第六讲 战略管理.ppt

第六讲第六讲 战略管理战略管理n艾丽斯：请你告诉我，从这里可以去哪儿？n猫：这要看你想去哪儿。Lewis Carroll 爱丽丝梦游仙境柯达面临的挑战柯达面临的挑战n2005年5月11日，伊士曼-柯达公司突然宣布，公司现任总裁彭安东将于6月1日接替邓凯达出任首席执行官。n这一幕曾经在柯达公司上演过。6年前，曾经的天才管理少年乔治费希尔离开柯达公司，彻底承认了自己的失败。当年他被柯达从摩托罗拉公司招募过来，委以重振柯达往日雄风的重任，却落得兵败麦城的下场。其继任者邓凯达立志要将柯达带入全新的数码时代。n此次轮到彭安东了，他是昔日惠普公司的管理明星，一直被认为是邓凯达的接班人。公司称他此次接任首席执行官是公司平稳过渡的一部分。n虽然去年柯达的数码业务收入达到了53亿美元，但利润却仅为4600万美元。与此同时，高利润率的胶卷业务也在快速萎缩。柯达公司预计，今年包括胶卷业务在内的规模达82亿美元的传统业务收入将下降17%，其中的部分原因是美国消费者购买的胶卷数量将减少30%。n柯达远远没有实现今年第一季度的收入目标，并出现了1.42亿美元的亏损，公司的困境由此开始备受瞩目。更糟糕的是，为了获得更多的数码业务，柯达又被迫举债14亿美元。这些情况促使信用评级机构标准普尔和穆迪投资者服务公司在4月底将柯达的信用等级从以前的AAA级下调到了垃圾股级别。到5月初，与52周以来的最高价相比，柯达的股价已暴跌了30%。标准普尔的信用分析人员斯蒂夫维尔金森认为：“投资柯达的风险很大。”n彭安东彭安东能应对如此巨大的挑战吗？能应对如此巨大的挑战吗？专注于数码业务专注于数码业务n彭安东已经定下了宏伟的目标。他承诺，2006年柯达的数码业务利润至少要增长5倍，达到2.75亿美元。他能如此自信的一个重要原因就是：越来越多的消费者开始去照片冲洗店把数码照片打印出来，而这一业务比销售低利润率的数码相机要赚钱得多。彭安东信誓旦旦地表示，“今年我们就要证明，柯达数码业务的盈利增幅要超过”胶卷业务盈利下滑的幅度。n然而，标准普尔的维尔金森认为，总的来讲，柯达分布广泛的数码业务“还无法与其在传统的胶卷业务领域取得的成就相比”。他对柯达能否实现其野心勃勃的目标仍保持怀疑。彭安东承认，要从胶卷业务中获利，就必须压缩成本。他指出，胶卷业务“继续产生效益的惟一出路就是大幅压缩成本，使成本的下降幅度大于业务萎缩的幅度”。柯达公司改写印刷柯达公司改写印刷史？史？n3年前，伊士曼-柯达公司一举将股东红利减少了72%，声称要用这笔巨资进行一场豪赌从事印刷技术方面的商业性研发。此举令公司股东们瞠目结舌。一周后柯达公司股票贬值25%，这使他们尤为震怒。当时，人们普遍认为柯达公司只有采取一项规模宏大的数字经营战略才能重振旗鼓，而且众人都觉得印刷业早已成为一个行将就木的夕阳产业。n然而，如今印刷业可能已是柯达公司未来的希望所在。该公司报告显示，其去年的亏损额高达14亿美元。尽管如此，2003年以来它仍在印刷领域投入了21亿美元研发资金，并进而成为商业印刷细分市场中一个举足轻重的厂商。柯达公司目前掌握的印刷技术能按客户所需进行规模空前的定制，几乎就像当年的活字排版技术一样，具有推动印刷业进化发展的作用。一、战略管理的层次一、战略管理的层次1、公司层战略（corporate-level strategy）公司应当拥有什么样的事业组合，各种事业在组织中的地位是怎么样的？2、事业层战略（business-level strategy）在公司的各个事业领域内应当如何进行竞争。事业层战略确定该经营单位提供的产品和服务，以及向哪些顾客提供产品或服务。3、职能层战略（functional-level strategy）公司职能部门如何支撑事业层战略。n战略战略事业单位（事业单位（SUB）：组织中的独立的业务单元，具有自己的竞争战略。每一个战略事业单位应当有自己独特的使命和竞争对手，从而使得每个战略事业单位都有自己独立于其他事业单位的战略。n划分事业单位的划分事业单位的原则原则p每一个事业单位服务于一种明确定义的产品细分市场，并且具有明确定义的战略。p事业组合中的每个事业战略单位按照自身的能力和竞争需要开发自己的战略，同时必须与整体组织的能力和需要保持一致。