某地产企业组织结构设计与管控模式选择.pptx

逻辑框架逻辑框架D组织结构组织结构E绩效激励绩效激励A战略定位战略定位CB组织开展组织开展阶段阶段F流程体系流程体系名录名录第二局部 组织结构设计第四局部 队伍与文化建设第五局部 流程体系框架第一局部 管控模式选择第三局部*绩效鼓励设计Notes:第三局部在此仅概述，另安排详细的专题汇报。房地产企业战略定位四要素房地产企业战略定位四要素战略定位战略定位区域布局区域布局价值链环节选择价值链环节选择产品或业态组合产品或业态组合目标客户群目标客户群1 管控模式选择管控模式选择鹏润地产战略定位：区域性高品质住宅开辟商鹏润地产战略定位：区域性高品质住宅开辟商战略定位战略定位聚焦重点一二线聚焦重点一二线核心城市或周边核心城市或周边城市群城市群（1）开开 辟辟+持持 有有（2）精精 装装+家家 电电（3）物物 业业 服服 务务多种类型高品质多种类型高品质高性价比住宅高性价比住宅+持有型商业持有型商业主力客户为中端主力客户为中端中高端中高端1 管控模式选择管控模式选择规模小，组织开展处于第一阶段，总部是运营操作型总部，比较规模小，组织开展处于第一阶段，总部是运营操作型总部，比较集权；地区公司目前是职能制。集权；地区公司目前是职能制。Stage 1Stage 2Stage 3Stage 4运营操作型运营+战略操作型战略操作型战略操作型总部定位总部定位地区公司结构地区公司结构区域与工程布局区域与工程布局集分权程度集分权程度比较集权工程经营比较放权HR、财务集权工程经营充分放权HR、财务集权HR、财务适当放权中小工程投资、工程经营调度放权职能制强矩阵出现营运副总、工程经理（兼职专职）职能内出现支持模块强矩阵片区管理，工程经理成为片区工程总职能内支持性模块成型，部门形成小矩阵强矩阵设片区/城市/特殊产品事业部和总经理职能支持模块强大成立全国性商业公司多个城市同城1-3个工程多个城市同城4-8个工程多个城市同城8-12个工程同片区2-3个工程多个城市，形成集群同城工程12个大城市同片区、或邻近中等城市4个1 管控模式选择管控模式选择Notes:按PMBOK2004定义，强矩阵的特征是出现专职的、对工程经营成败负责的工程经理。名录名录第二局部 组织结构设计第四局部 队伍与文化建设第五局部 流程体系框架第一局部 管控模式选择第三局部 绩效鼓励设计鹏润地产的组织结构设计遵从了专业化、扁平化的原则，以提高鹏润地产的组织结构设计遵从了专业化、扁平化的原则，以提高组织效能。组织效能。2.1 组织结构设计的原则组织结构设计的原则组织效能组织效能1 专业化专业化2 扁平化扁平化2.2 垂直汇报长度垂直汇报长度与横向管理宽度与横向管理宽度2.1 总部与地区公司总部与地区公司架构的层级架构的层级职能部门设置细分职能部门设置细分专业化表达在，总部设置了专业化表达在，总部设置了12个中心个中心*，以强调专业深度和高度，以强调专业深度和高度，符合当前鹏润运营操作型定位，但中心内不过度细分岗位。符合当前鹏润运营操作型定位，但中心内不过度细分岗位。企业企业总部定位总部定位07年销售额年销售额进入城市数量进入城市数量总部职能部门数量总部职能部门数量鹏润鹏润运营操作型运营操作型-5个个12个个 XX战略操作型523亿元23个14个中海战略操作型223亿港元19个（不包括港澳）10个金地战略操作型98亿元12个6个 XX战略操作型95亿元5个5个2.1 组织结构设计的原则组织结构设计的原则Notes:严格来讲只有10个中心，商业运营拟按事业部模式运作，物业管理拟按集团物业公司模式运作，不算中心。扁平化首先表达在，鹏润采取总部扁平化首先表达在，鹏润采取总部地区公司两级架构，而不地区公司两级架构，而不是三级架构。是三级架构。集团总部集团总部地区公司地区公司集团总部集团总部区域公司区域公司城市公司城市公司两级架构两级架构三级架构三级架构代表性企业：代表性企业：龙湖、华润置地龙湖、华润置地代表性企业：代表性企业：万科、中海、金地万科、中海、金地2.1 组织结构设计的原则组织结构设计的原则扁平化还表达在，不管在总部还是地区公司，垂直汇报线最长只有扁平化还表达在，不管在总部还是地区公司，垂直汇报线最长只有4个人，而集团总裁、地区公司总经理管理宽度一般在个人，而集团总裁、地区公司总经理管理宽度一般在8人以上。人以上。