投标管理系统流程及规章制度.pdf

.投标管理流程图 投标流程管理标准 1 序号 名称 管理标准 1 前期运作 2业务人员应提请业务主管拟运作项目进展资金状况、盈利情况等进展评估,经评估合格的项目可进展下一阶段运作.2 报名与资格审查 1报名与资格预审材料由市场部负责准备,市场主管领导进展审查,业务人员具体办理.2报名时应充分考虑所报的项目经理的业绩与投标项目的符合性以与其它项目的协调性,由市场主管领导决定所报的项目经理.3报名材料在市场部进展存档电子版,并填写预审资料主要情况登记表与招标公告一并存档.前期项目运作 报名资格预审 购置招标文件 安排文件编制 施工组织方案设计 投标文件初稿 按 ISO 要求评审 报价 本钱核算 审核 定稿装订 密封标书 相关资料准备 开标 投标总结.3 购置招标文件 1.招标文件购回后,业务人员代理人协助招投标主管对主要条款进展复印并装订成册分送至市场主管领导、技术部、工程部等相关责任人.2.原件留存在市场部保存.4 投标文件编制安排 1投标文件的技术标编制总体上由技术部相关人员负责.2市场部重点负责商务标和整体标书的编制,工程部主管负责审核本钱.5 投标文件质疑 1招投标主管、业务人员、技术部应认真阅读招标文件,在招标文件要求时间内书面提出质疑内容提交给市场主管.2由市场主管领导主持质疑会确定质疑内容,质疑内容应 存档.3不放过任何疑问和细节,慎之又慎,细之又细.4.业务人员负责质疑文件的收发工作并与时提醒相关人员.6 施工组织方案设计 应符合招标文件要求、经过严格审查,不得出现和本次投标不符的内容.由技术部负责编制,项目经理负责审核.7 投标文件初稿 1市场部应在开标前 3 天以前提出投标文件初稿,初稿由业务人员、项目经理、招投标主管进展详细阅读,并提出书面意见.2应注意投标项目部组成人员与实际的符合性.8 定稿装订 开标前一日项目经理下班以前应装订完毕,装订前应由业务人员、招投标主管、项目经理、市场主管领导再次进展审查确认定稿.投标流程管理标准 2 序号 名称 管理标准.1 报价 1报价组成包含如下人员：市场部、技术部、工程部、财务部.2报价组成员可充分发表各自的意见,不放过任何疑 问和细节.3工程部应在报价前提供准确的预算价和本钱价,并经市场主管领导审核.4业务人员应提交准确的相关信息.2 准备相关资料 1按照投标流程关键点检查明细表中,应携带证件、业绩等的要求将材料准备齐全,由业务主管或其指派人按 投标流程关键点检查明细表 中关于应携带证 件、业绩等的要求进展检查确认.携带证书与相关材料按照宁多勿少的原如此.2由业务人员提前协调预约投标文件盖章与开标用车事宜.3 密封标书 1招投标主管、业务人员、技术部认真理解招标文件,分别填写投标流程关键点检查明细表,检查后分别签字确认.2投标文件密封前由业务主管,业务人员、技术部填写投标流程关键点最终检查确认表 并签字认可,确定无遗漏问题后进展密封,密封由业务主管指派的专人负责.3 投标文件密封后首先由业务人员检查,再由业务主管最终确认,确认无问题后交给业务人员.投标流程关键点最终检查确认表交市场部存档.4 开标 1 开标会议参加人员根据招标文件要求应提前一天通知并告知其应准备的文件资料.2应提前 20 分钟到达开标现场,决不能延误.3参会人员应详细记录开标相关信息.4 投标活动完毕后 7 日内参会人员应将相关资料文件整理移交市场部相关人员.5市场部应将招标公告、招标文件、投标文件、询价表等移交专人存档.5 投标总结 1 业务人员 代理人 应将参会人员所提供的开标信息进展整理、加工、汇总进展备存,同时递交业务主管一份.2.总结成功与失败的原因.3 每年度末将本年的所有开标项目情况汇总装订成册 或电子版 ISO 评审过程控制流程图 预审资料主要情况登记表 公司名称：工程名称 项目编号 拟派项目经理 拟派技术人员 其他拟派人员 客户要求确定 客户信息沟通 隐含的要求 客户规定要求 相关法律法规 公司附加要求 市场调查 顾客咨询 不确定条款紧急条款 合同变更 组织评审 沟通 业务部门业务部门技术问题 研发部 材料、外购件 业务部、生管 工期 生产中心 产品质量 品质部 总经理 重大经济合同 签定、实施合同.相关证明材料 填表人：业务员：时间：投标流程关键点检查明细表 投标项目：时间：密封或装订要求 序号 密封或装订要求 符合 不符合 疑问？1 .2 3 排除废标条件影响 序号 废标条件 已排除 未排除 疑问？1 2 3 修改要求 序号 修改要求 符合 不符合 疑问？1 2 3 应携带证件、业绩等资料清单 序号 应携带证件、业绩等资料 已备 未备 疑问？1 2 3 .