二、战略管理的过程二、战略管理的过程内部资源分析内部资源分析构造战略构造战略外部环境分析外部环境分析核心竞争策略及长期策略核心竞争策略及长期策略职能层策略职能层策略实施战略实施战略政策政策评估战略结果评估战略结果短期目标短期目标 长期目标组织的组织的使命和目标使命和目标战略战略管理过管理过程（续）程（续）1、明确明确组织组织当前当前的使命、的使命、目标和战略目标和战略使命：对组织目标的陈述u组织的产品或服务的范围目标：进一步计划的基础u可测量的绩效目标使命使命与与组织定位组织定位Internal ExternalMissionInternal ExternalBroadNarrowBroadNarrow组织的哲学组织的哲学想成为什么样的企业?产品产品我们我们将将从事什么业务从事什么业务？组织的价值观组织的价值观我们的员工如何行为？关键成功要素关键成功要素我们必须具备哪些优势？我们必须具备哪些优势？Components of a Mission Statement2、分析环境 组织的环境在很大程度上限定了管理层可能的选择，成功的战略大多是与环境相适应的战略。分析环境重点在于准确把握环境的变化和发展趋势以及对组织的重要影响。3、发现机会和威胁 评估有哪些机会可以发掘，以及组织可能面临哪些威胁?环境变化对一个组织来说究竟是机会还是威胁，取决于该组织控制的资源。4、分析组织的资源 组织的雇员拥有什么样的技巧和能力？组织的现金状况怎么样？在开发新产品方面一贯很成功吗？公众对组织及其产品或服务的质量怎么看？无论多么强大的组织，都在资源和技能方面受到某些限制。5、识别优势和劣势 明确评价组织的优势和劣势，从而管理层能够识别出什么是组织与众不同的能力（distinctive competence）。理解组织的文化和能力以及它们赋予管理层的责任，是第五步分析的关键部分。强文化中所有雇员都能够清楚地理解组织的宗旨，使得管理层能够很容易把组织与众不同的能力传达给新雇员，但是强文化也可能成为组织接受变革的重大障碍。不同组织文化在鼓励承担风险、开拓创新和奖励绩效的程度上存在很大差异。因此对于某些战略，文化的价值观会影响管理层的倾向性。作为组织核心竞争力的资源作为组织核心竞争力的资源核心核心竞争力竞争力稀缺的资源组织良好的资源有助于提升顾客价值的资源不可复制的资源6、重新评价组织的宗旨和目标 SWOT分析：将发现机会和威胁以及识别优势和劣势合并起来，导致对组织机会的再评价。它把对组织的优势（strengths）、劣势（weakness）、机会（opportunities）和威胁（threats）的分析结合在一起，以便发现组织可能发掘的细分市场。按照SWOT分析和识别组织的机会的要求，管理层需要重新评价公司的宗旨和目标：它们是实事求是的吗？它们需要修正吗？如果需要改变组织的整体方向，战略管理过程可能要重新开始。如果不需要改变组织的大方向，管理层就可以着手制定战略。耐耐克的成功克的成功 在20世纪70年代中期，体育运动开始在美国盛行，数以百万计的过去不爱好体育运动的人开始热衷于体育运动，这一时期，体育用品业增长的最快的是与慢跑相关的产业，如跑步机、运动鞋等。据估计，有3000万人进行跑步运动，另有1000万人穿着运动休闲鞋。在这近4000万人当中，大多数人都有一个自己的选择NIKE。与此同时，耐克也出现在2000年欧洲冠军杯和2000年的悉尼奥运会上。菲利普耐特（Phillip Knight）是来自Oregon州立大学的短跑名将，他创立了耐克公司。1975年，耐克开发了一种名为“沃夫”的鞋底，这种鞋底比市场上其他鞋底更轻也更有弹性，这是耐克历史上的最大突破，从那时开始，耐克鞋的销售量也开始飙升，现在，耐克鞋的年销售额超过了95亿美元，拥有美国市场40%以上的市场份额，即使在全球运动鞋市场上，耐克也拥有了37%的市场份额。耐克的成功归功于耐特的几个核心价值战略。首先，耐特非常重视技术创新，因此耐克强调研发，以持续提高产品的科技水平。耐克的经理永远也不会因为认为耐克的产品已经足够好了而坐视不理。更进一层次，借用摩尔定律（摩尔定律描述芯片的性能每隔18个月就能提高一倍），耐克期望每隔两年就有全新的产品开发出来并投入市场。其次，耐克非常重视多样化，耐克提供一系列不同风格和式样的产品来满足不同消费者的需要，从专业运动员到追求舒适的老年人。耐克也制造不同的产品以迎合诸如妇女市场、国际市场等不同的目标客户群。但最重要的是，在耐特的行动背后，是一种让耐克公司成为每一位顾客的忠实朋友的意愿。