品控中心——五项主义课件.ppt

五项主义品控中心二00四年四月五项主义w三项：现场、现物、现实w二原：原理、原则w五项主义：现场、现物、现实、原理、原则质量w通常是指生产制造出来的“物”的质量，这是由于受到历史上质量管理是从制造现场发展起来的事实的影响。w而且，因为“物”有具体的形状存在，所以可以对其质量进行优劣的评价。w然而，时至今日，质量管理已不只是以“物”为对象了，它也包括对“非物”的质量进行管理。“物”的质量的含义w用来反映产品的质量是属于良品（合格品）还是不良品（不合格品或次品）；n制造质量w用来反映产品是属于高级品还是次品。n设计质量制造质量w由生产制造方面的因素所决定的。从生产过程来看，就是通过制造来实现计划、设计阶段所规定的质量。设计质量w它是指有关商品或产品在计划、设计阶段规定的质量。良品（合格品）与不良品w是用来反映产品的实际制造质量是否符合设计质量，是否存在偏差。质量管理中的几个关系w质量管理=存在的质量+管理方法w统计质量管理=统计学+质量管理学w质量=有关Q、C、D、S、M的全部因素*设计时规定的质量+制造时实现的质量w管理=维持现状的方法+改进现状的方法w统计=处理平均值的方法+处理不均匀度（标准差）的方法保持工作场所的紧张气氛w并不是由于已经提高到了包括安全在内的缘故，而是质量与安全问题是相互关联的。w以交通事故为例分析，发生事故的原因大多数是由于驾驶员以为信号灯变绿了，或自以为对方会停车等而造成的。w从质量问题来看，发生质量事故的原因大多数是由于作业员以为某种缺陷是允许的，或者自以为这一箱子均为相同的零件等。w这种情况，通常称为人为失误。w为了防止这种人为失误，设立了防呆（FP:FoolishPrevention）机构。保持工作场所的紧张气氛w但是，一旦FP不运作了，不免针对发生FP又需要别的防呆的情况。w这样下去，会造成到处是FP机构，却反而忽略了发挥人的优越性。这是非常令人担忧的。w由于人的疏忽而引起的失误仅是一种。关于人为失误的问题，其实是很多的。我认为：要解决这些问题，不能只依赖立即设立FP装置，而是要设法发挥人的优越性来。保持工作场所的紧张气氛w为什么汽车教练所取得了监时驾驶执照后，在公路上开车练习时不至于发生事故，而一旦获得了正式执照后，却反而容易发生事故呢？这是因为：当驾驶员面临新的挑战，并且旁边坐着教练时，心里有紧张感。这种紧张感即为人本身具有的优越性。当然，人所具有的优越性，并不仅限于这一点。保持工作场所的紧张气氛w因此，为了消除因疏忽而造成的质量上的失误，虽然要借助于FP机构，但是，使现场保持紧张的气氛也是同样重要的。w关于如何制造紧张感，现举一例以供参考。以检验员不专心而大量漏检次品为例，制造紧张感的方法有多种多样。比如上司在该检验员看得见的地方把他检查过的产品再重新复查一次，这就不失为一个好方法。依我的经验，这样做后，因疏忽而造成的人为失误一定会减少。保持工作场所的紧张气氛w所以，关于质量问题，固然需要采购改进机器设备的结构对策，但更应发挥人的优越性，这就是在工作场所保持紧张气氛的意义。管理w关于什么是管理，许多前辈和专家都作过各种各样的说法。如：wTokeepsomethingwithinboundaries(将某事物维持在界线之内)。wTomakesomethingbehavethewaywewanttodo(使某事物成为我们所期望的)w确定目标，并检查是否在按此目标进行。如有偏离，则加以修正处理，从而实现目标。管理执行情况时间现实目标差检查，修正管理执行情况时间维持维持维持维持=保持现状改进=打破现状改进改进管理w使被管理的事物完全处于无任何问题的稳定状态称为“管理状态”。w在通常的管理中也包括改进。w改进有各自种不同的程度，这里所指的改进可理解为日常管理活动中所进行的改进。w如果把这种管理称为维持管理的话，那么我们所说的“管理”则应为维持加改进。维持与改进w维持（维持现状）和改进（打破现状），好比车子的两个轮子，它们是密不可分的，或者可以说是内外一致的东西。w当涉及到实际生产时，仅靠维持现状往往是维持不了现状的，因为一旦开始保守，就意味着开始落后。因此，只有不断地改进才能使管理真正成为可能。维持与改进w要解决产品中质量不良的问题，从某种意义上讲并不困难。为什么？因为，经过试制、批量试制，直到正式生产，质量已经过多次检验。所以，只要按照图纸上的要求去做，就可以生产合格的产品，这已屡实践所证明。所以，只要完全按照图纸生产，并保持不发生问题的管理即可。