2 人才突破瓶颈efm.pptx

提拔一个准人才，高管应该协助他什么？提拔一个准人才，高管应该协助他什么？防范他什么？防范他什么？准人才是最接近人才的人，所以还准人才是最接近人才的人，所以还是要拉一下，因为不是确定人才，有时是要拉一下，因为不是确定人才，有时候也要盯一盯候也要盯一盯扶上马扶上马 送一程送一程此资料此资料整理自：整理自：余世维网站余世维网站 ()1.高管应该怎样去拉一下高管应该怎样去拉一下“准人才准人才”a.用三个阶段去培植他用三个阶段去培植他授权授权 赋能赋能 分权分权b.对他所负责的项目定期检讨缺失，或者对他所负责的项目定期检讨缺失，或者告诉他你的忧虑和疑惑告诉他你的忧虑和疑惑c.送到分公司、子公司去历练送到分公司、子公司去历练提拔一个准人才，高管应该协助他什么？防范他什么？提拔一个准人才，高管应该协助他什么？防范他什么？提拔一个准人才，高管应该协助他什么？防范他什么？提拔一个准人才，高管应该协助他什么？防范他什么？2.高管应该怎样去盯一下高管应该怎样去盯一下“准人才准人才”a.小心他最容易出错的地方小心他最容易出错的地方b.收集有关他的反馈信息，包括同事、客收集有关他的反馈信息，包括同事、客户、供应商与同行户、供应商与同行c.随时在他旁边以任何的形式提醒他改善随时在他旁边以任何的形式提醒他改善缺失缺失（即时帖、随时随地检讨，不要什么（即时帖、随时随地检讨，不要什么都要到会上去说）都要到会上去说）思考思考人才就跟学生一样，很容易出现人才就跟学生一样，很容易出现“偏科偏科”，怎么弥补？，怎么弥补？在绩效考核中标明不足在绩效考核中标明不足用二元体系方法升迁用二元体系方法升迁以见习的方式轮岗以见习的方式轮岗该员工对财务不熟悉，市场性不强该员工对财务不熟悉，市场性不强前方前方 后方后方 前线前线 计划（幕僚）计划（幕僚）连长连长 团参谋团参谋 销售专员销售专员 市场主管市场主管团长团长 师参谋师参谋 销售主管销售主管 市场经理市场经理师长师长 军参谋军参谋 销售经理销售经理 市场总监市场总监防止外流，必先内流防止外流，必先内流从外面挖掘一个人才，你要注意什么？从外面挖掘一个人才，你要注意什么？用较高的待遇挖一个现成的人才是用较高的待遇挖一个现成的人才是大多数公司的常用手法大多数公司的常用手法此资料此资料整理自：整理自：余世维网站余世维网站 ()1.既然是钓之以利，就要注意下列问题既然是钓之以利，就要注意下列问题a.他的薪资在公司薪资体系里会很凸出他的薪资在公司薪资体系里会很凸出 （影响到其它员工的士气）（影响到其它员工的士气）特别津贴特别津贴 不放入整体薪资中不放入整体薪资中常见做法：从分管副总经理薪水中出常见做法：从分管副总经理薪水中出 特别津贴，由其他方式补（其他卡）特别津贴，由其他方式补（其他卡）形式简单，知情人少；不符合要求可以扣除形式简单，知情人少；不符合要求可以扣除从外面挖掘一个人才，你要注意什么？从外面挖掘一个人才，你要注意什么？此资料此资料整理自：整理自：余世维网站余世维网站 ()此资料此资料整理自：余世维网站整理自：余世维网站 ()余世维博士余世维博士“人员人员”与与“人才人才”的主要分别在哪的主要分别在哪里？里？人才的价值应该较高，报酬也较高，人才的价值应该较高，报酬也较高，更重要的是，他的贡献也必须较高更重要的是，他的贡献也必须较高价值价值报酬报酬贡献贡献此资料此资料整理自：余世维网站整理自：余世维网站 ()1.人才的价值应指他在企业或组织中的生产力。人才的价值应指他在企业或组织中的生产力。a.从公司的角度看，上这个岗位需从公司的角度看，上这个岗位需具备什么具备什么“价值价值”？b.他的他的“价值价值”哪些现在可以利用，哪些现在可以利用，哪些未来才能利用？哪些未来才能利用？c.他的价值在公司中与行业中相对他的价值在公司中与行业中相对不同的程度有多少？不同的程度有多少？此资料此资料整理自：整理自：余世维网站余世维网站 ()b.他的承诺和事实可能不符他的承诺和事实可能不符对于初入公司的中高级管理人才，人力资源部对于初入公司的中高级管理人才，人力资源部应该在征询总经理意见后，对他的承诺进行记应该在征询总经理意见后，对他的承诺进行记录。一旦出现不同，便要求他自己检讨，并考录。一旦出现不同，便要求他自己检讨，并考虑他的薪水问题虑他的薪水问题1.该部门业绩一直不佳，你觉得可以把这个部门的业绩带到多少？该部门业绩一直不佳，你觉得可以把这个部门的业绩带到多少？