工作设想.pdf

关于对*机械有限公司 管理现状的调研及未来发展的基本方略 受黄总之重托，本人于 2010 年 3 月 24 日进入浙江*机械有限公司担任副总经理职务。到任十多天来，本人通过进车间、部门、仓库走访；与管理人员个别谈心；参加公司例会座谈，发动部门主管开展自查等形式，对企业管理现状做初步摸底调研，并广泛交换意见，听取建议。从这次初步接触和交流情况来看，已基本达到预期的效果，调研中所发现的问题主要集中在以下几个方面。一、存在问题：（一）技术部 1、基础工作薄弱，技术图纸、技术参数、技术标准制订不及时、不完备，致使采购、品检、生产等相关部门缺乏相应的操作标准及依据；2、技术图纸管理不规范、不严谨，图纸变更不及时，极易造成相关部门出现操作失误；3、对物料名称、编码、代码等未作统一的技术文件规定，出现多名、多码现象，极易造成相关部门的工作出现混淆和混乱；4、对设计缺陷的修正、更改不及时；5、缺乏对本行业的技术信息的了解和采集，特别是对竞争对手的技术情报收集得较少，信息闭塞，不能“知己知彼”；6、开发新产品，其设计存活率、成功率及市场适应率（即适销对路）较低；对先进的研发方式-并行工程运用得较少，造成盲目开发；7、对新产品开发、试制缺乏完备的程序文件和相应的管理规定。（二）采购部 1、采购计划的制订或录入 ERP 系统不及时；2、对供应商所供物料的品质把控不力；对品质异常处理不力；对不合格物料退货不及时，使公司仓库变成供应商残次品库；3、采购作业效率低，交期达成率低，未对供应商提出交货周期的严格要求；4、对低价用料，易耗易损料件的采购存在两个极端：要么大批量进货，形成货存积压和呆滞料，要么完全不备库存，经常应急采购，加上时常帮供应商返修物料等因素，使公司采购成本相对较高；5、采购资金周转率不高；6、对供应商筛选、评定不严格，选择比较单一，“吊在一棵树上”；7、对供应商物料计量把控不力；8、对采购物料到货送检、送验不及时。（应在第一时间）。（三）品质部 1、对原材料质量问题处理解决及提供方案不及时；信息反馈速度慢；2、未会同技术部制订质量检验标准；3、未制订质量处罚条例；4、漏检、误检等现象时常发生，导致发现品质异常时间过晚；5、未能将检测与实配有效地结合；6、对巡、抽检率缺乏量化指标；7、对常见的品质异常及引发原因未进行认真分析、分类、归纳和汇总，导致老大难问题频发。（四）业务部 1、外销市场的不确定性，使公司难以做准市场预测，制订营销计划，导致生产、采购等各环节出现连锁反应；2、对外销市场的依赖性大，对内销市场缺乏调研和开发规划；3、没有配置内销市场的开发人员；4、总成拆成零散、零件买，一方面造成库存积压形成新的呆滞料；一方面造成公司财物损失。（五）生产车间 1、生产计划不周详，换线频繁，无效劳动多，生产效率低；2、为供应商返修物料的现象时有发生，既导致无效劳动，又增加生产成本；3、数字量化管理意识薄弱，无产量统计报表，无材料消耗定额标准，不善于寻找规律，忽视对各项基础数据的采集、研究、分析、归纳与总结，导致各项定额标准难以确定；4、工序平衡管理乏力，生产调度和加班安排不够合理，作业流程和工序衔接不顺畅；5、定置管理、看板管理、5S 管理薄弱。车间环境整理差，物料摆放凌乱，工作台面不干净；6、人员流动性大，员工教育培训不到位，熟练工不多，多面手、全能工稀缺，工作方法急待改进；7、工艺纪律执行不到位，作业控制乏力，对漏序返工缺乏责任追究和相应的处罚；8、规章制度落实不到位，员工无视公司纪律、自由散漫。（六）仓库 1、对供应商所供的物料，验数不及时、不准确；2、库区划分不明晰、不科学，地面占用多，空间利用少；3、库容不整洁，物料分类不合理，堆码凌乱；4、库存积压多，货物及资金周转率低；5、对供应商物料出现严重的品质异常，办理退货不及时；6、帐、卡、物不能保持三相符；7、对本职工作缺乏热情，畏难情趣严重，做事情趣化，工作态度欠端正；8、资源利用效率低。9、业务水平急待提高。