这就是维持管理。维持与改进w但是，在这种管理状态下成年累月地进行生产时会产生什么结果呢？可用员工最切身、最易理解的每年加薪问题加以说明。所增加的这一部分工资从哪里获得呢？如果无法在生产过程中获取这笔资金，公司就会开始走下坡路。而仅仅靠图纸生产来确保完成规定的生产任务，这样无法获得这笔资金的。要获得这笔资金，只有靠改进，只有在设计和生产技术、生产方法上下功夫，进行改进。这就是说，不仅需要维持管理，更加需要改进管理。维持与改进w改进管理需要与维持管理不同的条件。w一谈到改进的话题，马上可以想到这样的议论，如“听说公司的成本改进活动搞得很好，很有成效，我们可以设法仿效。”但我经常在公司内强调：进行这样的信效是不可能取得和该公司同样的效果的。为什么？因为该公司在取得成果的过程中，必定是克服了重重困难，作出了非凡的努力，关键是其努力过程。仅靠信效其组织和方针，改进活动是可能成功的。管理周期w通常，可以用如下所示的管理周期图来说明管理过程的概念。这是根据质量意识重视质量的概念以及质量的责任感，通过Plan（确定目标）、Do（实施）、Check（检查是否按目标进行）和Action（修正处理实际结果偏离目标则进行修正）四个阶段反复循环而形成。管理周期Action(处理)Plan(计划)Check（检查）Do(实施)重视质量意识对质量抱有责任感管理周期w所谓管理，就是指如何促使这个周期快速、准确和高效率地循环。w不仅仅是作平面循环，更应作上升循环，这就是众所周知的“螺旋形上升循环”。w在管理中往往发生循环不良的情况。w负责人缺少干劲或缺乏能力当然会造成管理周期的循环不良，但这是在讨论管理周期之前就应该解决的问题。如果对这类管理者进行教育仍然无效，则应调换其职位，并支付其相应的工资。如果排除这种情况仍不能使管理周期顺利循环的话，则有如下两种情况：n（1）在每个周期中，管理的负责人不明确；n（2）对管理周期是否顺利循环没有一目了然的指标。管理周期w管理成功的手段之一是责任的具体分工。至于一目了然的指标，则是指可用眼睛看得见的管理。w即使各个周期阶段能顺利地循环，有时仍会出现整个周期循环不良的情况。出现这种情况的原因在于最高管理者。抓重点目标是管理的常识w重点目标的提法对于管理者来说无疑是一个常识问题，其意思为对重大的原因或项目使用帕累图（排列图，主次因素分析图，它是查找影响产品质量的一种有效工具）法进行分析，以找出原因，研究对策，进行处理。问题是：虽然知道抓重点目标的重要性，但在行动阶段迷失了重点目标。抓重点目标是管理的常识w把在实际行动中迷失重点目标的人称为“满分主义者”。为什么？国为这种管理者对于任何事情要求完美无缺。w典型的满分主义者，他们往往会在会议外把部下所汇报的一些细节问题与重大问题放在一起讨论处理。这种人无论在哪个工作场所，甚至身边周围均可看到。w若仔细观察可以发现，他们大致是这样一些人：某些从事办公室工作的专家，某些从事纸面工作的教授，某些自己不行动，只会指示部下做这做那的人，或某些出身管理部门却没有到过现场的白领阶层的管理工作者等等。抓重点目标是管理的常识w与满分主义相反的则是五项主义。它是由三现现场、现物、现实，加二原原理、原则组成的。w在现场从事实际生产工作的管理者，他们必须在所定的5ME（Man，操作者；Machine，机器；Method，方法；Material，材料；Measure，测量；Environment，环境）条件下，按规定的交货日期完成生产。所以满分主义者是不可能的，非抓重点目标不可。w若要将重点目标作为一种常识贯彻于行动的话，除了新身实践五项主义外，别无他法。责任的具体分工是管理的基本要点w每天巡回于车间的办公室和现场，但并非盲目地行走，而是经常改变角度去观察事物。这样以后，我渐渐发现了许多有趣的事。为什么？w因为随着圆柱体的切口的改变，好可以得到圆，也可以得到椭圆。没有吃过西瓜的人，如果看到横雪的西瓜时，人便会想象出西瓜的形成是这样。但如果看到横切的西瓜时，他便会想象出西瓜是另一种形状了。这便是改变角度看问题的基本方法。同样，在车间内，如果老是从同一个角度去观察问题，则往往看不到本质。责任的具体分工是管理的基本要点w例子：有关抽屉中5S的话题w我（五项主义作者）指示全体部长、课长，把抽屉的5S做得和我一样，甚至比我更好。三个星期后，在上班前一小时，我进行了检查。结果发现有一位课长还是老样子，没有任何行动。于是我让他看了其他课长的桌子，并提醒他必须在傍晚前把5S做好。