绩衡量指标加强企业内部沟通与教育确定每年、月、日业绩指标的具体数值，与计划和预算相结合将每年的报酬与奖励制度与平衡计分卡挂钩采用员工意见修正平衡计分卡和战略三、专家定性判断法三、专家定性判断法 通过选择和推荐，由专家寄出评语的方式进行。评价等级分为一、二、三（或甲、乙、丙）三级，通过评语的差异区分等级 等级等级指标指标一级一级二级二级三级三级指标一指标一指标二指标二指标指标n极强极强强强一般一般