（七）行政人事部 1、行政管理职能弱化，导致计划、组织、指挥、协调、控制五大管理系统全面乏力；2、无岗位职责、无职权设计、无工作分析、无明确分工，导致部门间职能不清，责任不明，各自为政，相互推诿；3、管理制度不完善；4、未设计和推行绩效考核，使执行力持续下降；5、工作无定量，人员无定编；6、企业“学习型”组织不力，缺乏培训体系和计划安排；7、“企业文化”形式尚欠多样化，与组织目标和生产经营活动联系不紧密，气 8、氛略显沉闷。上述种种问题，虽然有些是受到了客观因素的影响，但绝大部分还是因企业内部管理基础薄弱，各环节出现重大疏漏而造成的，这就需要我们不断查明事实原因，摸清问题产生的根源，明确治理、整顿的方向，找准解决问题的方法，逐步扭转企业积习多年的管理松散的局面，使公司能够早日步入健康、良性的发展轨道。基本对策：提案一：充分发挥营销在企业发展中的龙头作用。在市场经济条件下，营销在企业发展中始终扮演着龙头的角色，其地位和作用之重要已被人们所共知。目前，我司的市场定位仍主要面向国际市场。由于目标市场远在海外，信息流传递慢，又不便组织市场调研，因此，公司难以做准市场预测，确立营销目标。虽然目前金融危机已渐行渐远，国外市场形势在不断回暖，但各种不确定因素依然很多，比如：人民币不断升值的压力；原材料大幅度上涨的压力；可能出现新的贸易壁垒的压力等等，这些不确定因素对外贸加工型企业来说隐潜着巨大的风险。为有效地防范、规避和化解这些风险，形势要求我们应适时调整对策，选择“两条腿走路”或“多条腿走路”的方针，即面向国际、国内两个市场，广辟营销渠道。要开拓国内市场，首先应搞好市场调研和分析（SWOT 分析），对诸如市场前景、市场容量、市场细分、产品类别、价格行情、技术动态、竞争对手状况等进行详细地排查和摸底；其次是做好市场规划，提出计划概要，确立营销目标，制定营销战略；再次是组建营销团队，分解目标，搞好营销战术设计，编制营销预算。要组建好营销团队第一步是选好人，选人的方向可职场招聘、可内部选拔、可定向挖脚；用人标准是：诚实、可靠、有知识、能吃苦、有风险意识、会帮助人、有良好的工作技能能解决实际问题；第二步是制定激励政策和销售竞赛方案，对营销人员的业绩提成可选取下列三种方式之任一种：1、量入为出法；2、销售量百分比法；3、竞争对等法，其薪资结构可采用纯薪金制、薪金佣金混合制（对司内人员），也可采用纯佣金制（对司外人员）；第三步是对销售人员的培训，其内容主要有：公司情况、公司产品、顾客与竞争对手情况、推销展示、工作程序和责任等等；第四步是制定销售人员工作标准，对其工作动态进行跟踪监督，对 其工作结果进行考核、激励、评价。为便于销售人员开拓市场，建议公司最好打出“上海制造”或“联合制造”这张名片，这样不仅有利于内销市场的品牌的知名度和美誉度的快速提升，还能提高品牌带来的附加效应。此外，公司还可尝试与其它外贸公司（非加工型）建立战略联盟，借用他们的客户关系资源和网络销售本公司产品，互利互惠，实现共赢，以多渠道开展销售。提案二：以先进的技术培育和提升企业的核心竞争力，参与市场博弈。衡量一个企业技术水平的优劣，主要看三大方面：第一是技术基础是否雄厚，管理是否严谨；第二是技术革新与改造能力；第三是新品的研发、设计能力。针对目前公司的技术管理状况，技术部在下一步应着力解决以下几个问题：1、充分发扬严、细、实的工作作风，不断强化技术基础管理工作，包括各种图纸、技术文件、技术参数、技术标准的制作、制定与推行，日常技术问题的解决和处理，技术支持与服务的有效提供等等。2、认真组织技术攻关，大胆技术革新与改造。技术部要树立依靠技术进步推动企业发展的思想，经常会同相关部门对生产、质量难题进行攻关、突破。3、不断提高对新产品的研发设计水平。在实施新产品开发时，技术部首先应制定1新产品试制工作管理规定；2新产品开发程序文件；3新产品开发经费预算；4新产品开发周期的确定；5新产品投产的相关规定；6新产品技术资料的管理等等，确保整个研发过程在科学、规范、严谨、有序的状态下进行；其次是提高新产品开发设计的存活率和成功率。