结果，到傍晚再去检查他的桌子时，发现他已把5S做得很好。之后，我又带他到他负责的现场去检查物品放置是否符合规定要求。我指示他在第二天傍晚前做好与桌子一样的5S工作，并提出了几项具体的处理要求。到第二天按约定的时间去检查时，发现昨天指示过的地方已做好，而附近的地方却仍没有做。我问他是怎样执行昨天的指示的？他答道：责任的具体分工是管理的基本要点w“他召集了股长、班长，传达了指示项目，并在社长到来之前进行了检查。对于尚未完成之处则将再次召集股长、动员全体员工去做。”w于是，我对他说：“为什么你能在短时间内做好自己的桌子的5S工作，而对于现场项目却无法完全按指示要求做好呢？作为管理者，你不了解最重要的基本内容。自己的事虽然能做得很好，但处理对象一变，你就无从着手。”为什么？责任的具体分工是管理的基本要点w道理极简单：能做好抽屉5S工作的原因是因为那是他自己的东西责任对象明确。而且做的情况如何只要与其他课长一比较就很清楚知道有哪些不足。而为什么做不好物品的放置工作呢？那是因为它是“大家一起做的”，它缺少了“由谁负责”，即没有将责任进行具体的分工。w请思考：对于现场堆积如山的诸如质量（Q）、成本（C）、交货期（D）等问题，是否都真正做到了责任的具体分工呢？是否存在着“大家一起做”的无人承担责任的大锅饭式的管理体制呢？责任的具体分工是管理的基本要点w总之，任何事都应明确“由谁负责”，“存在哪些不足之处”，“处理了多少”。明确责任的具体分工是管理的基本要点。依据事实对工作进行跟踪处理的重要性w任何工作都应彻底跟踪，这很重要。它包括：管理者不仅要听取延误交货期、未能完成目标的理由，或者对于未开展工作或未完成工作的人员加以批准更重要的是应具备使“不可能”转变成可能的指导能力。w依据事实对工作进行跟踪处理的重要性，可以通过我现在正在公司中实行的工作方法为例加以说明。w依据事实对工作进行跟踪处理的十项必要条件依据事实对工作进行跟踪处理的重要性w（1）一旦决定自己去做，就应具有坚决完成的坚强意志。w（2）对于完不成或困难的事不应妥协，应具备解决它们的指导能力。w（3）对于不遵守交货期、不认真工作的人，应制订约束规则，对他们施加压力。w（4）将交货期的决定权完全下放给有关的负责人员。w（5）宣布不论职位高低，人人都有公平和公正的发言权。依据事实对工作进行跟踪处理的重要性w（6）对于交货期不采取保守态度，而采取积极进取的态度。w（7）对于重要事项，应做到事先跟踪，并公布跟踪处理的日期。w（8）当不能如期交货时，应追查原因。w（9）跟踪工作必须在当事人面前进行。可能的话，应在其上司面前进行。w（10）能按期交货时，则应加以表彰。依据事实对工作进行跟踪处理的重要性w关于第（1）项，还需要再补充说明一下。例如，已宣布某月某日对某项工作的结果举行跟踪听证会，但到时却插进了无论如何必须去做的工作，结果跟踪听证会不得不取消，这是常有的事。但关键在于：当天必须明确公布：“今日因故不能举行，改期至年月日时进行。”这时如果不了了之，就会错过对这项工作进行跟踪的机会，从而丧失“决定之后一定去做”的坚强意志。这就是决定好的事一定要最终完成的重要性。依据事实对工作进行跟踪处理的重要性w依据事实进行跟踪处理的方法举例（作者任质量保证部部长时，为了获得顾客信任而经常做重要的事情。当然也是为了树立公司内各部门之间相互依赖的风气。因此，作者把“信守诺言，一切从遵守交付期开始做起”作为信条。在此此基础上，作者把“依据事实切实地跟踪”列入工作重点去做。）w（1）利用公开日程表进行跟踪；依据事实对工作进行跟踪处理的重要性w在每个月开始的第一个星期之前，作者把自己每天的工作内容及进程记入如下所示的日程表中，并向公司内股长以上的全体管理人员公布。对于每月应定期跟踪的事项，或仅限于本月跟踪的事项，均事先通告：将在何月、何日、何时进行，并遵照实行。w由于事先作为公布，有关人员至少可在一星期前便有所了解。这样，他们便能将它列入自己的工作计划，并按此计划执行，从而使跟踪工作更有效。依据事实对工作进行跟踪处理的重要性w（2）利用公布的告示进行跟踪w就公司内外发生的质量问题采取对策时，我经常检查对策内容是否按照五项主义在实施，负责人员是否遵守指定的交货期限。我们公司把开会用的会议桌设在部长与课长面前，并且会议都在那里举行。在此会议桌上，备有下图所示的各种跟踪处理项目。我根据此告示听取各负责人的报告，并检查所作的对策是否切中要害，是否在按交货期进行。