论文-基于全面质量管理的供应商选择与评估.doc

沈阳工业大学本科生毕业设计摘 要进入20世纪90年代以来，随着全面质量管理、准时制生产、绿色采购等新的生产方式和要求的应用，对于企业的快速反应和合作伙伴的关系，提出了较高的要求。企业欲在激烈的竞争中处于不败之地，就必须以最优质满足用户的个性化需求，靠质量开拓市场，靠质量站稳市场，质量对企业来说是一个永恒的话题。同时，伴随着生产社会化的不断发展，社会分工会越来越细，专业化程度会越来越高，供应链在产品实现过程中发挥着越来越重要的作用。供应商合作伙伴的选评以及形成一个合适的供应商选择机制是供应链管理中至关重要的活动之一，是供应链合作关系运作的基础，对供应商选择和评估也从以前只评估供应商的运营情况，发展到也评估供应商的运营对上下层企业的影响。企业越来越注重科学地进行供应商选择、评价和控制，积极地开发供应商伙伴关系。今天，在此环境下的供应商选择与评估已成为制造企业提高竞争优势的关键，具有一定的战略意义。论文首先从质量管理的理论基础入手，系统介绍了全面质量管理的思想。以装备制造业的供应商为研究对象分析了将全面质量管理管理作为前提的供应商确定原则，同时，从供应商综合评价的角度出发，分析了供应商评价重点，并依据供应商的竞争能力，建立装备制造业的供应商评价指标综合体系模型。该体系包括加以细化了的7个产品质量评价指标，以及产品质量在内的5个综合评价指标，以便核心企业对供应商的筛选和评估。并采用灰色关联分析与层析分析法相结合的综合评价法对供应商进行定量评价。根据评价考核的结果，确定最终供应商。在企业的竞争日益加剧的今天，形成一个合适的供应商选择机制，对企业能更好地利用和优化企业内部资源，适应市场环境的变化，以达到循序不断地缩短产品开发时间、改进产品质量、降低生产成本、缩短交货期、快速响应客户的目标都是很有意义的。关键词：供应商评估与选择；全面质量管理；评价指标体系；灰色关联分析法VI目 录摘 要IAbstractII第1章 绪论11.1 研究背景和意义11.2 国内外研究现状11.2.1 国外理论研究发展21.2.2 国内理论研究发展31.2.3 供应商选择方法的研究41.3 论文研究思路和主要内容6第2章 供应商全面质量管理理论基础72.1 质量、质量管理72.1.1 质量72.1.2 质量管理72.2 全面质量管理92.2.1 全面质量管理92.2.2 全面质量管理基本工作方法102.3 供应链管理环境下的供应商选择112.3.1 供应链、供应商管理及供应商质量管理112.3.2 供应链管理环境下的供应商选择16第3章 基于全面质量管理的供应商评价指标体系183.1 供应商评估的策略183.1.1 供应商评估原则183.1.2 供应商评价流程183.1.3 建立指标体系的原则223.2 基于产品质量的评价指标体系的建立223.2.1 产品质量评价指标体系223.2.2 产品质量评价指标分析243.3 供应商综合评价体系的建立333.3.1 供应商评价常用指标333.3.2 供应商综合评价指标体系及指标说明36第4章 基于全面质量管理的供应商综合评价选择404.1 供应商评价的基本方法404.2 灰色关联分析法434.2.1 灰色关联分析法综述434.2.2 灰色关联分析法计算方法444.3 S企业齿轮分公司供应商选择案例研究494.3.1 公司概况及产品质量分析494.3.2 评价指标的说明及量化504.3.3 基于产品质量的供应商评价534.3.4 供应商综合评估56第5章 结论59参 考 文 献60致 谢6047沈阳工业大学本科生毕业设计（论文）1.2 国内外研究现状目前国内外对供应商的评价与选择的研究主要集中在评价指标体系和选择方法上，本文从这两个方面对其进行总结。1.2.1 国外理论研究发展Lehmaru和Shaughnessy则提出了绩效、经济、整体、适合、守法五项准则。Caddick和Dale提出的评估准则有品质、生产计划与管制系统的有效性、过去的整体绩效历史、采购项目及价格等评估准则4。Hatherall对只药业的调查后，总结出应用于供应商评价和选择的8项准则。