111102基于平衡计分卡的公司战略规划.pdf

术业必有专攻术业必有专攻 业精于专业精于专 方显卓越方显卓越 基于平衡计分卡的公司战略规划基于平衡计分卡的公司战略规划 主讲：秦杨勇 20112011年年1111月月2 2日日 今日课程议题今日课程议题 第一讲第一讲 公司战略执行与平衡计分卡公司战略执行与平衡计分卡 第二讲第二讲 公司战略地图开发公司战略地图开发 第三讲第三讲 部门战略地图开发部门战略地图开发 第四讲第四讲 公司战略管理体系设计公司战略管理体系设计 单项选择:您认为企业应当将什么置于管控的核心？产品 或 服务 财务 预算 市场 营销 人力 资源 管理 1 2 3 4 战略 5 头脑风暴-企业管理核心是什么？受调查中国企业统计数据7%29%41%13%10%产品财务市场人力资源战略2010年7月专项调查统计“有70的企业失败的原因不是战略制定的错误而是执行的障碍！”-财富 你不能描述,你就不能评价 你不能评价,你就不能管理!不要被执行 蒙蔽双眼 没有战略绩效管理没有战略绩效管理,何谈战略执行何谈战略执行?战略绩效管理利器战略绩效管理利器-平衡计分卡平衡计分卡 平衡计分卡起源 全球第一张平衡计分卡 平衡计分卡体系主要包含战略规划、绩效评价、战略与绩效管理运作体系三大内容 战略规划 绩效评价 战略绩效管理运作体系 平衡计分卡体系平衡计分卡体系 基于平衡计分卡的战略绩效管理三大核心内容基于平衡计分卡的战略绩效管理三大核心内容 战略地图战略地图 平衡计分卡平衡计分卡 战略中心型组织战略中心型组织 今日课程议题今日课程议题 第一讲第一讲 公司战略执行与平衡计分卡公司战略执行与平衡计分卡 第二讲第二讲 公司战略地图开发公司战略地图开发 第三讲第三讲 部门战略地图开发部门战略地图开发 第四讲第四讲 公司战略管理体系设计公司战略管理体系设计 集团战略多层架构 集团 战略 SBU战略 职能战略 集团业务有所为而有所不为?业务组合、集团盈利模式（母公司横向价值创造）：1、非相关：财务协同、降低风险（案例：浙江控股）2、相关：产业协同、规模（案例：沃尔玛、神华、华能）母合效应（母公司纵向价值创造）1、业绩评价、预算管理、战略质询等（案例：山重）2、管理与技术输出（案例：青啤、比亚迪与华为）如何落实集团战略意图，在现有产业中有效竞争?价值定位 低成本、差异化、聚焦（案例：SONY、联想与IBM；汽车品牌）人力资源、企业文化、资本运营、市场营销、供应链等如何协同集团与分子公司价值创造?各职能具体目标与实施计划（案例：沃尔玛韩国98-06）战略地图 维度维度战略目标与主战略目标与主题题指标名称指标名称目标值目标值数据数据仪表仪表支持计支持计划划责任责任人人计算公式计算公式计量计量单位单位极性极性信息来信息来源主导源主导部门部门信息来源信息来源文件文件F F1 1 股东满意的 股东满意的投资回报投资回报净资产回报率1、净资产回报率=利润/净资产总额;2、计分标准；达到A%以下为临界值，标准分0分；A%-B%-C%为目标值，标准分60分，连续计分，最高得70分，最低得50分；C%以上为挑战值得100分%正财务管理部 财务报表F F2 2 获取更多利 获取更多利润润利润1、利润=（销售收入-成本费用）权重；超过N个以上事业部并且亏损金额达到X该指标否定；2、计分万元正财务管理部 财务报表F F3 3 销售收入增 销售收入增长长销售收入公司销售收入实现情况(该指标可以和成本指标任意取一)万元正财务管理部 财务报表F F4 4 降低控制总 降低控制总成本成本成本费用控制目标达成率 成本预算费用达成率=各事业部、部门成本预算达成率（预算项目实际费用/预算项目费用）权重），预算费用科目按照财务预算的项目执行%负财务管理部 财务报表F F5 