集团总裁集团总裁副总裁副总裁中心总监中心总监中心员工中心员工集团总部汇报线集团总部汇报线地区公司汇报线地区公司汇报线地区总经理地区总经理副总经理副总经理部门经理部门经理部门员工部门员工2.1 组织结构设计的原则组织结构设计的原则Notes:（1）原则上不出现副总裁中心总监、地区副总部门经理之间的一对一汇报，增加管理宽度，解决这种问题的方式之一是副总裁兼中心总监、地区副总兼部门经理；（2）总部中心、地区公司部门将来规模扩大后，可能出现专业小组，如规划设计中心景观装饰组，组长主要是专业支持角色，不是管理角色，可以不出现在汇报线、审批流中。总部与地区公司垂直汇报线整合图总部与地区公司垂直汇报线整合图集团总裁集团总裁F11F61F62F12F21F22F51F52F31F32F41F42F6F1F2F5F3F4F11F61F62F12F21F22F51F52F31F32F41F42DGM1DGM2F6F1F2F5F3F4VP1VP2GM高管高管管理层管理层中层中层与与基层基层总部总部地区地区公司公司Notes:VP指副总裁，DGM指副总经理。2.1 组织结构设计的原则组织结构设计的原则集团现阶段的组织机构图如下：集团现阶段的组织机构图如下：2.2 总部与地区的组织机构总部与地区的组织机构总总 裁裁副总裁专业决策专业决策 会（投资、薪酬会（投资、薪酬）财务资金中心人力资源中心本钱操作中心商业运营中心物业管理中心营销筹划中心规划设计中心工程管理中心工程技术中心招标采购中心企业管理中心投资管理中心一级土地开辟事业部副总裁副总裁副总裁副总裁天津公司上海无锡公司哈尔滨公司重庆公司集团总部集团总部地区公司地区公司工程管理工程管理 会会地区公司财务、地区公司财务、HR、本钱负责人拟由总部下派，向总部与地区公、本钱负责人拟由总部下派，向总部与地区公司总经理双向汇报，以强化该领域政策的一致性司总经理双向汇报，以强化该领域政策的一致性总总 裁裁副总裁专业决策专业决策 会（投资、新酬）会（投资、新酬）财务资金中心本钱操作中心人力资源中心企业管理中心营销筹划中心规划设计中心投资管理中心一级土地开辟事业部招标采购中心商业运营中心物业管理中心副总裁副总裁副总裁副总裁财务资金部本钱操作部人力资源部营销筹划部设 计 部 招标采购部工程管理部 x x 工程部x x 工程部副总副总总工总经理地产集团总部地产集团总部地产集团地区地产集团地区工程管理中心工程技术中心2.2 总部与地区的组织机构总部与地区的组织机构工程管理工程管理 会会总部总部10大中心可简单分为管理类和业务类，其各自核心职责如下：大中心可简单分为管理类和业务类，其各自核心职责如下：2.2 总部与地区的组织机构总部与地区的组织机构近期组织建设的近期组织建设的“3/4/5”方案方案 酒店开发运营事业部 中关村建设 科贸电子城 中实混凝土 中科泰和物业 商业运营事业部 一级土地开发事业部整合6个项目公司：崔各庄/西坝河（金尊）/宋庄/张家湾/沙河/美仑A组建3个事业部B管理4个中关村子公司组组 织织建建 设设C调整5个地区公司架构、编制 重庆分公司 上海无锡分公司 天津分公司 哈尔滨分公司（北京分公司）2.3 近期组织建设重点近期组织建设重点商业运营拟按事业部模式管理，主要负责大型单体或综合体商业的商业运营拟按事业部模式管理，主要负责大型单体或综合体商业的运营，大型社区集中商业的主力店招商运营，大型社区集中商业的主力店招商2.4 商业运营事业部组建商业运营事业部组建运营与建设别离，运营由商业运营中心负责，建设由地区公司负责。运营与建设别离，运营由商业运营中心负责，建设由地区公司负责。商业运营中心负责主力店招商，其他归地区公司负责，策略：直接出售或先租后售。商业运营中心负责主力店招商，其他归地区公司负责，策略：直接出售或先租后售。地区公司负责，策略：直接出售或先租后售。地区公司负责，策略：直接出售或先租后售。大型单体或综合体商业大型单体或综合体商业大型社区集中商业大型社区集中商业纯社区商业纯社区商业不同类别商业的管控模式如下，总体切分原则是持有物业由商业运不同类别商业的管控模式如下，总体切分原则是持有物业由商业运营中心负责，销售物业由总部营销中心与地区营销部负责营中心负责，销售物业由总部营销中心与地区营销部负责大型单体或大型单体或综合体商业综合体商业定义：定义：指购物中心、酒店、写字楼、酒店式公寓，如重庆国泰、北京国美商都*；总体策略：总体策略：持有。假设需散售或整售，具体操作方式待定。