为了达成这一目标，耐克很大程度上依赖于特有的营销活动。作为一名退役运动员，耐特意识到职业体育明星能够影响很多人。耐特相信，只要他能够让诸如芝加哥公牛队的篮球明星迈克尔乔丹（Micheal Jordan）、棒球王马克奎尔（Mark McGwire）以及橄榄球天才米亚哈姆（Mia Hamm）成为耐克团队中的一员，公司就有能力围绕他们建立新产品线，并展开营销攻势。职业运动员的先导性作用和消费者模仿其偶像的激情使耐克成为世界上最有竞争力的运动鞋和运动器材公司。尽管偶尔也会遭受挫退，比如亚洲的经济衰退和其尽管偶尔也会遭受挫退，比如亚洲的经济衰退和其亚洲劳工政策所受的批评，但耐特所做的决策都十亚洲劳工政策所受的批评，但耐特所做的决策都十分奏效。耐特时刻提高警惕，并时刻保持活力，他分奏效。耐特时刻提高警惕，并时刻保持活力，他从不忽视一个事实，那就是当你是市场上做的最好从不忽视一个事实，那就是当你是市场上做的最好的厂商的时候，其他厂商都追随并盯着你。的厂商的时候，其他厂商都追随并盯着你。7、制定战略n寻求组织的适当定位，以便获得领先于竞争对手的相对优势。n制定战略要求仔细评价控制产业竞争规则的各种竞争力量，成功的战略选择能使组织获得最有利的竞争优势，并且能够长期的保持下去。8、实施战略 n成功的战略要求与之相配合的组织结构、最高管理层的领导能力、中层和基层管理者执行高层管理者的主动性、适当的人力资源管理等。9、评价结果n评价战略的效果以及需要哪些调整。三、公司层三、公司层战略战略的分析工具的分析工具：应当应当从事怎样的事业组合？从事怎样的事业组合？1、大战略框架、大战略框架（1）稳定性战略）稳定性战略（Stability Strategy）以很少发生重大的变化为特征，包括持续地向同类型的顾客提供同样的产品和服务，维持市场份额，并保持组织一贯的投资报酬率纪录。当组织的绩效令人满意而且环境看上去将保持稳定的时候采用。（2）增长战略（）增长战略（Growth Strategy）提高组织经营的层次，包括更高的销售额，更多的雇员和更大的市场份额。增长战略的形式增长战略的形式直接直接扩张（扩张（concentration）：）：从内部提高企业的销售额、扩大产能或者扩大员工队伍，它是通过原有业务来实现增长。市场市场开发（开发（market development）:营销现有产品，或者只对产品做表面上的修改，通过增加分销渠道或改变广告和促销内容，向相关市场区域的顾客进行营销。产品产品开发（开发（product development）:对现有产品的根本性改进或新的相关产品的开发，这类产品可以通过现有的渠道抵达现有的消费者。创新创新（innovation）：）：让消费者接受新的产品或服务，从而创造一个新的产品周期，使现有的相似产品或服务变得过时。纵向纵向一体化一体化(vertical integration)：拓展企业对于供应渠道或者分销渠道的控制。横向横向一体化一体化(transverse integration)：公司通过合并同一产业中的其他组织实现增长。相关多元化相关多元化（related diversification）：企业进入与原先核心业务相关的业务领域。非相关多元化非相关多元化(unrelated diversification)：企业在不相关的业务领域进行拓展，或者向现有用户提供新的、与原有业务不相关的产品或者服务。收购收购对对手手持有持有能源能源能源能源基础设施基础设施基础设施基础设施医疗保健医疗保健医疗保健医疗保健设备服务设备服务设备服务设备服务 保险保险保险保险消费者消费者消费者消费者金融服务金融服务金融服务金融服务商业金融商业金融商业金融商业金融交通交通交通交通NBC/NBC/NBC/NBC/全球全球全球全球高级材料高级材料高级材料高级材料消费品和消费品和消费品和消费品和工业产品工业产品工业产品工业产品GE是一个多样化的技术和服务公司是一个多样化的技术和服务公司（3）更新更新战略（战略（Renewal Strategy）减小经营规模或是多元化经营的范围。n转向转向(Turnaround)：通过降低成本或者减少资产来缩减开支，从而增强其独特的核心能力。n剥离剥离(divestiture)：变卖下属公司或者公司的主要部门n清算清算(Liquidation)：部分或者整体出售公司的有形资产从而不再经营。