客户关系管理56章27595.pptx

第五章 区别对待客户有些客户比其他客户更有价值内容提要n客户价值是一个未来因素驱动的变量n不同的客户具有不同的价值n康伍吉斯：在通过价值对客户进行排队时使用替代变量的案例研究基本思路n企业不应该对其所有的客户平均分配资源n一个客户的需求和价值，是他区别于其他客户的最基本的质量指标n企业没有能力看到客户的不同，并不就意味着客户对企业在需求或价值方面是相同的客户价值是一个未来因素驱动的变量n十分制分析（Decile Analysis）按客户对公司的价值排序从上到下，将客户分成10个等额的部分多数利润来自少数客户n如何衡量客户价值客户A：过去两年平均每月贡献1000美元利润客户B：过去两年平均每月贡献500美元利润如何衡量客户价值n当前谁对企业的价值更大客户An未来如果：客户A将在三个月内合并并转向其他供应商，客户B将保持不变如果：客户A的合并计划取消，客户B破产n所以客户对企业的价值，就像一种金融资产，是一个根据未来因素变化而变化的变量客户价值n包括真实价值和潜在价值n真实价值（Actual Value）在给定的条件下，我们现在对客户的所知，或者假定在竞争环境没有重大改变的情况下，预测客户未来的行为，而得出的客户作为一种资产对于企业的价值n潜在价值（Potential Value)如果我们能够采用一种清晰的战略，通过某种方式改变客户今后的行为之后，客户所能够为企业带来的全部价值 (比较）客户的生命价值nCustomer Lifetime Value,CLV等同于客户的真实价值就是针对每一个具体客户未来各种活动的净现值的总和n客户生命价值模型客户价值弹道曲线客户价值弹道曲线建立关系，增加支出再增加支出，介绍其他客户（开始其他客户的弹道曲线）投诉、抱怨，离开（主观或客观原因）客户生命价值模型（续）n“零点以下”的生命价值客户的生命价值在弹道曲线上累积企业维持关系需要支出有时支出会大于生命价值n客户生命价值模型的作用帮助判断可承受的获取新客户的成本帮助判断保留某个现有客户可承受的成本帮助判断客户的价值生命价值模型中的要素n客户的重复购买行为n企业从客户那儿得到的间接的好处n客户所表达的今后同企业进一步进行业务合作的意愿n客户记录n交易记录n产品和产品支持成本n服务和服务支持成本n市场营销成本和交易成本n对企业的市场营销或广告活动的反馈比例小结：客户生命价值n一个客户的真实价值是该客户作为一种金融资产的价值n客户生命价值是任何企业都不可能进行精确计算的一个数量n尽管如此，生命价值模型确有指导意义使客户份额（Share of Customer）增长改变CLV曲线n客户份额代表着一个客户在总的购买量中，在一个企业所能提供的总的产品和服务的业务范围内，客户同某一个特定企业所做业务的百分比使客户份额（Share of Customer）增长改变CLV曲线（续）n任何树立客户战略的企业，都应该积极地改变客户的生命价值曲线n未意识到的潜在价值（Unrealized Potential Value）如果一个企业实施了客户战略后，企业所能够增加的某一特定客户价值的数量增加客户份额的方式三种未意识到的潜在价值n竞争性的业务一个客户同本企业竞争对手做的任何业务都代表着一种潜在价值n行为的改变企业可以鼓励其客户去改变其行为，使得企业的成本下降，或者是客户的忠诚度得到提高n客户增长当一个客户变得更强大，或者更加具有盈利性，或者更加具有能力，则企业可能得到更多业务内容提要n客户价值是一个未来因素驱动的变量n不同的客户具有不同的价值n案例分析：康伍吉斯公司不同的客户具有不同的价值n少数客户（约20%）为企业贡献多数价值（约80%）n客户价值的替代变量很难用财务模型或统计模型表征客户价值直销商采用“时间、频率、货币”（Rencency,Frequency,Monetary，RFM）的价值指标（如航空公司使用客户的经常性飞行的里程作为价值指标）替代变量都有其局限性n对价值进行区分的目的，不是要对其历史情况进行了解，而是要对今后的行动进行一个提前的安排客户价值分类n最有价值的客户（Most Valuable Customers，MVCs）绝大多数的业务都同该企业做，具有最高的边际利润，最愿意同企业合作，具有成为最忠诚客户倾向的客户尽力留住这些客户n最有增长潜力的客户（Most Growable