5 加速流动资 加速流动资金周转金周转流动资金周转天数指原料在产品产成品现金等周转天数分数正财务管理部财务报表战略性客户销售收入比重战略性客户销售收入比重=战略性客户销售收入/销售收入%正销售中心销售报表盈利新品的销售收入比重盈利新品销售收入比重=盈利新品销售收入/销售收入I I1.21.2三大系列产三大系列产品平台品平台1C-001项目计划达成指数1、根据实现确定的评估标准进行评估；2、根据年度项目计划结点要求进行计分分数正管理委员会任命的项目评审项目评估报告L L2.12.1提高供应提高供应商模具与零件商模具与零件控制控制供应商模具受控比例供应商模具受控比例=受控模具数量/模具总数量；受控标准按照供应商模具管理规定中的标准进行认定%正管理委员会任命的项目评审项目评估报告I I3.13.1制程工艺制程工艺、设备及质量行设备及质量行为控制为控制退换货损失金额/比例1、损失金额指因质量问题索赔、退货造成的损失；2、如果采取损失比例考核，计算公式为：外部质量损失比例=外部质量损失金额/销售收入万元/%负财务部/质量总监财务报表/客户投诉记录I I3.33.3实施日生产实施日生产计划模式计划模式,提高提高定单满足率定单满足率定单满足率定单满足率=(按销售部门第一次要求)按时、按质完成的生产定单数量/销售定单总数量%正销售部定单满足率汇总表(销售部门2007年组织平衡计分卡解释表【Balanced Scorecard】Financial Internal ProcessesC C1 1：提升战略提升战略客户及盈利新客户及盈利新品的销售收入品的销售收入比重比重Customer平衡计分卡 从战略地图到平衡计分卡再到 战略行动计划表三张表转换 淘汰值淘汰值目标值目标值挑战值挑战值F1 股东满意投资回报 净资产收益率10%F2 获取更多利润税前利润10%F3 销售收入增长销售收入10%F5 加速流动资金周转流动资金周转天数10%实际值实际值姓 名姓 名维度维度战略目标与主题战略目标与主题核心衡量指标核心衡量指标目标设定目标设定姓 名姓 名单位单位（部门部门）岗位岗位（职位职位）编 号编 号SH-001董事长 2006年1月1 日 至 2006年12月31日备注备注总经办总经理编 号编 号单位单位（部门部门）岗位岗位（职位职位）绩效合同绩效合同【Balanced ScorecardBalanced Scorecard】发约人信息发约人信息李XX张XX数据仪表数据仪表Financial加权加权得分得分编号编号权重权重受约人信息受约人信息SH-D-001董事会有 效 期有 效 期战略行动计划表 股东价值 收入增长 生产率 品质 客户 运用战略地图描述公司各层级战略，运用战略地图描述公司各层级战略，包含了包含了“图、卡、表图、卡、表”文件”文件 维度战略目标与主题核心衡量指标目标值支持计划主要责任人F实现股东价值最大化F1 获取更多的利润税前利润F1.1 实现销售收入增长销售收入F1.2 降低控制总成本费用 成本费用率F2 加速流动资金周转流动资金周转率新开门店数门店拓展计划拓展管理部新开门店成功率门店拓展计划拓展管理部门店销售增长率品类管理计划商品部门店销售指导计划拓展管理部有效门店数量门店销售指导计划拓展管理部困难门店扭亏率门店销售指导计划拓展管理部单店便民服务收入便民服务发展计划市场部便民服务普及率便民服务推广计划市场部预购业务销售收入预购业务销售计划市场部、商品部批发业务销售收入批发业务销售计划市场部、商品部团购业务销售收入团购业务销售计划市场部C2.1提升品牌形象品牌知名度品牌建设计划总经办C2.2加强客户服务客户满意度-XX有限公司平衡计分卡XX有限公司平衡计分卡FinancialCustomerC1具有持续竞争力的业务组合C1.1扩大加盟门店数量C1.2提高门店商品销售额C1.3提高便民服务收入C1.4发展批发及团购业务C2满足目标客户的价值主张满足战略利益相关方价值主张案例介绍1 