运营与建设别离：运营与建设别离：前期定位与招商筹划由商业中心负责，出租、后期运营由商业中心内部成立的招商团队、运营团队负责，建设由地区公司或专门的商业建设公司（假设当地未成立地区公司）负责；大型社区大型社区集中商业集中商业*定义：定义：指集中布置于40万M2建面以上的大型社区中心，规模1万M2以上，存在主力店甚至次主力店的商业群。总体策略：总体策略：除主力店以外，（1）直接销售；或（2）先招商养铺，后带租约销售管控方式：管控方式：工程可研、开展筹划阶段，总部营销筹划中心主导、商业中心、地区公司参与，完成商业定位；招商筹划与租金体系、商铺租约协议范本、价格体系（出售局部）需上报总部营销筹划中心走审批流程，批复后，地区公司营销部负责实施招商或直接出售；主力店招商由商业中心执行纯社区商业纯社区商业总体策略：总体策略：（1）直接销售；或（2）先招商养铺，后带租约销售管控方式：管控方式：工程可研、开展筹划阶段，总部营销筹划中心主导、地区公司参与，完成社区商业定位；招商筹划与租金体系、商铺租约协议范本、价格体系需上报总部营销筹划中心走审批流程，批复后，地区公司营销部负责实施招商养铺或直接出售Notes:由于历史原因，商业运营中心与国美商都商业公司关系：中近期，中心重点管控商业定位、招商筹划、租金体系、散户租约协议范本、主力店选择与协议、招商佣金体系，远期按第1种模式，招租完成后，工程运营团队并入中心。2.4 商业运营事业部组建商业运营事业部组建物业管理管控模式建议从矩阵式结构调整为集团物业公司模式物业管理管控模式建议从矩阵式结构调整为集团物业公司模式地区总经理地区总经理集团总裁集团总裁总部物业中心总部物业中心地区物业公司地区物业公司地区总经理地区总经理集团总裁集团总裁集团物业公司集团物业公司地区物业分公司地区物业分公司甲乙方A 矩阵式结构模式矩阵式结构模式B 集团物业公司模式集团物业公司模式双向汇报要点解说：要点解说：1、目前适合采用大物业公司模式，一是集中专业资源提高服务品质；二是建立集团物业公司有利于迅速提高资质和建立品牌；2、集团物业公司负责人对集团物业服务满意度负责，而在矩阵结构模式下，地区总经理对此关注非常弱；3、目前可先将重庆物业公司划归总部物业中心直属管理，集团物业公司可择机成立，成立后收购重庆物业公司；4、当在一个地区工程到达5-6个，地区物业团队也比较成熟后，总部的物业管理职能可以弱化，采取矩阵式结构。2.5 物业管理中心物业管理中心名录名录第二局部 组织结构设计第四局部 队伍与文化建设第五局部 流程体系框架第一局部 管控模式选择第三局部*绩效鼓励设计Notes:第三局部在此不详述，另专题汇报。明确管控模式后，即可明确总部与地区公司，各自为集团战略的实明确管控模式后，即可明确总部与地区公司，各自为集团战略的实施承担何种责任，而这正是绩效管理循环的第一步。施承担何种责任，而这正是绩效管理循环的第一步。3.1 绩效鼓励设计绩效鼓励设计1目标设立目标设立2实施考核实施考核与反馈与反馈3与激励挂钩与激励挂钩绩效管理循环绩效管理循环在当前的管控模式下，为了提高战略执行力和组织绩效，绩效目标在当前的管控模式下，为了提高战略执行力和组织绩效，绩效目标设计遵循比传统的责权利统一原则更进一步的新的原则。设计遵循比传统的责权利统一原则更进一步的新的原则。责任权力责任权力传统原则传统原则新的原则新的原则*责任控制责任控制+影响影响+支持支持Notes:（1）操作操作指传统的“权力”，即责任人直接支配的资源数量、决策范围；影响影响指责任人为了收集数据、寻求新信息和影响他人工作而必须建立的人际网络的广度；支持支持指责任人可从公司其他部门的人那里得到多大的帮助。（2）新的原则由哈佛商学院研究战略执行、管理操作的工商管理教授Robert L.Simons所提出。具体观点见于其著作Levers of Organization Design:How Managers Use Accountability Systems for Greater Performance and Commitment，Boston:Harvard Business School Press,2005。3.1 绩效鼓励设计绩效鼓励设计按照新原则，地区公司是按照新原则，地区公司是“利润中心利润中心”，主要通过，主要通过“操作操作”与与“支持支持”达成目标；总部部门作为达成目标；总部部门作为“管控中心管控中心”，主要通过，主要通过“操作操作”与与“影响影响”达成目标。达成目标。