对此，技术部可尝试借鉴目前国外企业普遍采用的“并行工程”的做法，即产品开发人员与其他人员一道并行工作，在设计一开始就考虑产品的整个生命周期，打破传统的部门分割，强调参与协同效应，从而提高一次成功率；再次是技术人员要不断“走出去”，到技术市场上“多观摹”、“多学习”、“多借鉴”，以避免“闭门造车”；此外，技术部也可从市场上购买同行的一些先进的样机，对其内部结构进行技术分析和研究，以借别人之长，补己之短，并从中得到启发。提案三：“兵马未动，粮草先行”。供应链管理是牵动制造型企业特别是装配制造业全局的大事。供应物料品质不过关直接影响到公司产品质量；物料供应短缺、交货不及时直接影响到公司生 产进度和产品交期；物料超计划供给，给公司造成库存压力和现金周转压力。针对目前公司供应商经常出现的品质异常、交货不及时，物料供应短缺或超量等实际，采购部应强化对供应商的管理，其具体措施是 1、认真制定采购计划，严格按计划采购，对常用物料备安全库存；2、严格把好质量关，对供应商所供物料品质异常形成一定批量的，要督促仓库拒收或及时作退货处理；3、严格把好交期关，与供应商签订交货周期限制协议；4、对协助供应商返修的，要从其货款中扣除返修加工费；5、严格对供应商的筛选、评定工作，选择供应商尽量不要“吊在一棵树上”；6、确定采购价格应遵循“先质量后价格”的原则，不光要比物料本身的价格，还要关注隐形采购成本。对供应链的管理最终要实现如下目标：1总成本最低化；2总库存最小化；3总周期时间最短化；4物流质量最优化。对供应商的评价应按照下列步骤进行：1成立评选小组，小组成员应由采购、生产、品检、财务、车间等部门相关人员组成；2决定评审项目，内容包括 a.一般经营状况；b.制造能力；c.技术能力；d.品质能力；e.信用和商誉等；3评价供应商：a.质量；b.服务；c.价格；d.位置；e.供应商存货政策；f.是否愿意接受设计的改变等等。提案四：牢固树立“质量是企业生命线”的思想，狠抓产品质量和工作质量，大力推行全面质量管理。“视质量为生命”，不是一句简单的口号，它的的确确关系到企业的生存、发展和壮大，它不仅需要有强烈的质量意识，更重要的是要付诸实实在在的行动。为此，公司高层管理者应经常组织企管、技术、品检、采购、生产等各部门，强化各级人员的质量意识和责任意识，加大对质检人员和生产一线操作人员的培训力度，制定并完备质量标准、质量管理制度、质量检验制度和质量处罚条例。因我公司的生产模式是以装配为主，90%的原材料多为外协加工件，所以公司在加强对供应商外部管理的同时，应狠抓内部对来料检验的力度，品检部门的工作重心要随之前移，真正做到“从源头上抓起”。为防止和解决漏检、误检等问题，品检部门应建立和形成多级质量检验制度，比如从首检 自检 互检 巡检 抽检 全检，层层把关，道道检验，不让一件不合格品流入市场。同时，公司应逐步加大对检测设备的投入和配置，以提高检测数据和结果的准确性和有效性。此外，品质经理要做好对不合格品的监审及对质量事故的处理，对 公司产品进行市场质量追踪和意见反馈。提案五：夯实生产管理基础，提高生产能效，降低生产成本，为客户提供优质的产品保证和服务保证。“经营围绕市场转，生产围绕经营转”，企业能否按时、保质、保量地生产出满足客户需求的产品，为客户提供更高的让渡价值，是考量其制造能力和管理水平高低的一条重要标准。要提高企业的生产能力，就必须夯实生产管理基础，从生产工艺和作业流程的每个环节入手，规范流程、严格控制、精益生产，提高工效，降低成本、抓好安全。为了实现这些目标，并从根本上改变目前员工在生产作业中存在的种种陋习，堵塞各生产环节出现的种种漏洞，生产车间必须做好以下几方面的工作：1、严格按生产计划和作业计划组织生产，按时交货。2、严格执行工艺规律，遵守操作规程，搞好设备管理。3、平衡生产工序，搞好生产调度，科学合理安排。