如果经检查，某项工作已完成，则在表中抹去这一项目。依据事实对工作进行跟踪处理的重要性w这样，任何人在任何时候都可以知道：自己是否已按规定日期汇报了。同时，对于别人执行的情况也可一目了然。w当然，在实行时，重要的是必须确实掌握已完成和未完成的部分。需补充说明一下：这里所表示的是对于计划的跟踪处理。更重要的是对“做”也应进行跟踪处理，这也是依据事实进行跟踪处理。依据事实对工作进行跟踪处理的重要性w（3）利用个人管理用品进行跟踪w这是本人利用日常携带的个人用品进行跟踪的方法，任何人的身上都有一本记事上，用以记载和安排自己的日程，以便管理。w项目A：记录了每天的日程后，如6月12日，记号表明是按计划实施了的；记号则表明由于某种原因而未能实施的项目，日后一定应实施使依据事实对工作进行跟踪处理的重要性w项目B：不管任何内容，对谁（M）指示在何时必须完成，可一目了然。比如：最上面一行“不良品对策”，即为6月1日指示必须在6月11日完成，因而6月11日必定对此进行跟踪。对按计划上交报告记为，未上交报告记录；在指定日期之后所交的报告记为，指定期之前所交的报告记录。w重要的是，必须在当事人面前记载。我认为：在当事人面前记入事实，这也是依据事实进行管理的一种方式。依据事实对工作进行跟踪处理的重要性w（4）利用传阅资料进行跟踪w利用供传阅的会议记录和报告等进行跟踪，这是任何人都可以做到的。但对于传阅来的资料，就有关事项记入由谁、在何日、做何事时，必须在该资料的右上角记上完成日期（比如7/10），并签上名字（比如A），然后按日期归档。到该日期时，则可依执行情况进行跟踪。同时，在检查某人是否已如期完成工作时也可使用该方法。w这是一咱生动的记录，它可以依照发生的事实进行跟踪。依据事实对工作进行跟踪处理的重要性w利用上述各种方法进行跟踪时，有一个共同点，那就是均注重以事实为依据进行跟踪。无论如何，我想特别强调的是：在管理周期中，作为管理者必须做的事是计划和检查。其中检查就是我这里所说的跟踪。质量管理发展史w作者刚开始涉足质量管理时，它被称为SQC，但现在一般称为TQC。T为全公司、全面的意思。在由SQC演变成TQC的过程中，不仅是名称，而且其内容和具体的管理对象、实行人员，以及方法等都渐渐发生了变化。这里不仅对其名词本身，还针对其内容进行说明。w在SQC年代，主要是以对物品的统计管理为主，它不重视生产现场，而是依赖质量管理专家对数据进行统计分析。当时，从事质量管理的人员都不得是掌握高难度的知识的专家。质量管理发展史w当时的主要做法是：通过检查来确保产品的质量，但是，人们渐渐地意识到，若仅仅靠检查，则不论检查如何严格，都不可能使不合格品转变成合格品，生产合格产品的关键是在制造工艺上。于是，开始将质量引入到制造工艺中。w为这适应这种变化，人们又明白了：质量管理并不只是依靠一部分专家所做的事，而是必须由实际负责制造产品的全体员工一起来做的工作。由于不应只靠专家来做，而要将那些有难度的知识传授给现场的每一个又是不可能的，于是就将一些比较简单，有效的称为QC七种工具的质量管理方法作为重点，传授给现场的员工，从而解决实际问题。质量管理发展史w随着SQC向TQC演变的进一步持续，质量管理不仅在生产部门中进行，而且在间接管理部门，例如规划部门、设计部门等中，也开始以工作质量为目标进行质量管理。甚至连非制造业的服务性行业也引进了质量管理。质量管理已成为所有公司的活动。这些情况是近年来发生的事，故不再多说。管理技术的功过w质量管理是管理技术中的一种。毫无疑问，它也是一种技术。在管理技术中，除了质量管理外，还有IE（工业工程）管理，OR（作业研究）管理，VA、VE（价值分析、价值工程）管理等等。而且，根据管理目的的不同，管理技术又可分类成成本管理、生产管理等。w多年来，作者对管理技术进行了认真的研究，从实际经验中学到了许多管理技术的优点；但同时，也发现了若干缺点。管理技术的功过w首先，管理技术的优点在于它的通用性，它通用于所的行业。管理技术是以对事物进行管理为目的的技术，它可用于各行各业和各种工作现场中。管理技术在如何发现问题、如何解决问题方面，都能给予我们非常有效的帮助。这些可说是管理技术的最大优点。故而管理技术在现今的管理社会中不断地得以发展，这已是众所周知的事实。w另一方面，管理技术也是带来一些弊病。其最大的一点是：任何事情都滥用管理技术。虽然管理技术确实可为各行各业所通用，然而，各行各业不仅有相同之处，更有它们的不同之处。