3.1 绩效鼓励设计绩效鼓励设计名录名录第二局部 组织结构设计第四局部 队伍与文化建设第五局部 流程体系框架第一局部 管控模式选择第三局部 绩效鼓励设计队伍基本成型队伍基本成型 4.1 队伍建设队伍建设总 裁副 总 裁总 监副 总 监总 经 理副总经理王王 副总裁财务 高海江人资 李海燕本钱 刘志安商业 翟 巍物业 冯劲舸营销 邓 理设计 陆小宁工程 李志超工程 杨 雷招采 李 模企管 尹其昌投资 王福龙一级 王海域(兼)张璇副总裁贾建 王海域赵玉兰赵 云彭 飞常万帅曹永刚郑 毅周 剑牛 霆重庆公司重庆公司马全绪哈尔滨公司哈尔滨公司上海无锡公司上海无锡公司天津公司天津公司王 非丁晓明王一坚田锡泽商都建设公司商都建设公司于伯达人员情况介绍人员情况介绍 所属中心所属中心岗岗 位位姓姓 名名主要工作经历主要工作经历总 裁 办副总裁贾建 2005.03-2023.03 北新建材股份副总经理1999.04-2005.03 中国化学建材股份公司副总经理总 裁 办副总裁张璇2023.03-2023.04 富力集团西安公司总经理2005.09-2023.03 富力集团天津公司总经理2002.08-2005.09 富力集团北京公司副总经理总 裁 办副总裁王海域2001-2023 华纺房地产开辟公司副总经理1998-2001 华纺房地产公司总经理助理总 裁 办总裁助理方森2007.04-2023.05 XX集团战略运营部战略开展高级经理2006.01-2007.01 金地集团华中区公司营销兼人事总监2001.10-2005.12 金地集团总部人力资源中心总 监李海燕2005-2006 方正集团IT软件事业部人力资源总监2001-2004 北大方正电子人资总监企业管理中心总 监尹其昌2004.02-2023.03 北京三智达集团副总裁2002.05-2003.03 北京国创新技术公司总经理1999.09-2002.05 北京萨尤斯防火门公司总经理4.1 队伍建设队伍建设续上表续上表 所属中心所属中心岗岗 位位姓名姓名主要工作经历主要工作经历工程管理中心总 监李志超2001-2007 北京华远地产工程总经理1995-1999 昆明诚信建筑工程咨询公司副总投资管理中心总 监王福龙2023.03-2023.06 海尔地产产业基金（筹备）投资总监2007.12-2023.02 万通地产控股公司投资总监2007.04-2007.11 北方通和控股公司董事会董事营销筹划中心总 监邓理2007.05-2023 沿海绿色家园集团营销筹划部副总经理2006.04-2007.04 顺驰（中国）营销中心副总经理2005.06-2006.04 天津融创集团天津时代奥城副总经理/南京滨江奥城常务副总规划设计中心总 监陆小宁2007.07-2023.04 沿海地产海创公司副总经理2006.03-2007.07 旭辉集团北京事业部副总经理2005.02-2006.02 顺驰集团北京分公司副总经理商业运营中心总 监翟巍青岛万达商业管理总经理宁波万达广场总经理工程技术中心总 监杨雷1999-2023 河南建业住宅集团工程总监1994-1998 深圳沃野置业总工程师本钱操作中心总 监刘志安1999.05-2023.07 大华集团本钱操作总经理招标采购中心总 监李模2004-2023 北辰万通国际投资公司西贵国际房地产公司总经理1996-2003 北京太合控股公司工程总经理、地产集团总经理、控股公司副总裁物业管理中心总 监冯劲舸1999-2023 金地集团股份北京物业公司总经理1997-1999 深圳鑫兴物业管理公司副总经理4.1 队伍建设队伍建设续上表续上表 所属中心所属中心岗岗 位位姓名姓名主要工作经历主要工作经历人力资源中心副总监田锡泽2006-至今 大连万达集团人力资源部副总经理2006.03-2006.09 永泰地产集团人力资源部负责人2004-2006 北大纵横管理咨询公司工程经理财务资金中心副总监常万帅2001至今 历任国美电器监察中心内审部副经理/经理/鹏润地产财务中心副总监财务资金中心副总监曹永刚2004-2007 惠丰投资公司财务总监2003-2004 合肥美菱股份公司方案预算部部长2001-2003 广东科龙电器公司财务经理商业运营中心副总监郑毅2023.03-2023.07 北京康健宝盛商业管理公司常务副总2005.08-2023.01 北京万通地产商业地产副总2002.05-2005.03 北京万昌投资副总商业运营中心副总监赵云2007.03-2023.01 