4、严格执行工时定额，做好人员培训，大力培养多面手和全能工，提高操作熟练程度，加强作业进度控制，减少无谓、无效劳动，提高生产效率。5、严格执行材料消耗定额，千方百计控制生产成本。6、确保产品质量，及时处理和消除生产异常。7、强化数字量化管理，及时做好生产统计。8、大力推行定置管理、看板管理与 5S 管理，抓好安全文明生产。9、搞好轮转班和交接班管理。10、不断改进工作方法，加强对员工的思想教育工作，维护生产队伍的 基本稳定。，提案六：加强物料储存及仓库管理，加速存货周转，确保存货安全。针对公司目前在仓储管理上存在的种种弊端，仓库主管部门应督促仓库做好以下几点：1、认真贯彻、落实公司制定的仓库物资管理制度、仓库安全管理制度和其他相关规定。2、搞好库区、库位规划，有效利用库位空间，使货物分类排列有序，通道出口醒目通畅，库容环境整洁美观。3、编制物料库存计划，严格控制库存量，使库内物资既能保障生产供给，又能降至最低存量。4、做好各项物资的验收进仓工作。5、严格执行定额领发料制度，按规定备、发料。6、通盘掌握当天的出、入库情况及库存数据。7、建立、健全各项管理台帐，及时录入各项数据并进行汇总；定期检查物品与记录是否账物相符、物卡相符、帐帐相符，每月底向业务主管部门和公司领导提交收、付、存月报表。8、严格履行物资进、出库审批签字手续、交接手续和其他相关手续，并逐一查对各项单据、凭证。9、定期、不定期盘点，及时准确地编制盘点表，如有盘盈、盘亏，要及时查明原因，并如实上报。10、加强废旧物资管理，未经领导确认同意，不得擅自处理废旧物资。11、做好货物装卸、搬运和堆码工作，防止发生员工意外、伤亡事故和公司财产损失。12、做好物料的保管、养护工作，经常检查、落实防火、防盗、防虫、防鼠、防霉等安全卫生措施，确保仓库无火灾、无安全隐患，物资无流失、无损害。13、协调与生产、采购及其他各部门的工作关系，经常了解各种物资的使用情况，协助催促供应商按期交货。提案七：树立人本主义思想，以目标管理和绩效考核为重要抓手，强化行政工作力度，有效行使计划、组织、指挥、协调、控制五大管理职能。企业的各项工作缺乏执行力，责任推诿、相互扯皮，管理松散，往往首先是行政管理职能的削弱而引起的，许多企业发展到一定规模时，多会增设一个行政副总，而规模小的企业则设一个常务副总协助总经理主持企业全面工作，当然也包括行政工作，其原因即在此。公司想要改变目前管理松散的状况，在今后的管理运营中，不断上台阶、上水平，使企业逐步走向规范和正轨，就应首先强化行政管理工作，充分发挥企 业指挥部的计划，组织、领导功能和协调、控制功能。行政管理工作主要包括以下几方面的内容：1、计划制度的制定与审查计划；2、企业管理组织的建立与调整、组织会议；3、管理协调（控制、借力、协调、）4、相关的法律事务；5、人力资源管理；（即围绕人的五个基本问题：选人、育人、用人、激励人、留人）。6、组织目标的制定与管理；有效领导下属开展工作，给下属授权；7、企业形象与公关能力的建立，有效的谈判；8、企业文化的建立与实施。根据上述内容，比照公司目前已形成的一些做法，许多工作尚处于空白，已经付诸实施的还有待进一步完善和提高。1、组织目标也应包含量化数据，具长远性、规划性和竞争性。比如公司计划在510 年完成多少生产经营目标，各年度分解指标是多少，为达成这些目标。有什么样的总体规划。当然，对所制定的目标不一定就能达到，但没有目标是万万不行的。没有目标就没有前进的方向。同时量化目标应告知公司所有员工。据此，公司应适时制订战略发展规划纲要。2、目前公司各部门已形成制订月度计划和周计划的习惯，下一步应在计划的实施步骤、完成期限、使用方法、跟踪推进及总结评价上加以落实和完善。3、进一步搭建沟通、协调平台，构筑各种形式的沟通渠道，适当增加会议形式和内容。4、设计好工作流程，制定岗位职责，建立工作标准，对岗位职责应上墙公布。5、局部调整组织机构框架，制定人资管理规程，建立员工培训体系，搞好职权设计，逐步给下属授权。6、不断丰富企业文化的内容和形式。