Customers，MGCs）在很大程度上还未能意识到其潜在价值的客户竞争对手的最好的客户交叉销售；保留客户一段更长的时间；改变客户的行为；使企业能够以一种更低成本、更便捷的方式分辨出来客户价值分类（续）n零点之下的客户（Below Zeros,BZs）无论企业付出何种努力，都不可能产生出覆盖其成本的收益，且他们的潜在价值也同样在零点之下的客户动员这种客户离开n迁移的客户（Migrators）总是在不能让企业赚钱和有些增长潜力的边缘之间徘徊将其迁移到具有高成长潜力的客户群中去管理各式各样的客户内容提要n客户价值是一个未来因素驱动的变量n不同的客户具有不同的价值n康伍吉斯公司：在通过价值对客户进行排队时使用替代变量的案例研究康伍吉斯：在通过价值对客户进行排队时使用替代变量的案例研究n客户价值的评估方法替代基础分析（Proxy-based Analysis）n建立在一组简单的变量基础之上财务分析（Financial Analysis）n建立在收入基础上的一种定量分析统计分析（Statistical Analysis）n以前两种方法为基础n有更丰富的原始数据n更加精确康伍吉斯：使用替代变量作为目标n康伍吉斯（Convergys）：外包服务商其客户是其他企业n公司过去的目标为了获取客户而采取的一系列销售活动（）n新的目标根据客户对企业的真实价值，以及他们的增长潜力，来对客户进行详细的分类和排队为特定的客户服务n以集中发展客户的方式来取代向市场挺进的战略：从而求得公司自己的增长计算客户价值n传统方式查看上一年的收入，然后进行惯性预测n新模型：6个权重指标平均收入：目前的花费和已计划的花费收入变动分值：实际花费中各年的变化目前的关系：已签署的合同期限，作为客户的总年份技术上的牵连：系统的整合、报告、电话网站、电子邮件客户份额：外包的潜在性合作关系：接触的等级、向外推荐的可能性、未来的价值n不同的模型得到不同的排队情况（P140）第六章根据客户需求来区别对待客户定义n需求在客户行为背后所隐藏的正是客户对企业的需求。需求代表了客户行为背后的为什么。一种扩大的需求范围，或是产品的合成，交叉购买的产品和服务的机会，产品和服务递送的渠道、交流类型、货款支付方式等。n客户把他有规律的购买和交易都贡献给一家商店或是一种业务的人。n对于一家要实施客户关系管理建设项目的企业来说，第一步就要决定：它应该聚焦于哪一部分客户？n企业同任何类型的客户建立起关系的基本目标是要增加客户基础的价值，所以，从一开始了解究竟要对哪一部分客户进行衡量和估值，就显得十分重要。n当企业聚焦于客户的需求时，就会发现要增加客户份额比过去简单它能满足越来越大的客户需求。企业应当聚焦客户的需求n根据需求来区别对待客户：例证n为什么并不是每个公司都已经根据客户的需求来区别对待客户？障碍巨大，与终端用户很少联系，或根本没有联系n解决方案：信息技术的新工具针对各种不同类型的终端用户，以单个客户需求为基础，提供不同产品与服务对客户的不同需求进行分类n通过使用信息技术手段，以客户为中心的企业可以将其客户分成越来越细，越来越适合的小组，然后用一种合适的批量型客户专门化的产品和服务，来与每一个小组的需求相配套。n“市场细分方法”n“客户分布”n“市场细分方法”是由具有类似属性的客户组成的目标是建立在某种特征的内在属性需求基础之上n“客户分布”直接由类似的客户组成目标是建立在满足每个客户的多方面需求基础之上。了解需求n客户需求可以根据其自然属性来定位n客户需求是动态的，会随时间变化而变化n客户需求同客户价值常会相互关联n最基本的人类需求是心理需求n在根据客户的不同需求而区别对待客户时，不存在任何最佳方案n购买代理商需要低价；终端用户需要产品的功能和内在属性；终端用户的经理需要终端用户提高生产率制药行业中的事例n常见的制药企业病人有以下三种类型：1.个人主义者2.放弃者3.积极联系者n要设计出一个真正以客户为中心的网站：对每一个再次访问网站的访客，提供真正吸引他们的信息，然后为这种特定类型的病人提供最好的服务和适合他们需要的东西。如果企业所提供的帮助和支持正是不同病人所需要的，那么，这些病人就会变得对于企业更加具有价值。利用需求的不同来提升客户价值n得到需求的方式是互动的。n成功的依存型关系是以改变企业行为、朝着以客户为基础、以客户为中心的方向、利用对具体客户的深刻了解来采取行动为基础的。n信息是通过企业的组织、分析和了解，并将之转化为知识的原材料。