2.该部门人员冗余，你是否觉得可以精简？该部门人员冗余，你是否觉得可以精简？3.该部门成本一直居高不下，你觉得可以减少几个百分点？该部门成本一直居高不下，你觉得可以减少几个百分点？从外面挖掘一个人才，你要注意什么？从外面挖掘一个人才，你要注意什么？此资料此资料整理自：整理自：余世维网站余世维网站 ()从外面挖掘一个人才，你要注意什么？从外面挖掘一个人才，你要注意什么？c.他有可能要求持股他有可能要求持股在公司不满两年，不分股在公司不满两年，不分股不能都是干股不能都是干股员工持股比例不大于员工持股比例不大于30人员太多的话，通过分公司、子公司股票解决人员太多的话，通过分公司、子公司股票解决不要一次都给不要一次都给不许把股票带走，公司按市价收回（所以，股票一定有公司不许把股票带走，公司按市价收回（所以，股票一定有公司代管，不许流通）代管，不许流通）此资料此资料整理自：整理自：余世维网站余世维网站 ()从外面挖掘一个人才，你要注意什么？从外面挖掘一个人才，你要注意什么？2.他有可能水土不服他有可能水土不服a.他不适应我们的文化他不适应我们的文化b.他不适应我们的游戏规则他不适应我们的游戏规则c.他不适应我们的权利架构他不适应我们的权利架构此资料此资料整理自：整理自：余世维网站余世维网站 ()从外面挖掘一个人才，你要注意什么？从外面挖掘一个人才，你要注意什么？思考思考请神容易送神难请神容易送神难1先与他讨先与他讨论现状与论现状与他当时承他当时承诺之间的诺之间的差距差距2再给他重新出再给他重新出发的时间和我发的时间和我们答应的条件们答应的条件征求他的意见，征求他的意见，分析给方面问分析给方面问题，上报领导题，上报领导3如果不成，如果不成，我们就考我们就考虑换岗，虑换岗，并检讨报并检讨报酬酬4缩小职权，缩小职权，形同逼退形同逼退老总不能只是推动目标绩效达成，更要为下属铺路老总不能只是推动目标绩效达成，更要为下属铺路符标榜，新加坡人，英国符标榜，新加坡人，英国Strathclyde大学工程学士及工商管理硕士大学工程学士及工商管理硕士(MBA)，2001年加入戴尔公司年加入戴尔公司，2003年年10月月31日，戴尔公司正式宣布任命符标榜为戴日，戴尔公司正式宣布任命符标榜为戴尔中国区总裁，同时兼任戴尔亚太及日尔中国区总裁，同时兼任戴尔亚太及日本副总裁本副总裁。为为DELL立下汉马功劳，立下汉马功劳，2005年年10月月25日正式离职。日正式离职。每年都下了更高的年度目标，越来越高，结果达不到每年都下了更高的年度目标，越来越高，结果达不到通用电气前总裁杰克通用电气前总裁杰克.韦尔奇痛恨韦尔奇痛恨开会，而且不喜欢下红头文件，开会，而且不喜欢下红头文件，他经常在口袋里放着他经常在口袋里放着3M的立可的立可贴，看到问题就写下贴在别人电贴，看到问题就写下贴在别人电脑上、办公桌上或者墙壁上。脑上、办公桌上或者墙壁上。只要在公司看见这个员工，他就只要在公司看见这个员工，他就会上去问自己的纸条有没有解决。会上去问自己的纸条有没有解决。此资料此资料整理自：整理自：余世维网站余世维网站 ()思考思考什么样的人才可以被称作什么样的人才可以被称作“准人才准人才”？有可以肯定的绩效和能力有可以肯定的绩效和能力还有可以发展的空间还有可以发展的空间人机关系和团队协作良好人机关系和团队协作良好提拔一个准人才，高管应该协助他什么？防范他什么？提拔一个准人才，高管应该协助他什么？防范他什么？此资料此资料整理自：整理自：余世维网站余世维网站 ()即便是人才，还有等级和功能之分，要知即便是人才，还有等级和功能之分，要知道他的弱点和极限？道他的弱点和极限？这世上没有完人，一件事情不可能这世上没有完人，一件事情不可能所有人都会，一个人也不可能会所有事所有人都会，一个人也不可能会所有事情情此资料此资料整理自：整理自：余世维网站余世维网站 ()HR为什么不受重视为什么不受重视1.HR不懂公司产品和市场不懂公司产品和市场2.HR往往重视过程而不是价值往往重视过程而不是价值3.过分强调规章制度，缺乏变通过分强调规章制度，缺乏变通4.关注消极工作：薪资、考勤、出差关注消极工作：薪资、考勤、出差 没有关注积极工作：对的人用在对的地方没有关注积极工作：对的人用在对的地方是否是否“老板，我觉得张经理不适合现在的位子，以及为什老板，我觉得张经理不适合现在的位子，以及为什么不适合么不适合”演讲完毕，谢谢观看！