忽视那些不同之处，凡事都希望通过管理技术去解决的想法是非常错误的。管理技术的功过w同时，管理虽然可使问题显露出来，却并不指出具体的解决办法。具体的解决办法是随各行各业、各现场问题的不同而不同的，它还必须依赖于与管理技术不同的专业技术。w目前，不懂专业技术，单凭管理技术而晋升的管理者依然存在，这可说是管理技术鼎盛时期遗留焉的后遗症。这种状况是不利于进行真正的管理的。产生这种弊病的最大原因是没有真正掌握管理技术。熟悉管理技术的人必定知道：管理技术的应用是有限度的。管理技术与专业技术的关系w管理技术和专业技术被比喻为车子的两个轮子。w所谓专业技术是相对于管理技术而言的。从大的方面来讲，它包括诸如电器、机械等知识领域的技术。更具体地说，就是如焊接、切削等各种技术。w虽然管理技术和专业技术被喻作是车子的两个轮子，但我认为：两者中专业技术所占的比例要压倒性大于管理技术。在叙述管理技术与质量管理的书中指出管理技术所占的比例小，这或许是一件奇怪的事。但请不要误解，我半不是说管理技术不重要。我只是想说明：在现场解决每一项工作时，用得较多的是专业技术。对于某一实际问题，必定会涉及到与之相关的专业技术。若没有专业技术，就不能解决问题。管理技术与专业技术的关系w换言之，不论怎样精通管理技术，若不掌握专业技术，比如切削加工等技术，就无法完成实际的切削加工等作业。w所以，掌握了管理技术后，为了能充分运用它还必须学习专业技术。只有熟悉专业技术，才能有效地运用管理技术。w对于本书的读者现场的“长”字号干部或管理者，尤其必须熟悉地掌握产品生产的专业技术，才能以身作则。w学习专业技术不同于学习管理技术，不可能在短期内掌握它，但也不必望而生畏，只要在自己的工作中弄清楚：为什么是这样的生产工艺？管理技术与专业技术的关系n生产时用到哪些基本原理？（例如压延、淬火等。）生产中使用的机械与模具是怎样的结构？其工作原理如何，为什么要使用它们？w并且，不仅要把它们看作是一种知识，更应把它们当作是一种经验来掌握。w为什么要谈以上这些看法呢？因为最近无论走到哪个公司，都可看到不少在高度成长期靠管理技术升职的人。因我个人也因为有过在片面重视管理技术的部门和片面重视专业技术的部门工作过重的经历，所以深深体会到：只有熟悉了专业技术，同时又掌握了管理技术，才能无往需不胜。如何在全公司开展全面质量管理w某一天，在全公司开展全面质量管理的公司突然增多起来，电视、报纸、甚至杂志也越来越多地开始报道质量管理，几乎可称得上是形成了全面质量管理的热潮。我不明白：本来每天应该踏踏实实地开展的质量管理，为什么一时竟成了热潮？不过，既然是热潮，总会在热了一阵之后冷却下来。如何在全公司开展全面质量管理w这里当然不是要谈论关于这种社会潮流的问题。只不过在听到所有公司都在开展质量管理运动时，不由使我联想到了许多运动，例如像“安全周”、“质量月”等等。这些运动在日本全国开展时并不是暂时性的，而是针对经常碰到的问题，抓信重点，以提高管理意识不断深化管理活动为目标进行的。另外，还有一种全公司运动是列出公司全年的主要课题，加以重点展开。我们公司当然也开展各项运动，例如除了例行的“质量月”外，还推行“CS100”，即让顾客百分之一百满意的运动。如何在全公司开展全面质量管理w接下来谈谈开展这些运动时存在的问题。这些问题不仅包括什么运动和怎样开展，而且还包括如何处理好在生产现场开展这些运动的各实行部门之间的相互关系问题。w质量是通过生产现场所生产的实际产品来体现的。相应地，TQC的推广和执行部门则担负着在全公司运动的责任。如何在全公司开展全面质量管理w在生产线上从事产品生产的员工，虽然没有忘记质量的重要性，但由于对持续的生产已习以为常，难免会产生疏忽或放松警惕。为了防止陷入这种状况，有必要对质量上的问题有重点地作为全公司的运动来开展，或针对开展一些能提高员工士气，起到促进和深化作用的活动。wTQC推广执行部门的员工往往只致力于开展全面质量管理运动，对实际的生产过程和生产质量却关心得较少，这种奇怪现象为数还不少。不仅如此，还有不少技术人员甚至只注重管理技术，对专业技术却一窍不通。对于这种情况该如何处理？将在质量管理的实践方法中予以说明。如何在全公司开展全面质量管理w总之，应该学习和研究专业技术，并将它们结合到实际的生产现场中去解决问题。与上述情况相反的现象是：无论哪家公司，一旦发生质量上的重大问题或数量上的重大问题时，总是由公司的有关部门召集干部和优秀技术人员组成智慧小组来分析研究，并根据研究结果而作出相应的行动指示。