Eliram提出在做供应商选择时，除了要考虑如成本、质量、交期等一般的量化标准之外，还应考虑某些如管理相容性、目标一致性等软性指标5。Weber等扩展了Dislcsan的研究成果，通过对74篇有关供应商选择文献的分析发现：大多数文章中都提到了价格、交货期、质量和能力准则，尤其在JIT（Just In Time）采购中强调运输距离及准时交货的重要性，得出供应商选择采购中强调运输距离及准时交货的重要性，得出供应商选择问题是一个相互冲突的多准则问题的结论6。Syrntka和Clemens提到了风险因素、企业需求因素、以及衡量的成本因素等三项评价准则。Maore和Fearan提出价格、质量和交货期是重要的选择评价指标，并提出了此决策的线性规划。Gaballa考虑供应商的能力限制和顾客满意度等因素，首次提出了应用混合整数规划来评价供应商，其目标是使成本最低。Buffa和Jackson考虑两类因素：供应商的属性，包括价格、质量、服务经验、提前期和准时交货性等；公司自身的需求，包括库存等。提出了一个多目标线性规划模型。Lee C对供应商选择进行了更为复杂和深入的回顾，提出供应商选择决策的复杂性在于决策制订过程中各种各样的准则都必须考虑。JohnsonM采用企业优异评价方法，考察潜在供应商的战略、文化、过程、技术四个方面的情况，根据供应商的关系特征，从可供选择的范围中进行筛选，以确定合适的供应商。Dickson调查了170个采购代理和采购管理者的采购实践，在1966年提出以质量、交货期和过去绩效最为重要的23项供应商评价准则。Ghodsypour and OBden开发T一个决策支持系统（Decision Support System，DSS）来减少供应商的数目，在此DSS中，他们考虑了供应商的能力和买方在预算和成本方面的限制，并通过AHP法和混合整数规划来决策；同时他们又在考虑定性和定量因素的基础上，用线性规划和AHP来做决策并对各个指标权值的变动作了敏感度分析。Yahya&Kingsman提出的层次分析法运用，通过调查总结出供应商选择评价标准和相应的权重。Zhang，LeiNing，etal在综述自1991年后发表的49篇关于供应商选择的文献后，同样按照评价指标在这些文献中出现的次数进行了排序，有些指标的名次发生了变化，同时也增加了一些适应于供应链环境下的选择评价指标，他指出这是因为随着供应链管理的兴起，原有的评价指标己不能适应企业在供应链环境下对供应商评价的要求。在他的排序中，供应商财务状况、信息共享程度等指标占据着更要的地位，而地理位置等指标则不太重要了，这是由于随着全球化的发展，供应链成员企业致力于建立一种更加稳固的合作关系。同时，一些新的评价指标，如产品设计与开发、柔性、采购双方的合作关系等也被引入到评价体系中来7。Schmitz&Platts指出，不同的行业与企业应有不同的供应商评价指标，例如对于欧洲的汽车行业，评价指标应该包括战略规划，信息管理，沟通，供应商协作能力等评价指标8。Svensson在研究汽车行业的供应商细分时，运用一些评价指标对供应商进行研究，通过时间，知识，社会，经济，技术，市场，IT几个维度来评价供应商9。1.2.2 国内理论研究发展同济大学霍佳震教授于1999年提出针对以零售商为核心的不同产品类型的供应商评价体系。郭耀煌从质量、价格、技术能力和发送可靠性等四个指标出发，建立了供应商选择评价的AHP（Analytic Hierarchy Process）判断矩阵。钱碧波等人提出了多目标决策数学模型。指出在进行敏捷虚拟企业的供应商影响时一般认为，时间（Time，T）、质量（Quality，Q）、成本（Cost，C）、服务（Service，S）是成功的关键因素。同时，为了保证动态联盟的敏捷性，需要对新产品的需求做出快速的反应，要求组成联盟的企业具有较强的创新能力，在计算机与信息技术应用的先进性上应具有较好的一致性，企业的管理水平与文化应具备较好的兼容性，为了适应可持续发展的要求，环境因素显得越来越为重要。作为机遇实现能力的设计能力、生产能力与销售能力应当成为进行伙伴选择的核心依据。此外，后勤因素也是影响联盟成败的关键。