案例介绍2 技术审核小组1成立5S推行小组 2009年1月20日成立小组成员，明确职责分工，设计出5S体系，经过公司评审一次性通过并可实施推行小组25S培训2009.02.102.16在2009年2月16日前完成5S推行小组培训，质量要求：推行小组成员理解5S要求黄惠3设定目标，评价标准2009.02.172.27在2009年2月27日前完成5S整顿目标设定和评价标准，质量要求：店面：着装，柜台，货品，展架，门头，标识，环境；推行小组4制定实施计划2009.02.28 3.2在2009年3月2日前完成5S实施计划，内容包括：实施时间，检查小组成员，检查频次，检查内容，评5S之星，外来人员的管理，店面出入门的管理，内部人员着装要求，外来人员行为规范要求等等推行小组5全员及部门培训 2009.03.3 3.5在2009年3月3日前完成5S全员培训，内容包括：5S内容，评价标准黄惠/推行小组审批时间计划名称店面5S实施计划计划编号MYJPL-002总负责人第一负责人 黄惠;第二负责人 许彬制订制订时间审批编号关键结点时间计划要求责任部门为什么需要战略图、卡、表？1、建立战略中心型组织的需要；（关键词：五项原则）2、获得突破性业绩成果需要；（关键词：计算公式）3、公司战略显性化需要；（关键词：央企集成、BSC+战略质询会）4、建立以战略为导向的绩效管理体系需要；（关键词：计划考核）5、公司风险监控、预防的需要。（关键词：风险类别）课堂练习开始课堂练习开始 模拟开发贵司战略地图、卡、表！模拟开发贵司战略地图、卡、表！1、根据你们的理解绘制贵公司战略图（参考附件1，同时应当注意结合贵司战略）2、编制公司平衡计分卡（参考附件2）3、编制战略行动计划表（参考附件3）今日课程议题今日课程议题 第一讲第一讲 公司战略执行与平衡计分卡公司战略执行与平衡计分卡 第二讲第二讲 公司战略地图开发公司战略地图开发 第三讲第三讲 部门战略地图开发部门战略地图开发 第四讲第四讲 公司战略管理体系设计公司战略管理体系设计 1 2 3 4 5 Year 1 Year 2 Year 3员工总量（根据业务预测）-管理人员比例-首席技术专家-资深专家3人-高级技术人员6人-中级技术人员20人-初级技术人员25人。-业务收入与员工人数增长比-F1 提高劳动生产率人均生产总值-F1.1 控制人力成本薪酬成本总额薪酬体系改进计划C1.1：提高人力资源满意度人力资源工作内部满意度HRM建设计划C1.2 提高人力资本准备度公司关键岗位任职资格达标率关键人才培养计划C2 杜绝外部通报外部机构查处、通报次数I1：精细的人力资源规划人力资源规划达成评价HRM建设计划L1 提高人力资源任职资格达标率人力资源专业人员任职资格达标率人力资源管理队伍建设计划Learning人力资源部平衡计分卡示意人力资源部平衡计分卡示意维度战略目标与主题核心衡量指标目标值支持计划 InternalProcesse主要责任人F 建立高效人力资源队伍,支持股东价值FinancialCustomer课堂练习开始课堂练习开始 模拟开发贵司部门级战略地图、卡、表！模拟开发贵司部门级战略地图、卡、表！