北京银安集团营销中心副总裁2006.02-2007.03 北京华盈置地（集团）公司营销总监2003.10-2006.02 和记黄埔地产（北京）公司销售部经理工程管理中心副总监彭飞2006-2023 北京东润投资集团总裁助理2003-2006 北京万年花城房地产开辟公司方案经营部经理兼工程部经理2000-2003 北京金地房地产开辟公司方案督办投资管理中心副总监周剑2004.07-2023 夏商房地产经营部经理2003.05-2004.07 中建总公司厦门分公司合约主管1998.08-2003.05 厦门中建建设开展公司总经理秘书本钱操作中心副总监赵玉兰2005-2007 当代集团鸿运房地产公司预算部经理2002-2004 新华联集团下属房地产开辟新华大厦预算副经理土地开辟事业部副总经理牛霆2006.12-2007.12 北京盛世企业集团总经理2004.06-2006.12 北京颐西房地产公司常务副总经理2001.10-2004.06 北京今典集团副总经理4.1 队伍建设队伍建设续上表续上表 所属分公司所属分公司岗岗 位位姓姓 名名主要工作经历主要工作经历哈尔滨分公司总经理王非2001-2023 中国房地产开辟集团公司房地产部总经理重庆分公司总经理马全绪2005-2023 远洋地产（集团）天津公司总经理兼所属三个工程公司总经理2002-2005 北京太合地产（集团）副总经理 1991-2002 中粮集团副总经理北京能源房地产公司上海无锡分公司总经理丁晓明2006-2023 港中旅（苏州）置业常务副总经理2004-2005 港中旅地产开展营销部总经理商都建设公司总经理于伯达2006-2023 万达集团方案部总经理2003-2006 融科智地公司重庆公司副总经理2002-2003 合生集团珠江温泉房地产公司总经理助理天津分公司副总经理肖向晖2007.07-2023.02 北京天润置地集团营销总监2006.06-2006.12 北京鸿坤伟业房地产开辟营销总监2002.08-2006.04 北京银信投资研发中心主任兼筹划总监4.1 队伍建设队伍建设公司倡导公司倡导“简单、和谐、以事为单位简单、和谐、以事为单位”的企业文化的企业文化 公司倡导健康文化公司倡导健康文化不符合企业文化不符合企业文化 辞退辞退原则一原则二原则三简 单和 谐以事为单位原成本控制中心总监 张明勇原金尊项目副总经理 区中毅原一级土地开发事业部副总经理 刘大军4.2 文化建设文化建设名录名录第二局部 组织结构设计第四局部 队伍与文化建设第五局部 流程体系框架第一局部 管控模式选择第三局部 绩效鼓励设计步骤步骤1-3已经完成，目前开始步骤已经完成，目前开始步骤4，年内可建成鹏润地产流程体系，年内可建成鹏润地产流程体系，并不断随公司业务开展而完善。并不断随公司业务开展而完善。5.1 流程体系框架流程体系框架明确管控模式明确管控模式编写编写组织管组织管理手册理手册建立建立总部总部-地地区授权表区授权表编写编写中心管中心管理制度理制度拆解细化为程拆解细化为程序、作业指引序、作业指引流程体系建成流程体系建成1234建成后的鹏润地产建成后的鹏润地产ISO9000文件体系框架如下文件体系框架如下质量手册质量手册P 程序文件程序文件WI 作业指引作业指引QR 表格表格SC 合同范本合同范本TS 技术标准技术标准RL 规章制度规章制度JD 岗位说明书岗位说明书组织管理手册组织管理手册授权体系授权体系Notes:（1）组织管理手册与授权体系不包含在质量手册内，便于灵活调整；（2）P指Process（流程）；（3）WI指Work Instructions；（4）QR是Quality Records（质量记录）的简写，程序文件和作业指引都会带有附表；（5）JD是Job Descriptions（岗位说明书）的简写，JD是一种特殊的工作指引，这里单独编码；（6）SC是Sample Contracts的简写；（7）TS是Technical Standards的简写；（8）RL是规章制度（Regulations）的简写，也可叫“标准”，如员工行为标准；（9）英文简写是文件编码需要。