马新安提出了一套供应商选择的理论框架，把供应商的确认过程总结为供应商的粗筛选、供应商的细筛选、供应商的精练和确认、供应商的跟踪评价四个阶段。其关键问题还是定量化的综合评价方法，有效集成众多的供应商评价准则。马士华等人全面论述了供应链管理的起源、发展和具体的运作方法，构建了集成化供应链管理的理论模型，并对我国企业在选择合作伙伴时的标准进行了调查研究；在供应链管理一书中把供应商评价指标体系分为四大部分：质量系统、企业业绩、业务结构与生产能力和企业环境。马丽娟提出供应商的选择标准有9个评价指标组成：产品质量、产品价格、售后服务、地理位置、技术水平、供应能力、经济效益、交货情况及市场影响度。仲维清等指出在具体的供应商选择指标筛选中，应该从使供应链绩效最大化目标出发，按照指标的设计原则，具体从技术水平、经营能力、服务水平、经营环境等四个方面进行分析，具体指标如下：技术水平指标包括技术参数、产品的质量、产品可靠性。经营能力指标包含协作能力、发展能力、供应能力三个方面。协作能力是一项综合指标可由多项指标反映；发展能力可以由企业利润增长率、固定资产净值变化、培训费用比例等具体指标来衡量；供应能力主要是指企业是否具有相当的生产规模取值范围为（0，1）。0表示供应商不能满足企业的需求，l表示能满足企业的需求。服务水平指标：包含提前期、价格、售后服务等。经营环境指标包含政治法律环境、经济技术环境、自然地理环境等。如果企业的经营大环境基本一致时，可以不考虑该项，但当经营环境差异很大时应考虑此项。杜利珍、余利琪、陶德馨通过分析研究建立了一套层次化的供应商评价体系，并根据层次分析法的基本原理在Matlab7.0软件平台上自主开发了一套SES（suppliers evaluationselection）系统，实现了供应商的评价与选择10。谌述勇、陈荣秋认为，对供应商的评价应依据供应商在质量、交货期、批量柔性、交货期与价格的权衡、价格与批量的权衡、多样性等方面的水平，而不能仅仅依靠价格进行评价11。奚慧杰阐述了制造商在推行精益生产、打造精益企业进程中与供应商之间的关系，并通过对战略伙伴关系关键成功因素的有效识别，建立了供应商选择的评价指标，该指标体系包括产品质量，产品价格，售后服务水平，地理位置，技术水平，供应能力，经济效益，经济效益，交货能力和市场影响度共九个评价指标，并运用嫡值评价模型对供应商进行评价选择12。1.2.3 供应商选择方法的研究供应商的评价方法有很多，其研究大致经历了三个发展阶段：定性方法、定量方法、定性与定量相结合的方法。早期的供应商选择方法采用定性方法，它主要是根据以往的经验和与供应商的关系进行主观判断。由于单一的定性的方法缺少科学依据而较少被后来的采购管理者所采纳。自1915年美国的电气工程师Harris提出经济批量（Economic Order Quantity，EOQ）模型后，Wilson提出了用用同样的公式分析企业库存控制方面各种可能的应用，由此以后衍生了各种扩展的模型。这以后的供应商选评的理论与方法的研究转向了定量分析并与定性相结合的方法。一般来讲供应商选择的方法和指标是放在一起研究的。其中比较有代表性的国外文献如下：（1）Schinnar年提出利用只有投入指标的数据包络分析模型来解决供应商的选择问题。他将供应商输出指标转变为越小越好的表示方式，与生产过程中投入品的特点一致，因此，利用只有投入指标的DEA模型来解决选择问题是比较合适的；（2）Roodhoofl和Konings提出用作业成本法（Activity Base Costing Approach）对供应商进行选择和评价，该方法针对单一的订单，在一组供应商中选择最佳者；（3）KasilingamrlLG提出了基于经验的方法，包括：因素分析法和加权因素分析法、层次分析法（AHP）；（4）Zeger对供应商选择方法进行了总结分析，主要包括：基于活动的成本分析法（activity Based Costing）、线性加权法（Linear Weighting）、数学规划法（Mathematical Programing）及统计方法（Statistical）；（5）ManojKumar利用模糊优化理论对供应商进行选择，从三个方面建立约束：最小净成本、最大满意度、最小延迟时间。