然而，这些指示往往是以一些难懂的专业术语直接传达到生产现场。由于它们没有被翻译成现场用语，或脱离了现场的实际情况，以至于发生问题的生产现场不能充分理解，或无法执行，从而延误了处理问题的时机。如何在全公司开展全面质量管理w例如，要求将压力设定为10.50.1千克/厘米2，而现场实际使用的压力计的精度却只有0.5千克/厘米2，再如，要求将温度控制在-20-30，而现场却不是用数值温度计来管理温度，只是采用目测管理或等效特性值管理。这时，如果不给出相应的等效值，生产现场就无法立即采取行动。如何在全公司开展全面质量管理w另一点也很重要：对于一些高深的内容，现场员工不易理解其目的和意义，因而造成“消化不良”。优秀技术人员能够掌握广泛和深奥的知识，并学习研究先进的技术方法，这固然应该赞许，但不能将它们到处滥用。为此，不仅是技术人员，包括管理者在内，都应采取OJT都育（结合实践的教育法）。而且平时与部下接触时，也应注意：即使运用了高精尖的方法分析问题，也应该尽量结合现场的实际情况，把它们翻译成现场人员能够理解和接受的内容，再提交现场。决不能将繁锁难懂的分析结果直接交给现场。管理和管理者w通常，将从事管理的人称为管理者，这是不言而喻的，但是，这种说法容易引起误解。w看到管理者三个字，你有何感想或联想？其中最具代表性的回答是：“就任管理职务以监督部下”，或“拥有部下的人”。在这些回答中，共同的一点是意识到自己是管理社会中处于最高领导地位的人，说得具体一些，即“我就是管理者”。w对于持这种想法的人，若问他们：“如何你的部下全体休息一个星期，你将怎样开展自己的工作？”则不难发现，上述回答有很大的漏洞。管理和管理者w所以我认为，在公司内职位越高的人，或部下越多的人，或部下越多的人，就越应该意识到：“不是因为有了我才有部下，而是因为有了部下才有我。”也就是说，应该考虑到被管理者的存在。只有持这种思想的人才可作为真正的管理者去发挥实力。总之，凡是拥有部下，或称为长的干部，应该时刻想到有被管理者的存在。w因为管理者是以管理质量为目的而肩负重任的，所以不可误解为管理部下。管理者应能受理有关质量问题的一切报告，并作出对策w如果要求管理者能受理一切有关质量问题的报告，并作出对策，有些管理者会以为：只要马上召集部下，传达此意，就可以实行了。w我至今从事过许多工作，其中有质量管理搞得好的地方，也有搞得不好的地方。经验告诉我：凡是搞得不好的地方或单位，都存在着共同的问题，而且它们都和管理者有关。这些问题是：管理者应能受理有关质量问题的一切报告，并作出对策w第一，部下对上司不信任。w对上司不信任肯定有它的原因：部下为了确保质量而遇到各种困难，向上司报告时，上司却找藉口敷衍，或装聋作哑，不了了之。w第二，上司逃避责任。w发生了质量问题，顾客直接打来电话时，上司自已不接而让部下去接，采取逃避态度，以致日后遭到顾客的责骂。这样的管理者自然不可能取得部下或上司、甚至顾客的信任。管理者应能受理有关质量问题的一切报告，并作出对策w第三，管理者优柔寡断。w发生了质量问题，有关部门的负责人进行讨论时，对重要事项采取模棱两可的态度，不能作出结论和决定。即使是日常琐事，也不能即刻回答“是”或“不”。这种情况往往是由于管理者不仅缺乏管理技术，而且缺乏专业技术而造成的。w以上列举了三条。如果工作场所有类似情况，就无法做到能受理质量问题的一切报告并作出对策。要使其成为可能，就必须在工作场所树立起相应的风气。管理者应能受理有关质量问题的一切报告，并作出对策w为此，管理者应按上述三项内容进行自我检查。w由于工作场所的不同，各自所所的立场、质量问题发生的频度、部下的能力、工作的难易程度等均各不相同。所以，要做到上面的要求，就必须从改进工作场所的风气做起，即改进以下三项内容：n（1）消除对上司的不信任感；n（2）纠正上司本身逃避责任的态度；n（3）管理者应进行自我磨练，培养当机立断的能力，学习并提高管理技术和专业技术的水平。必须了解士气指标的内情w在调查质量差的原因时，不仅要对机器设备、工具模具和测量仪器进行调查，还必须注意管理者和员工的工作积极性，以及他们工作中的缺点。归根到底，就是“人”的问题。w前面曾提到“加强工作场所的紧张气氛”的问题，而质量管理的最终问题也在于“人”。毋庸置疑，它是管理者的重要管理项目。w在Q、C、D、S（安全）之后，通常还有人的士气（积极性、干劲）M（Morale）这个项目。