1、任意选择一个部门，绘制部门战略图（参考附件5，同时应当注意结合部门战略）2、编制部门平衡计分卡（参考附件6）今日课程议题今日课程议题 第一讲第一讲 公司战略执行与平衡计分卡公司战略执行与平衡计分卡 第二讲第二讲 公司战略地图开发公司战略地图开发 第三讲第三讲 部门战略地图开发部门战略地图开发 第四讲第四讲 公司战略管理体系设计公司战略管理体系设计 关键问题一：关键问题一：基于平衡计分卡的战略管理整体流程基于平衡计分卡的战略管理整体流程 1、战略环境扫 描与分析 2、公司战略地 图开发 4、启动全面 预算管理 3、部门战略地 图开发 5、公司各层级 绩效指标下达 6、BSC与绩效 管理流程制度 修正、发布 每年6月30日前完成 每年7-8月 每年8-9月完成 每年10月份后 每年11月份后 每年12月份前 关键问题二：战略绩效质询会召开一般程序关键问题二：战略绩效质询会召开一般程序 战略管理部 门进行公司 季度经济运 行分析通报 KPI质询 支持计划 质询 部分部门 负责人 进行述职 支持计划 合议评分 1 2 3 3 4 经济运行 分析报告 战略绩效 述职报告 战略绩效 质询记录 会议纪要 维度战略目标与主题战略目标与主题仪表盘核心衡量指标目标值实际值核心衡量指标仪表盘战略行动计划战略行动计划进度仪表盘主要责任人F1 股东满意的投资回报净资产收益率F2 获取更多利润税前利润F3 销售收入增长销售收入F4 降低控制总成本成本费用总额F5 加速流动资金周转流动资金周转天数战略客户销售收入比重市场营销计划新产品销售收入比重市场营销计划C1.1 开发国际市场新的二次配套客户国际战略客户新开发数量市场营销计划C1.2 全面占领华北市场整车制造战略客户华北战略客户销售收入市场营销计划C1.3 提高战略性老客户的销售渗透战略客户锁定数量市场营销计划C1.4 A3产品线全面投入市场新产品销售收入比重市场营销计划C2 保持与战略客户良好关系 战略客户满意度客户联谊计划公司平衡计分卡报告公司平衡计分卡报告FinancialCustomerC1：提升战略客户及盈利新品的销售收入比重F1-Financial MeasuresAs of:Nov-03Next Update:Dec-03责任人主题:（需要插入的指标评价）Measure:KeyInitiatives:（关键的）YearSavings*Measure:NotesQ1 20089.2%10.2%*BASELINEQ1 20099.6%10.2%Q2 20099.6%10.3%Q3 20099.5%10.4%Q4 2009Q1 2010Q2 2010Q3 2010Q4 2010KPI追踪报告KPI追踪报告F1:F1:净资产收净资产收益益率率00.020.040.060.080.10.120.140.160.180.2Q1 2002Q1 2003Q2 2003Q3 2003Q4 2003Q1 2004Q2 2004Q3 2004Q4 2004MeasureSavings*Measure:F0.2 MeasureF0.1Measure编号编号第三季度关键结点第三季度关键结点时间时间计划要求计划要求负责单位负责单位 协同单位协同单位责任人责任人1国外战略供应商培养2009年1月1日6月30日1、目标陈述1、目标陈述：与电气子公司讨论确认国外重要备件目录；2、成功标志2、成功标志：将合电气子公司重要机组备件目录进行确认，并报公司领导审批。集团供销公司电气子公司2国内战略供应商培养2009年4月1日12月31日1、目标陈述：1、目标陈述：培养国内战略供方；2、成功标志：2、成功标志：对重要备件，在培养XX与YY等知名品牌有实力的供应商基础上，增加两家供应商，建立战略合作伙伴关系。集团供销公司电气子公司2、原因分析总负责人第一负责人：XXX（集团常务副总裁）；第二负责人：冯云（集团供销公司总经理）供应商布局实施计划报告供应商布局实施计划报告计划名称供应商布局实施计划计划编号ZGY G-2009-047支持战略目标与主题I2.3降低平均采购单价异动情况与原因分析异动情况与原因分析改进措施改进措施1、异动情况 THE END THANKS