n破产破产(Bankruptcy)：将公司资产完全分摊给债权人，尽管多数债权人的债权只能获得少数偿还（破产清算）。或者说服债权人暂时冻结他们的权利，使重新组织公司的运营活动得以盈利。（破产重组）。（4）组合战略）组合战略（Combination Strategy）同时实行两种或多种前述战略2、道斯矩阵（、道斯矩阵（SWOT分析）分析）SWOT分析：把对组织的优势（strengths）、劣势（weakness）、机会（opportunities）和威胁（threats）的分析结合在一起，以便发现组织可能发掘的细分市场。四种可供选择的策略：WT策略：弥补劣势，回避威胁，如组建合资企业、紧缩开支甚至实施剥离。WO策略：弥补劣势，抓住机会。针对存在弱点的领域，或者从企业内部发展，或者从外界获得所需要的能力，从而利用环境中存在的良机。ST策略：利用组织的优势去应对环境中的威胁，目的是扩大组织的优势到最大限度，减少威胁到最低限度。如公司利用技术、财政、管理或营销上的优势，克服竞争者推出新产品的威胁。SO策略：运用组织的优势去利用环境中的机会。例：嘉年华游轮的SWOT战略优势-S1.拥有34%的市场份额2.拥有大量船只3.有6条不同的游船航线4.航海旅游业的创新者5.船只种类最多6.正在建造最大的游船7.高品牌认知度8.总部位于著名旅游城市迈阿密9.方便的网上订票系统劣势-W1.一些子公司的巨额亏损2.建造新船只导致负债增加3.未进入亚洲市场机会-O1.9/11后航空旅游量下降2.尚未开发的亚洲市场3.对公主游轮的可能收购4.可利用新的天气预报系统5.对全包度假旅游需求的增长6.家庭可支配收入的增加7.结婚率上升导致更多的蜜月旅游威胁-T1.9/11后整体旅游量的下降2.恐怖主义活动3.产业内竞争4.其他度假方式的竞争5.经济衰退6.自然灾害的可能性7.燃料价格的上涨8.政府法规管制的变化SO战略1.增加游船载客量，以便从航空业得到更多游客（S6、O1、O3）2.在网上展示旅游点的天气（S9、O4）3.提供跨大西洋航线（S6、O4）4.收购公主游轮（S1、O3）WO战略1.开始提供日本和太平洋岛屿的旅游项目（W3、O2、O3、O4）2.通过天气预报向旅游者预告其度假期间可能发生的风暴（W1、O4）ST战略1.对嘉年华游轮的船只品种、品牌认知度以及安保政策进行广告宣传。（S3、S7、T1、T2、T5）2.对不受飓风季节影响的旅游地的广告宣传（S3、T5、T7）3.对网上订票提供折扣（S9、T5）WT战略1.飓风季节提供低价旅游票（W1、T6）2.研究进入其他外国市场的可能性（W2、W3、T8）SWOT矩阵与大战略框架公司增长战略公司稳定战略公司稳定战略公司收缩战略公司状况宝贵的优势关键的劣势环境状况大量的环境机会关键的环境威胁3、公司业务组合矩阵（、公司业务组合矩阵（BCG矩阵）矩阵）将组织的每一个战略事业单位（SBUs）标在一个两维的矩阵图中，横轴表示市场份额，纵轴表示预期的市场增长，BCG矩阵显示哪些SBUs提供高额的潜在收益，哪些SBUs是组织资源的漏斗。市场份额预计的增长率高高低低高高 低低吉星吉星 stars问号问号 question marks?现金牛现金牛 cash cows瘦狗瘦狗 dogs15%7%0%10%0%BCG矩阵：矩阵：（1）现金牛（cash cows 低增长，高市场份额）产品提供大量的现金，但未来增长前景有限（2）吉星（stars 高增长、高市场份额）产品处于快速增长的市场并且占有支配地位的市场份额，不过也许没有产生正现金流量，这取决于新工厂、设备和产品开发对投资的需要量（3）问号（question marks 高增长 低市场份额）投机性产品，带有较大的风险。这些产品可能利润很高，但占有的市场份额很小。（4）瘦狗（dogs 低增长、低市场份额）产品既不能产生大量的现金，也不需要投入大量现金，这些产品没有希望改进绩效。