因此，这种知识必须以最好的支持投资决定和资源有效分配方式来进行应用和管理。阅读材料：根据客户的需求来区别对待n传统市场营销方法试图把人口统计和心理逻辑统计转换成一种对受众群基本了解的准科学。n企业需要知道的是“为什么客户要买”，而不是“客户买什么”。应该利用客户需求来凸显购买动机和购买行为之间的显著差别，以此来推动企业针对不同客户采取不同行动。阅读材料：金融服务n5种以需求为基础的客户类型：具有高增长潜力的新生代、市场营销机器、积极的增长者、交易的参与者、超级控制者。n高价值的客户体现出最大的叛逃风险：公司需要采取减少叛逃战略；没有叛逃风险的客户：公司需要采用互动战略。n典型情况，银行需要化肥200250美元才能填补一个“叛逃”客户的空缺。如果一家银行有5万客户，每年失去当中 的5，则至少每年花费50万美元或者更多，才能维持住它原来的客户基数。n以客户为中心的企业，还要试图通过增加客户份额的方式来求得客户盈利能力得最大化，通过识别客户需求，企业就能够创造客户个性化得产品和服务来满足其需求，既增加企业对客户的销售，也增加了客户对企业的忠诚。nR公司向其客户收取更高的价格，并没有影响其客户对它的忠诚，因为客户从他们所得到的个性化和专门化的产品中，看到了独特的价值。共同的知识n共同的知识是从一组共同的客户关于其品味和偏好的信息积累中得来的。n它是一种企业能够获得哪些有着类似品味和需求的客户信息和知识的主题，它使得企业能够真实的预测单个客户的需求究竟是什么，甚至是客户知道啊他自己都需要些什么之前了解信息。n对许多行业带来好处：成本效率型，同客户有规律互动：网上服务、银行金融机构由于需求不同而高度区分客户：新闻、信息行业、电影小结n一旦企业根据客户对它的价值来进行评级和排队，并根据其需求来区别对待他们，它就需要同每一个客户来进行一种持续的、相互合作的对话。n这种互动能够帮助企业更好的了解客户，客户也会根据其需求提供反馈意见给企业，然后企业据此改进产品与服务，从而更好满足客户需求。思考题：n美国加州银行委员会前任委员卡尔斯密特先生开设了一家银行大学国民银行信托公司。他想用这1行动来证明：致力于以客户为导向的小型而有保险单的银行能取得商业上的成功。从一开始他就从客户的角度重新思索银行的业务：客户想要什么？我们怎样对待客户？客户对我们的言谈感受如何？客户是如何理解我们所传递的信息的？n斯密特运用其14年银行工作的丰富经营和客户导向型的营销理念，创建了一家在加州盈利能力最高的小型银行，他证明了客户导向型的营销理念是行之有效的。n自从20世纪50年代初市场营销在商业银行中崭露头角以来，美国商业银行市场营销已经经历了50年代到60年代的“银行友善”到提供全方位服务阶段，70年代以广告营销和产品创新推广为特征的形象和定位阶段，80年代以构建和实施营销策划体系为主要目标的营销文化发展阶段，以及90年代后期的以满足和创造客户需求为中心的客户导向型阶段。营销已经成为商业银行发展战略与经营方式不可分割的组成部分，营销的理念已经渗透到了银行的日常经营行为之中，并影响着银行几乎所有的重要决策。n经过20多年来的改革与开放，我国商业银行主体多元化的格局正在逐步形成，银行处于卖方市场，坐等客户上门的时代已经一去不复返了。然而,与市场发达国家商业银行的金融产品和服务营销相比，从我国商业银行的营销理念到营销方式还存在着相当大的差距。目前，我国商业银行已经开始认识到银行要关注公共关系，树立良好社会形象，并且开始重视宣传策划，广告营销，确立客户目标市场，开展上门服务和发展潜在客户，但是，我国的商业银行尚未真正进入建立银行营销文化的阶段和以客户为导向，满足和创造客户需求的阶段。n问题1：运用已学理论及其他营销知识简要分析卡尔斯密特先生的营销的理念的根本所在。n问题2：根据本案例中外银行营销的理念的对比，结合当前形势，请你简要分析我国银行当前应采取哪种市场观念。两种战略的比较n市场份额战略产品经理（或品牌经理）一次对尽可能多的客户推销一种产品通过产品的不同来与同业竞争者区分开来把产品卖给客户持续地去寻找新客户利用大众媒体来建设品牌、宣传品牌和发布产品n客户份额战略客户经理一次对一个客户推销尽可能多的产品通过客户的不同来与同业竞争者区分开来同客户一起工作、一起努力创造持续寻找同已经拥有的客户继续开展新业务合作的机会通过互动式的交流来了解单个客户的需求，同每一个客户交流