近期应尽快着手对厂区标语、标识的布置，宣传栏的增设和扩充，做好对宣传版块的设计、宣传材料的采集，以进一步营造和提升企业文化氛围。7、坚定不移地推行绩效考核。在此，本人想着重谈谈对绩效考核的看法和初步设想。“绩效考核是许多企业主与人力资源管理者既关心又头痛的问题。绩效 考核作为人力资源管理体系中的一个模块，是人力资源工作的产出，很多企业的人力资源管理基础工作如人力资源规划与职位分析都很薄弱，要想建立绩效考核体系谈何容易？再者，绩效考核的方法与流派层出不穷，有战略意义上的平衡积分卡(BSC),有关键绩效指标的 KPI 考核法，更有 360全方位考核法。许多企业盲目引进，结果消化不良，绩效考核工作的推进也就不了了之”（中国优秀人力资源管理专家，中国管理科学研究院科学技术传播研究所学术委员、研究员，曾为上百家中外知名企业提供授课、顾问、辅导，澳大利亚西海岸管理学院客席教授熊超群先生语录）目前，我公司采用的是订单自然生成性产能（以销定产）与工效挂钩的“捆绑式”的考核办法，即员工的绩效工资与订单量和企业效益同升同降，使员工能与企业同呼吸、共命运，同步发展，共同成长。这对于企业的长期可持续发展的确可起到十分重要的作用和影响，但我们在具体操作和实施时，为什么会产生事与愿违的效果呢？1中国目前的生产力水平仍很低，经济基础较薄弱，产业工人基本以农民工为主体，各方面素质都很低，而这个群体是社会最庞大、最基本的群体，因此，被马斯洛称为最低层次的“生存需要”仍是他们的第一需要，也是最基本的需要。2农民工普遍不愿承担哪怕是一丁点的经济责任，他们不想与企业捆绑，只希望开足马力，加班加点涨工资，而不愿意降薪闲着，拿底薪保障。3国家对劳动合同法、劳动合同法实施条例的颁布与推行，企业用工荒，劳动力市场的工资普遍上调，高房价、高 CPI、高生活成本的压力，这些政策、社会和经济环境的共同作用和影响，助长了工人对工资福利待遇的诉求。4日本的企业员工在一个公司干二、三十年的司空见惯，真正是与企业同存 亡、共荣辱，而中国企业的员工却很难做到这一点。5中国大部分人“小农意识”或“小市民意识”很强，目光短视。许多工人 只要半年见不到订单，便人心思动，因而对薪水的要求很“现实”，追求“短期行为”。6社会上流传的“先就业、再择业”“骑驴找马”的舆论导向，加速了职场的 人员流动。7公司目前推行的绩效考核办法，目标较为单一，在适应性上有不少欠缺。那什么类型的企业更适合此考核办法呢？根据以往对浙江一些企业的了解及过去的经验，本人以为应同时满足下列三个条件的企业适宜采用之：a、能接到与企业实际产能相匹配，保证满负荷生产的订单。即使偶尔缺失 一点，量也不能降太多，而且时间不能长，具体挂钩到员工工资上降薪幅度在100左右，时间至多不能超过半年，否则，企业就会出现动荡。b、目标客户对价格比较敏感，只在乎是否便宜，不太讲究质量。c、因售价低、利润薄，所以须足够跑量以产生规模效益，这对企业本身的 规模有一定要求。浙江的此类企业（特别是在温州、台州）过去推行的工资模式是：生产一线员工：无底薪，完全靠产量（计件）提成，无加班工资倍数，财务做工资表时，将工资总额拆开变成底薪+福利补贴+计件工资。管理人员：级别底薪+总产量提成系数+福利待遇。这些企业之所以敢于采用此模式就是因为他们的业务订单足，唯恐生产不出来，而且其客户对质量要求也不高，而目前我公司由于订单不稳定，产品档次定位比较高，想走品牌路线，同时目前的规模又不是很大，一旦实行此模式，势必造成很多问题。a、公司订单不足，员工未付出足够的劳动，企业在被迫无奈的情况下，超额给员工发放保底工资，员工却不领情，认为工资过低，造成“两厢不情愿”。b、因为订单少，工人工资低，一旦有订单，车间便安排加班加点，经常出现双倍工资，使企业成本陡增。再则，公司一直未制订额定时间内的工作量标准，所以仅靠订单完成量与工效挂钩的考核办法无法堵塞其漏洞。c、此考核办法会使车间放弃 5S 管理，忽视产品质量，忽视生产安全，浪费物料。