5.1 流程体系框架流程体系框架授权体系下审批流例如授权体系下审批流例如：（月度资金方案与工程进度款支付审批流建议）（月度资金方案与工程进度款支付审批流建议）5.1 流程体系框架流程体系框架鹏润投资公司鹏润投资公司集团总部集团总部地区公司地区公司工程部提出付款申请工程部编制资金方案工程管理部审核财务资金部审核地区总经理审核本钱操作部审核财务资金中心审核集团总裁审核本钱操作中心审核鹏投总裁审核鹏投财务总监审核财务资金部审核地区总经理审核本钱操作部审核集团总裁审核本钱操作中心审核月度资金方案审批月度资金方案审批大额进度款支付审批大额进度款支付审批财务资金中心支付鹏投财务准备资金流程体系框架名录流程体系框架名录总体开辟流程与阶段性成果总体开辟流程与阶段性成果投资分析流程框架投资分析流程框架工程开展筹划流程框架工程开展筹划流程框架运营管理流程框架运营管理流程框架营销管理流程框架营销管理流程框架规划设计流程框架规划设计流程框架012345本钱管理流程框架本钱管理流程框架招标采购流程框架招标采购流程框架工程管理流程框架工程管理流程框架交房管理流程框架交房管理流程框架商业运营流程框架商业运营流程框架物业管理流程框架物业管理流程框架67891011名录名录总体开辟流程与阶段性成果总体开辟流程与阶段性成果投资分析流程框架投资分析流程框架工程开展筹划流程框架工程开展筹划流程框架运营管理流程框架运营管理流程框架营销管理流程框架营销管理流程框架规划设计流程框架规划设计流程框架012345本钱管理流程框架本钱管理流程框架招标采购流程框架招标采购流程框架工程管理流程框架工程管理流程框架678交房管理流程框架交房管理流程框架商业运营流程框架商业运营流程框架物业管理流程框架物业管理流程框架91011鹏润房地产开辟总体流程图鹏润房地产开辟总体流程图（版）（版）投资分析投资分析1方案设计方案设计施工图设计施工图设计3竣工交房竣工交房后期运营后期运营施工与营销施工与营销开展筹划开展筹划24657投资开展投资开展工程管理工程管理营销筹划营销筹划规划设计规划设计本钱操作本钱操作招标采购招标采购工程管理工程管理商业运营商业运营物业管理物业管理报批报建报批报建工程建议书工程建议书总体方案（执行版）总体方案（执行版）可可行行性性研研究究项项目目发发展展策策划划方案设计方案设计目标本钱（方案版）目标本钱（方案版）合约规划（方案版）合约规划（方案版）招商筹划招商筹划招商执行招商执行前期介入前期介入前期介入前期介入商业运营商业运营物业管理物业管理竣工结算竣工结算项项目目后后评评估估营销筹划营销筹划价格策略价格策略销售准备销售准备开盘执行开盘执行动态本钱回忆动态本钱回忆付款付款/变更变更/签证操作签证操作竣工验收备案竣工验收备案物业验收接管物业验收接管商业验收接管商业验收接管交房准备交房准备交房交房预验收与整改预验收与整改扩初、施工图设计扩初、施工图设计目标本钱（执行版）目标本钱（执行版）合约规划（执行版）合约规划（执行版）前期介入前期介入前期介入前期介入现场管理现场管理预售证预售证产权证产权证开工证开工证招投标招投标施工管理施工管理桩基提前开工审批桩基提前开工审批方案审查批复方案审查批复用地规划许可证用地规划许可证工程管理筹划工程管理筹划国土使用权证国土使用权证选址意见书选址意见书工程规划许可证工程规划许可证设计变更设计变更业主开放日业主开放日商业交付商业交付投诉处理投诉处理阶段阶段职能职能现场开放现场开放Club运营运营*兰色指集团主导，地区参与*橙色指地区主导，集团重点操作工程关键阶段性成果框架图工程关键阶段性成果框架图（版）（版）投资分析投资分析1方案设计方案设计施工图设计施工图设计3竣工交房竣工交房后期运营后期运营施工与营销施工与营销开展筹划开展筹划24657投资开展投资开展工程管理工程管理营销筹划营销筹划规划设计规划设计本钱操作本钱操作招标采购招标采购工程管理工程管理商业运营商业运营物业管理物业管理总体方案（执行版）总体方案（执行版）方案设计成果方案设计成果目标本钱（方案版）目标本钱（方案版）合约规划（方案版）合约规划（方案版）招商筹划报告招商筹划报告营销筹划报告营销筹划报告推盘方案与价格策略推盘方案与价格策略合同交房标准合同交房标准交房方案交房方案扩初、施工图设计成果扩初、施工图设计成果目标本钱（执行版）目标本钱（执行版）合约规划（执行版）合约规划（执行版）总包筛选评估报告总包筛选评估报告工程管理筹划报告工程管理筹划报告商业移交方案商业移交方案阶段阶段职能职能可行性研究报告可行性研究报告附经济分析表附经济分析表工程开展筹划报告工程开展筹划报告总体方案（可研版）总体方案（可研版）初步市场定位初步市场定位规划草案规划草案目标本钱（可研版）目标本钱（可研版）初步商业定位初步商业定位市场定位市场定位概念设计成果概念设计成果商业