检查人：投标流程关键点最终检查确认表需补充 项目名称：开标日期：确认日期：序号 检查确认内容 招投标主管 业务负责人 确认 不确认 确认 不确认 1 已排除废标条件影响 2 修改要求已符合 3 携带证件、业绩等资料已备 相关业绩是否已备、份数已达标 .4 密封或装订要求 报价、技术、商务是/否分开 投标一览表是/否单独封装 是否需要电子版 5 时间确认 质保期 投标有效期 6 投标文件是否完整 报价局部 商务局部 资质证书完整 商务偏离表响应无负偏离 技术局部 方案是否符合招标要求 7 页码正确 8 排版无过失 .9 投标保证金在规定日期前缴纳 10 开标地点：11 盖章、签字 打印投标文件并装订密封意见 签名 投标管理制度 第一章 总 如此 1、为进一步加强公司市场开发工作,规 X 投标工作的管理,明确投标过程各环节的职责,充分调动公司与各部门参与市场竞争的积极性,特制定本管理制度.2、投标工作必须遵守招投标法、合同法等法律、规章,执行国家与行业颁布的标准、规 X 与公司质量体系文件的规定.3、公司投标工作实行在总经理领导下,主管领导负责、公司领导分片负责和项目跟踪责任人制度.第二章 管理机构和职责 1、公司实行在总经理领导下的由主管领导主要负责的投标管理体制和公司市场部具体负责、各业务职能部门相互配合的运行机制.项目跟踪实行公司领导分片负责和项目跟踪责任人制度,项目投标由市场部部门领导统一协调.2、公司成立投标项目小组,负责研究制定重大或重要项目攻关方案和投标策略,由投标法人委托代理人或业务责任人和项目跟踪责任人负责实施.3、市场部职责 1在总经理和部门主管的领导下,对投标工作履行归口管理和协调、服务、监视职能；.2做好市场调查和预测,编制公司投标签约计划,召开与投标有关的专项会议；3负责对信息的收集、整理、评审、申报、建档、跟踪和反应等工作.负责投标前的信息评审,并将评审意见书面报告公司主管或分管领导批准后进入投标程序；4负责编制资格预审文件、商务投标文件、并组织合同评审,提出投标策略供公司领导决策；负责办理投标项目在当地的投标注册等手续；5参加中标项目的合同谈判,并负责中标项目资料的收集、整理、传递和归档保存；6根据领导安排,协助公司领导与项目跟踪责任人做好公关工作；7负责中介服务协议书的谈判、签署与管理；8负责与公司有关部门的信息沟通,保持正常的、友好的业务关系；9负责公司项目信息申报的审查,提出跟踪意见报主管领导批示；4、其他部门的职责 1财务部 负责办理投标保函、信贷证明、银行查证授权书、履约保函、无行贿犯罪记录证明、社保与纳税证明,提供财务报表、审计与与财务相关的资料.2技术部 负责投标项目技术方案编写与优化方案建议.负责投标现场的技术支持、演示等工作.提供投标所需的项目经理证,协助提供其他人员的职称证、学历证、上岗证等证书.3综合管理部 负责提供公司以往合同业绩材料与相关项目质量优良证明材料.负责提供公司营业执照、资质证书、荣誉证书等相关证件、资料的原件与复印件,出具公司介绍信,按招标文件的要求在投标文件上盖章.4工程部 负责提供公司项目造价预算,参与本钱核算.第三章 信息管理 1、市场部为公司工程信息的归口管理部门,负责对信息的收集、整理、评审、申报、建档、跟踪和反应等工作.市场部设置专人负责信息管理工作.2、建立公司内部信息交流制度,市场部以信息通报的形式定期向公司领导和相关人员、部门.提供项目跟踪与投标的信息,即：每月初将项目跟踪情况和当月拟投标项目情况,将准备 正在编制投标文件的投标项目和已投标项目的开标情况向公司领导报告.3、公司鼓励各部门或个人积极提供项目信息.各业务人员对获取的拟投标的项目信息,逐项填写并由主管领导签署意见后,报公司市场部,市场部按照申报时间、项目所处地域和其它因素综合平衡后提出跟踪意见,报公司领导批示后,确定跟踪人员.第四章 投标管理 1、投标可采取公司独立投标和与其他单位联合合作投标等多种方式.2、是否参与项目的投标由公司决定.3、公司市场部负责公司跟踪工程项目的投标,并实行投标资审文件编制责任人制.1 凡公司决定参与投标的工程项目,从购置招标文件、踏看现场起至投标文件编制完成全过程实行责任人制.每个投标项目组织一个由责任人负责的编标小组,负责投标文件的编制工作.2责任人的选定,由公司市场部根据投标项目的具体情况推荐并报公司主管领导批准确定.3编标小组人员确实定,根据投标项目的类型、工作量的大小与难易程度,由市场部领导与项目责任人协商确定编标小组组成人数和具体编标人员.4、项目跟踪和投标过程中,假如需借用公司的相关证照和资料,按照公司证件管理制度办理有关手续.5、投标项目评审 公司投标的每一个项目在投标文件形成前必须按照质量体系文件规定的程序进展评审,听取有关领导、技术人员和各职能部门提出的评审意见,结合公司拟定的投标策略,形成正式的投标文件.