d、此考核办法无法对各部门的工作质量和效率作出评判，导致责任推诿，互相扯皮，互不配合，混日子的情况比较突出。为从根本上消除公司在过去管理中存在的种种弊端，吸取许多企业在绩效 考核中失败的教训，结合本人以往的成功经验，建议公司采用目标管理与绩效考核的办法，实行新一轮的管理变更。要推行新的绩效考核办法，第一步是要做好对绩效考评体系的框架设计，而要做好框架设计首先要进行职务分析（工作分析），但“职务分析看似简单，其实不然，一份科学有效的职务说明需要耗费管理者大量时间和精力，整个职务分析本身就是一个科学的体系，一个系统，其作用之大，不可小觑。”（熊超群语）。目前，我们无论是对职务分析，还是进行框架设计，采购部和装配车间都是难点。采购部对供应商的管理属外部控制，难度较大；装配车间的机型、材料、工序非常复杂，需要大量的时间逐一排查。下面本人仅以生产车间为例，对绩效考评的核心考核项提出模拟框架设计：浙江*机械有限公司车间 2010 年月绩效考核表 表号：评分 考核项 权 重 指标任务 考核办法 考核依据 实际达成情况 自评得分 考评得分 考 核 人 核 准 人 产量指标%按业务订单订货量 在额定时间未完成额定产量扣分，未完成，此项分数全扣，未按客户订单生产的此项分数全扣 生产日、月报表、质量报表、成品入库报表、生产指令单、出货单等 企 管 办 质量指标%按公司指定基数 数量不合格扣分，批次不合格扣分，批次不合格此项分数全扣 质量日、月报表 客户退货单 企管办、品检部 生产交期达成率%按业务订单指定日期 数量未完成扣分，批次订单未完成扣分，批次订单未完成此项分数全扣 公司指定生产周期基准、订单指定日期、采购到货日期、出货日期 企管办、业务部 生产成本%按公司指定的成本标准定额 增加扣分，超过扣分，此项分数全扣（注：对特殊考核项可综合季度或年度考核）工资成本定额、材料 消耗定额、客户退货单等 企管办 财务部 生产安全%按安全生产管理制度规定 每发生一次轻微、轻伤事故扣分，发生一次重大及以上事故此项分数全扣 安全事故调查报告及处理办法，医疗费凭证、财产损失评估 安全生产领导小组、企管、财务 5S 管理%按公司规定标准 每发生一项不合格扣分，发生不合格此项分数全扣 企管办日常检查或随机抽查记录 企管办 ERP运行及报表上报%按公司规定要求 每发现一次延期扣分，每发现一次错误扣分，延期错误，此项分数全扣 对 ERP 运行情况随机抽查，报表上报时间及准确率核准 企管办 ISO 执行情况%按体系标准及公司规定要求 每发现一次不合格未及时采取纠正预防措施的扣分，次类似情况或使外审未通过的此项分数全扣 管理评审，外审，公司随机抽查结果 企管办 员工管理%按员工守则公司纪律制度 每发现一次因员工违纪违规未进行处罚 或包庇纵容的扣分，每发现次此项分数全扣 随机检查结果 员工守则 公司相关制度 企管办 工作配合度和协调能力 按公司相关工作程序或流转程序要求 每出现一次配合或协调不力导致工作延误、失误造成公司损失的扣分，出现次，此项分数全扣 工作流程、工作联系单事实结果鉴定。企管办、注：对一般性日常事务处理不力或出现被考核人违纪违规及其他不良行为的，则按员工守则、公司相关管理制度及规定实施处罚。至于对车间员工的考核，可由车间负责人根据公司绩效考核总体框架另行 确定实施方案。为鼓舞生产一线员工的士气，公司应适时开展质量月、安全月、增产节约、操作比武、先进班组评比等活动，以激发员工的生产热情。公司对员工的一些物质奖励也应逐步向这方面倾斜，以便于不断提高生产能力和基层管理水平，促成企业生产经营目标的实现。总之，企业管理千头万绪，面广量大，是一项庞大而复杂的系统工程，它 涉及到公司各项工作的方方面面，但是只要我们坚定信心，明确目标，拓宽思路，理起绳头，找对方法，并制定和落实各项有效措施，严格考评考核，使公司的各项工作逐步步入规范化、科学化，进而实现常态化和长效化，我们就一定能开创公司管理工作的新局面，使公司朝着既定的目标不断迈进。