定位商业定位总体方案（筹划版）总体方案（筹划版）风险登记表风险登记表经济分析（筹划版）经济分析（筹划版）方案设计任务书方案设计任务书景观方案设计任务书景观方案设计任务书工程后评估报告工程后评估报告物业管理方案物业管理方案租金体系与鼓励方案租金体系与鼓励方案经济分析（方案版）经济分析（方案版）经济分析（营销版）经济分析（营销版）扩初、施工图扩初、施工图设计任务书设计任务书竣工结算报告竣工结算报告目标本钱（筹划版）目标本钱（筹划版）精装房设计任务书精装房设计任务书景观方案设计成果景观方案设计成果经济分析（施工版）经济分析（施工版）产品配置标准产品配置标准（施工版）（施工版）产品配置标准产品配置标准产品配置标准产品配置标准（方案版）（方案版）*总计30个阶段性成果（汇总性成果，如可研、开展筹划、后评估报告仅算1个）售楼处、样板间、售楼处、样板间、样板区选址、定样板区选址、定位与开放方案位与开放方案什么是阶段性成果？为什么要管理它？怎样管理？什么是阶段性成果？为什么要管理它？怎样管理？什么是阶段性成果？什么是阶段性成果？为什么要管理？为什么要管理？p阶段性成果的质量，特别是前期的阶段性成果，对工程成败影响至关重大p阶段性成果被确认合格之前匆忙开展下一阶段工作，风险很大，往往导致返工p阶段性成果凝聚了团队的智慧，是高度智力密集的成果，应作为组织的知识被积累与共享怎样管理？怎样管理？p阶段性成果提交时间列入工程总体方案进行跟踪；p制定成果的深度标准，阶段性成果在完整性、准确性方面必须达标；p通过组织正式的评审，严格操作成果质量-不合格成果须修订后重新提交，原则上不达标不能进入下一个阶段；-在风险可控的特殊情况下，经评审小组认可，可进入下个阶段，同时对成果进行补充修订。p工程生命周期的每个阶段产出的交付物（deliverables），子阶段的交付物，可称“子成果”；p交付物表达为书面或电子格式的文件、图纸；p 公司正式评审合格后，该阶段才可正式结束（也叫关门），工程进入下一个阶段。0 总体开辟流程与阶段性成果总体开辟流程与阶段性成果流程体系框架介绍逻辑（先纵后横）流程体系框架介绍逻辑（先纵后横）投资分析投资分析1方案设计方案设计施工图设计施工图设计3竣工交房竣工交房后期运营后期运营施工与营销施工与营销开展筹划开展筹划24657投资开展投资开展工程管理工程管理营销筹划营销筹划规划设计规划设计本钱操作本钱操作招标采购招标采购工程管理工程管理商业运营商业运营报批报建报批报建物业管理物业管理阶段阶段职能职能3456781011129名录名录总体开辟流程与阶段性成果总体开辟流程与阶段性成果投资分析流程框架投资分析流程框架工程开展筹划流程框架工程开展筹划流程框架运营管理流程框架运营管理流程框架营销管理流程框架营销管理流程框架规划设计流程框架规划设计流程框架012345本钱管理流程框架本钱管理流程框架招标采购流程框架招标采购流程框架工程管理流程框架工程管理流程框架678交房管理流程框架交房管理流程框架商业运营流程框架商业运营流程框架物业管理流程框架物业管理流程框架91011投资管理主线流程投资管理主线流程投资开展投资开展工程管理工程管理营销筹划营销筹划规划设计规划设计本钱操作本钱操作商业运营商业运营投资规划投资规划1.1可行性研究可行性研究土地获取土地获取1.3工程建议书工程建议书1.21.4子阶段子阶段职能职能投资决策投资决策 会会确定年度土确定年度土地储藏方案地储藏方案土地信息土地信息搜集搜集编制工程编制工程建议书建议书组织踏勘与组织踏勘与信息交底信息交底内部内部筛选筛选通过出具法律意见出具法律意见税费测算与融资税费测算与融资及结算安排及结算安排下达可研下达可研工作方案工作方案不通过总裁总裁筛选筛选通过不通过初步市场定位初步市场定位规划草案规划草案本钱测算本钱测算分期开辟规分期开辟规划进度节点划进度节点初步商业定位初步商业定位财务资金财务资金汇总可研与工汇总可研与工程经济分析程经济分析评审评审组织土地获取组织土地获取租金测算租金测算营销测算营销测算本钱现金流测算本钱现金流测算通过不通过法律参谋法律参谋尽职调查与法尽职调查与法律风险分析律风险分析编写合同草案编写合同草案*工程建议书：已进入城市，由地区公司完成，报总部投资中心提出建议后呈总裁筛选，新城市由集团投资部门完成；可研：由总部相关部门为主完成，地区公司参与、配合。