增加销售量增加销售量/市场份额市场份额增加投资维护领导位置增加投资维护领导位置消除潜在挑战消除潜在挑战吉星类吉星类Build selectivelyFocus on defendable niche where dominance can be achievedHarvest or divest the restQuestion marksHarvest orDivest orFocus on defendable nicheDogsHold sales and/or market shareDefend positionUse excess cash to support stars,selected problem children and new product developmentCash cows有选择的投入有选择的投入关注自己有优势的关注自己有优势的细分细分市场市场变现变现/出售部分业务出售部分业务问号类问号类Harvest orDivest orFocus on defendable nicheDogsBuild sales and/or market shareInvest to maintain/increase leadership positionRepel competitive challengesStarsHold sales and/or market shareDefend positionUse excess cash to support stars,selected problem children and new product developmentCash cows保持销售额保持销售额/市场份额市场份额维护地位维护地位用剩余资金支持明星类用剩余资金支持明星类或新产品的开发或新产品的开发现金牛类现金牛类Build selectivelyFocus on defendable niche where dominance can be achievedHarvest or divest the restQuestion marksHarvest orDivest orFocus on defendable nicheDogsBuild sales and/or market shareInvest to maintain/increase leadership positionRepel competitive challengesStarsBuild sales and/or market shareInvest to maintain/increase leadership positionRepel competitive challengesStarsBuild selectivelyFocus on defendable niche where dominance can be achievedHarvest or divest the restQuestion marks变现变现/出售出售关注可以守住关注可以守住的的细分细分市市场场瘦狗类瘦狗类Hold sales and/or market shareDefend positionUse excess cash to support stars,selected problem children and new product developmentCash cows业务组合失衡的例子高高低低低低高高市场增长率市场增长率市场份额市场份额公司业务组合矩阵的局限：nBCG矩阵不能够反映各分部或者其所在产业在一定时间内是否会有变化。n除了相对市场份额和产业增长趋势之外，所在市场和企业自身竞争优势也是战略决策中需要考虑的重要因素。n对于大型复杂组织，很难将组织的事业合理划分为一定数量的独立经营单位。每一个组织都没有发现市场份额的增加导致更低的成本 与理论的预言相反，许多瘦狗业务的利润率水平一直呈现出高于那些占有较大市场份额且处于增长中的竞争对手 绝大多数公司半数以上的业务落在瘦狗领域，只有少数业务属于吉星或问号，那么这么多是否都要出售，出售给谁？4、应用战略管理分析工具的适用条件n 企业是在自由竞争的市场上n 企业是在某种程度上可预见的条件下经营n 创新能够成为一种竞争优势n 市场占有率是评价绩效的关键因素四、事业层四、事业层战略的分析工具战略的分析工具1、适应战略、适应战略 雷蒙德迈尔斯（Raymond Miles）和查尔斯斯诺(Charles Snow)存在四种战略类型：防御者、探索者、分析者和反应者。采用前3种战略中的任何一种都能够取得成功，只要所采取的战略与经营单位所处的环境内部结构和管理过程相吻合，但是反应者战略通常导致失败。（1）防御者：向整体市场中的一个狭窄的细分市场稳定地提供有限的一组产品。