在这些管理项目中，除了M之外，其他各项均可通过物理上的软、硬件进行维持和改进。但是，士气问题却不能使用同样的方法。一般无法用物理办法解决的问题，大凡都和“士气”有关。必须了解士气指标的内情w有关“士气”的管理指标，一般有：n（1）QC活动参加率；n（2）活动课题完成件数；n（3）集会出席率；n（4）娱乐活动参加率；n（5）出勤率或缺勤率；n（6）公司组织活动的参加率（如运动会，QC大会，计量竞赛会，技能竞标会，健康检查等）；n（7）改进提案的上交率；n（8）资料按期上交率等。必须了解士气指标的内情w例如：QC活动参加率。即使参加率完全相同，但一种情况是：发言者只是小组领导或一部分人，其他人只作听众，并盼着会议尽早结束；另一种情况是：每一位参加者都踊跃发言，积极投入。显然，这两种情况是完全不一样的。w所以，质量管理推行部门的人员和上级管理者不能只看数据，而应该运用五项主义思想去观察实情。w又例如：资料按期上交率。人事部门发出通知，由各部门统计每月的出勤率，并要求统计表的上交日比过去提早一天。结果，各部门都遵照执行了，而且上交日期也确实比以往提早了一天。于是就认为士气提高了。必须了解士气指标的内情w然而，在上交日前的前一天，我去现场巡视，要求一位发职员帮忙做一件事。她却哭着说：“我负责统计的部门人数很多，如果提前一天上交，则在上班时间内统计是来不及做完。”w由此可知，仅靠看表面上的好现象并不能看出士气的真正高低来。当时我认识到：自己的做法应该是仔细说明原由，在听取现场意见的基础上再指示解决的办法，然后加以实施。w上面的例子主要是说明：士气是否真正提高，不能只看士气指标，而应观察士气指标的内情。必须了解士气指标的内情w作者经常强调：“如果努力做而没有好的结果，则仍然不行。最为重要的是看做的过程是否合理。”但是，对于士气指标来说，则正好相反，它应为：“即使做的过程合理，如果没有好的结果，则仍然不行。”经常营造挑战的场所w士气问题是每一位参加经营活动的人的意识问题，士气不仅需要靠维持管理来维持，更加需要通过改进管理来不断提高。因此，管理者的工作是教育、指导和培养部下，从而提高他们的素质。当然，其前提是管理者自身的学习与钻研。w长久以来就有“造就人才，繁荣公司”以胶“企业在于人”的说法。如何培养人才，这确实是企业的一个课题。经常营造挑战的场所w像我们这样的中小型企业，它不同于大企业，人才偏少而工作范围广、数量多。这就要求每位员工具胡实战能力。所以，从相反的角度讲，这里也正是塑造人才和始终具有挑战能力的地方。w尽管有自己寻找战场的情况，但多数情况还是要靠上司或公司有意识地为工们创造某些条件，或给予高标准的目标，以激发起他们的挑战欲望。经常营造挑战的场所w经常给予挑战，并让员工从成功中获取自信，公司就会变得越来越有活力。所以，我认为：给予年轻人以富有挑战性的高目标工作，必定能从中造就出优秀的人才。w但是必须指出：并非所有的工作都不得会以成功各终，往往还是失败的居多。这时，作为上司则不应该苛求指责，而应该积极引导，并使他们认识到“失败乃成功之母”。经常营造挑战的场所w作者本人作为一个经营者，为了发挥经营者的巨大作用，平时经常在思考：怎样给富有创造力的年轻人提供具有挑战人类能力的课题和场所？并使他们通过工作成果意识到：“带动公司的不是上司，也不是社长，而是我自己。我不做的话谁来做？”从而积极主动地投入工作。w今后，在无限制发挥人类能力的趋势下，以人为主的经营活动将变得越来越重要。什么是五项主义w五项主义的质量管理，并不是什么新型的质量管理方法，它只是指运用五项主义思想来进行前面所说的通常的质量管理。w凡是从事生产工作的人都知道“三现主义”的说法，它是指现场主义、现物主义和现实主义。把三现主义作为口号来提倡的人很多，但真正身体力行的人却不多。有些人未到现场，只满足于坐办公室，只关心数据结果或报告，只讲理论，光说不做，他们是典型的非三现主义者。w五项主义在三现主义的基础上再加上“原理和原则”“两原”而形成的。我并不是反对三现主义，只不过觉得它还不够，理由如下：什么是五项主义w三现主义思想是指：在现场通过现物去观察现实。这种做法虽然可以掌握实情，但还不能解决问题。说得检端一些：如果只靠三现主义就能解决问题的话，那么任何人都可以做得到。因为通过三现主义发现了问题之后，只要试着去进行解决，一旦做对了，就把它作为标准。可是，这样就会出现很多不是根据理论去解决问题的情形。w这就好比是服用了某种药物，碰巧病好了，于是就认为该药物有效。这是只看结果的做法。