修编会议纪要会议纪要1 投资分析流程框架投资分析流程框架 名录名录总体开辟流程与阶段性成果总体开辟流程与阶段性成果投资分析流程框架投资分析流程框架工程开展筹划流程框架工程开展筹划流程框架运营管理流程框架运营管理流程框架营销管理流程框架营销管理流程框架规划设计流程框架规划设计流程框架012345本钱管理流程框架本钱管理流程框架招标采购流程框架招标采购流程框架工程管理流程框架工程管理流程框架678交房管理流程框架交房管理流程框架商业运营流程框架商业运营流程框架物业管理流程框架物业管理流程框架91011C1 开展筹划报告模板开展筹划报告模板 C2 产品配置标准模板产品配置标准模板 C3 工程总体方案模板工程总体方案模板 C4 设计任务书模板设计任务书模板 C5 市场定位模板市场定位模板 C6 商业定位模板商业定位模板 C7 风险登记表模板风险登记表模板 C8 概念设计深度标准概念设计深度标准 C9 目标本钱模板目标本钱模板 C10 工程经济分析表工程经济分析表开展筹划工作框架开展筹划工作框架Notes:开展筹划是使用模板最多的阶段，因为跨职能交互非常频繁，其中一些模板也会在别的阶段使用。2 工程开展筹划流程框架工程开展筹划流程框架A-目标目标B-关键流程关键流程C-核心工具核心工具D-基础信息库基础信息库确定工程目标、约束与经营策略确定工程目标、约束与经营策略B 工程开展筹划工程开展筹划 E-重大决策机构重大决策机构E 工程管理工程管理 会会D1 地区本钱基准库地区本钱基准库 D2 产品名录库产品名录库 什么是开展筹划？为什么要做开展筹划？怎样操作？什么是开展筹划？为什么要做开展筹划？怎样操作？什么是开展筹划？什么是开展筹划？为什么要做？为什么要做？p投资分析阶段成果，深度往往不够，不能充分指导后期工作；p拿地后第一次、最重要的决策，该阶段工作决定工程成败的70%p许多开辟商不重视本阶段，导致-职能壁垒化操作，后期发生冲突，导致返工、浪费；-决策遗漏，被迫重新决策，耽误进度；-遭遇风险，仓促应对；怎样操作？怎样操作？p明确的组织结构：-工程管理 会负责决策；-工程管理中心负责组织；-各职能负责提交子成果。p清楚地定义操作流程、子成果标准；p清楚地定义决策点；p采取会议评审形式互动、碰撞，每次会议都要形成决策，防止议而不决；p因信息不完备无法决策的，定好下次会议时间，会后责任人补充搜集信息。p工程拿地后，方案设计展开前，多部门联合参与，确定工程目标、约束与经营策略的筹划过程；p三大核心功能：-方向明确；-价值挖掘；-风险显化p过程特点：-短时间、高强度、密集的会议；-跨职能交互频繁，广泛的专家参与，群策群力-多种情景的沙盘推演。Notes:类似的筹划活动在别的公司有不同叫法，如工程开辟研讨会（XX），工程启动会（XX），工程经营筹划（金地）。2 工程开展筹划流程框架工程开展筹划流程框架开展筹划的三大核心功能开展筹划的三大核心功能方向明确方向明确价值挖掘价值挖掘风险显化风险显化1232 工程开展筹划流程框架工程开展筹划流程框架开展筹划主线流程开展筹划主线流程投资开展投资开展工程管理工程管理营销筹划营销筹划规划设计规划设计本钱操作本钱操作商业运营商业运营筹划启动筹划启动2.1市场定位市场定位2.3子阶段子阶段职能职能工程管理工程管理 会会税费测算与融资税费测算与融资及结算安排及结算安排下达筹划下达筹划工作方案工作方案市场定位市场定位概念设计概念设计本钱测算本钱测算开辟分期与开辟分期与总体方案总体方案商业定位商业定位财务资金财务资金工程经济分析工程经济分析（筹划版）（筹划版）评审评审租金测算租金测算营销测算营销测算本钱现金流测算本钱现金流测算可研成果交底可研成果交底产品配置标准产品配置标准概念设计概念设计2.4本钱与配置本钱与配置2.5总体方案总体方案2.6经济分析经济分析2.7初定工程目标初定工程目标地块条件及周地块条件及周边不利因素边不利因素报批报建程序报批报建程序与风险点分析与风险点分析地块周边市地块周边市政接口政接口最终评审最终评审2.8工程交底工程交底2.2目标本钱目标本钱（筹划版）（筹划版）风险登记表风险登记表报批报建报批报建工程管理工程管理景观方案设计景观方案设计任务书任务书施工进度施工进度开展筹划报告开展筹划报告交底会交底会Notes:（1）本阶段由总部主导，地区公司高管是工程管理 会成员，地区公司职能部门须配合总部，积极参与各子成果的编制和调研、信息搜集工作；（2）方框内是要提交评审的子成果；（3）可根据需要增加专题评审，如风险专题会；子阶段也可反复进行。方案设计任务书方案设