在这个有限的细分市场内，防御者拼命奋斗以防止竞争者进入自己的领域。防御者以竞争性价格和高质量的产品或服务作为竞争手段，倾向于不受细分市场以外的发展和变化趋势的诱惑（2）探索者：追求创新，实力在于发现和发掘新产品和新市场机会。探索者战略取决于开发和扫描大范围环境条件、变化趋势和实践的能力，灵活性对战略成功非常关键。（3）分析者：依靠模仿生存，复制探索者的成功思想。分析者必须具备快速响应那些领先一步者的能力，同时还要保持其稳定产品和细分市场的经营效率。（4）反应者：当其他三种战略实施不当时所采用的一种不一致和不稳定的战略模式。反应者总是对环境做出不适当的反应，绩效不佳，并且在承诺某种特定战略时表现得犹豫不决。2、竞争战略（迈克尔、竞争战略（迈克尔波特）波特）管理者能够从三种一般战略中进行选择，成功取决于选择正确的战略，所选择的战略类型应当与组织和产业的形势相适应。（1）产业分析 某些产业比其他产业具有内在的高利润率，但是在大多数产业中都可能取得成功诀窍在于找到正确的战略。控制竞争规则的五种竞争控制竞争规则的五种竞争力量力量决定产业内竞争者竞争强度的因素：n行业增长缓慢；n竞争对手众多；n竞争对手实力相当；n固定成本或库存成本高；n缺少差异化；n生产能力过剩或退出障碍高。进入障碍的来源：n规模经济；n差异化；n资金需求；n绝对成本优势；n获得分销渠道；n购买者的转换成本；n政府的有关法律和政策限制；n特殊的资产；n其他来源，比如长期合同、专利和专有技术、学习曲线效应以及首创品牌的优势。替代的因素n客户对替代品的使用倾向；n替代品的相对价格；n客户的转换成本顾客讨价还价的能力n顾客的集中程度；n顾客的转换成本；n顾客对价格的敏感性；n后向一体化的资源和能力；n顾客对信息的了解程度。供应商讨价还价的能力n供应商的集中程度和规模；n供应商的转换成本；n价格的敏感性；n前向一体化的资源和能力；n供应商对信息的了解程度。（2）选择竞争优势 没有一家企业能够成功地通过为所有的人做所有的事达到超过平均水平的绩效，管理层必须选择一种能给组织带来竞争优势的战略。n成本领先战略（成本领先战略（cost-leadership strategy）组织必须是成本的领导者，而不仅仅是竞争成本领导地位的企业之一；此外提供的产品和服务必须能与竞争者同类产品相比，或至少是顾客愿意接受的。p差异化战略（差异化战略（differentiation strategy）强调高超的质量、非凡的服务、创新的设计、技术性专长或不同凡响的商标形象，关键是特色的选择必须有别于竞争对手，并且足以使溢价超过追求差异化的成本。差异：brandbrand 20 元 200 元 20 RMB200 RMB+180 RMBp聚焦战略（聚焦战略（focus strategy）利用成本领先战略或差异化战略来深度开发市场的某个特定细分领域。专一化能否成功取决于细分市场的规模以及该细分市场能否支撑专一化战略的附加成本。p徘徊其间（徘徊其间（stuck in the middle）不能够明确地凭借某一种基本战略获取竞争优势的组织。这样的组织难以获得长期的成功，之所以还能生存，因为它们处于非常有利的产业，或是竞争对手也同样徘徊其间。五五、战略管理中的企业家精神、战略管理中的企业家精神1、什么是企业家精神（Entrepreneurship）个人超越手中现有资源，追求市场机会，通过创新来满足需要的活动过程 内部企业家（Intrapreneurship）：试图在大型组织内部激发企业家精神的管理者，但是不可能像企业家那样自主决策和承担风险。2、企业家和传统管理者的比较传统管理者企业家主要动机晋升及传统的公司奖赏，如拥有办公室、幕僚和权力独立性、创新机会、财务收益时间导向实现短期目标实现5年-10年的企业成长活动授权和监督直接参与分险偏好低适度对失败和错误的观点避免接受3、企业家与战略企业家的战略重点是由对机会的感觉驱动的，而不是由现有的资源驱动典型的科层制管理者典型的企业家典型的企业家我控制的资源是什么？什么结构决定了我们组织和市场的关系？在力所能及的范围内，如何使各种因素的冲击最小化？什么机会是恰当的？机会在哪里？机会在哪里？我怎么向这个机会投资？我怎么向这个机会投资？我需要什么资源？我需要什么资源？怎么取得这种资源？怎么取得这种资源？什么结构是恰当的？什么结构是恰当的？