其实，病有时也有不治而愈的情形，也许服药后正好碰巧到了自愈的时候，于是病就好了。什么是五项主义w解决问题的方法不符合原理、原则，即使结果成功了，那也是碰巧。若把它当作成功的经验在全公司推广的话，那将会产生什么样的后果？这是不堪设想的事！w所以，我主张在三现主义基础上再加上“原理、原则”两原构成五项主义。所谓原理、原则，说得明白一些，它就是通过机械、电器等知识所表现出来的专业技术。不知所以然的工作w除一般作业人员之外，那些“长”字号的管理者，职位越高，越是喜欢将管理业务划分成维持业务和改进业务两部分，而且把重点更多地放在改进业务上。但是，当公司一旦走上正常的管理体制轨道，并且自己拥有了优秀的部下时，管理者就会专心于从事维持业务。这时，改进业务成了自上而下的重点课题形式。于是就出现了只安心于忠实执行上级指示的管理者。w根据我的经验，试举以下几个例子说明。不知所以然的工作w1在巡视现场时，我发现某处做了小规模的布局变更，而这种变更显然并不合理。于是，我向现场管理者发问：“这种新布局反而比原来更不便于投放零件，为什么这样改？”得到的回答是：“这是根据生产技术部门的指示实施的，没有办法。”w现场管理者实际上并没有理解变更布局是为了改进，并没有弄清楚，为什么要这样改？原来的问题出在哪里？在没有弄清楚为什么之前就开始去做，这是不可取的。不知所以然的工作w2发现问题后，就召集有关的“长”字号管理者进行各种研究讨论，并确定各个部门所承担的内容。于是，各部门负责人就带着这些任务回到自己的现场，并布置部下去执行。但是，他们却不明确告诉部下问题出在哪里以及为什么要这样做。等日后听到实施结果时，方知已背离了原来的要求。w3公司每年都要招收新员工，并将他们分配至现场工作。公司对如何教育新员工有明确的培养目标，并有很多好教材。可是，当新员工被分配至现场后，实际上往往只向他们说明工作方法，而不告诉他们为什么要按那样的顺序去做，以及为什么某些地方要特别留意等，以至于日后成为发生问题的根源。这就是只告知做法而不说明目的所造成的后果。不知所以然的工作w4前著中曾提到“PDCA”之前还有“C”。这里“C”是按“PDCA”顺序构成事项工作系统的关键所在。也就是说，所有工作均应从“C（检查）”开始做起。在作报告或发言时，都应从这个“C”开始。w以上所说的内容，对于教育部下来说是非常重要的。因为，“不知所以然的工作”如果中途发生故障，就会因觉察不到而一直被忽略过去，这乃是因为不充分了解工作的前因后果所致。不知所以然的工作w另一方面，我们每天在公司做着各种工作，这些工作都有其目的，如果追溯一下它们的出发点，就会发现是产生于某一问题。因此，在采取行动之前，必须先弄清这些问题，然后再进入做的阶段。w总之，任何业务工作，都必须弄清问题所在，即为什么？然后再开始去做。先做起来再说，是搞不好工作的。主动灌输型的质量管理必然失败w五项主义质量管理：在现场；用现物（实用）；现实地；以理论、更以实践为中心；自己承担责任；应该做什么、能够做什么；具体地；追究原因；以现场用语为中心；重视专业技术。w非五项主义质量管理：在桌上；用罗列的数据；理想论、自画像；以实践、更以理论为中心；让他人承担责任或将责任嫁于他人；让别人去做什么；抽象地；看现象；以教科书用语为中心；管理技术一边倒。w产生这种差异的原因之一是由于“主动灌输型”质量管理所致。主动灌输型的质量管理必然失败w回顾一下过去疔以发现不少这样的先例：通过其他部门专家的指导，虽一时性地获得了优异的成果，但最终又烟散般回到了原来的状态。产生这种情况是因为有以下三种管理者存在。w1管理者自己并没有了解问题的本质，只不过是听从了与改进对象工作场所或产品无关的外界人员一时的强制性的指导，他自己只是任凭摆布而已。w2管理者虽然掌握了使问题显现化的方法，但对于解决实际工作场所中或产品中的问题所需要的专业技术知之甚少，不知应该如何着手。主动灌输型的质量管理必然失败w3管理者只觉醉于依靠其他部门专家的指导而取得硕果，却忽略了继续保持其管理方法。w产生这些管理的原因是由于采取“主动灌输型”的指导造成的。这种指导方法不给思考理解的机会，只是连续不断地将质量管理的思想、方法以及运用的管理手段和解决问题的方法等进行灌输指导，甚至连写总结报告的思路和表达方式都逐一加以具体指导，并据此进行提问和跟踪。主动灌输型的质量管理必然失败w这样的做法，导致逐渐形成一个忠实执行命令和接受指导的集团，他们渐渐地脱离现场，而专心于作漂亮的书面文章