国内在这方面的研究的代表性文献主要有：（1）林勇讨论了集成化供应链模式下供应商综合评价指标及选择方法；（2）蒋洪伟等人建立了供应商选择准则并对评价方法进行了研究；（3）王刊良、苏秦利用作业成本法对供应商进行选择与评价；（4）王家顺、王田苗等人提出一种基于模糊层次分析法的供应商评价模型；（5）王瑛等人从相对劣值隶属度出发，建立加权向量的概念，将备选方案与最不理想方案的几何偏差作为选优的依据，提出基于欧氏范数的供应商评价方法；（6）马士华等人针对已有的评价方法中确定指标权重方法的某些不足，提出了一个灰色关联模型来解决评价指标权重的选择方法。归纳以上学者的观点，这些方法可以简单的归纳为三类：主观经验类主要包括直观判断法、公开招标法、德尔菲法、协商选择法等方法；数学计算类主要包括采购成本比较法、作业成本法、线性权重法、层次分析法、TOPSIS分析法、模糊评价方法等；软件智能类包括数据包洛法、人工神经网络法、基于案例推理的方法等13。2.3 供应链管理环境下的供应商选择供应商的选择与管理是供应链管理的重要环节。有效的供应商管理，无论对整个供应链来说，还是从单个的企业来看，都至关重要。供应商已成为一种战略筹码，供应商管理也成为造就企业竞争力的有效手段，谁拥有具有独特优势的供应商，谁就能赢得竞争优势。加强对供应商团队的管理可以缩短交货期，提高产品质量，降低成本，提升企业在市场竞争中的应变能力。搞好供应商的选择与管理，建立科学合理的供应商选择及管理体系，不断优化企业的供应网络，对于提高供应商管理的效益，提高企业核心竞争力，有着重大的意义。2.3.1 供应链、供应商管理及供应商质量管理（1）供应链、供应链管理用户资金流、物流、信息流一级供应商二级供应商核 心企 业销售商销售商供应商销售商供应商供应商供应商图2-2 供应链原理示意图原材料和零部件采购、运输、加工制造、分销直至最终送到顾客手中的过程是一个环环相扣的链条，这就是供应链20。供应链是指围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中。将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式23（如前图2-2所示）。供应链的要素主要包括：1）供应链参与者：供应商(原材料供应商、零部件供应商、整机供应商等)、生产商、分销商等。2）供应链活动：原材料采购、运输、加工制造产品销售。3）供应链的三种流：物流、资金流/价值流、信息流/知识流。4）供应链的拓扑结构：网络、链条、网链。供应链管理也叫价值链管理（Value added Chain）和需求链管理（Demand Chain）23。对供应链管理的认识是一个逐步深入的过程：早期的观点认为供应链管理是制造企业中的一个内部过程，它是将采购到的原材料和收到的零部件，通过生产的转换和销售等过程传递到制造企业的用户的一个管理过程；后来由于注意到与其他企业的联系，注意了供应链的外部环境，偏向于定义它为一个通过链中不同企业的制造、组装、分销和零售等过程将原材料转换为产品到最终用户的管理过程。（2）供应商的分类供应链管理的发展使企业对供应商的重视程度达到了前所未有的高度，商业竞争的加剧是各企业越来越意识到供应商的配合程度直接决定企业能否在激烈的市场竞争中保持持续的竞争力。这就涉及到供应商的管理问题，要研究供应商的管理，就必须进行供应商的详细分析，制定出供应商细分战略24。按照供应商提供的资源属性，可以将供应商分为：人力资源供应商、资金供应商、原材料供应商、信息技术供应商，本文将以原材料供应商研究为主。根据采购的80/20规则，即80数量的采购物品占采购物品的20价值，而其余20数量的物品占采购物品80的价值，可以将供应商分为重点供应商和普通供应商。相应地，对重点供应商应投入80的时间和精力进行管理和改进，对普通供应商只需投入20的时间和精力即可。企业在实际运作中往往首先根据供应商在供应链中的增值作用及其竞争力对供应商做分类研究，分类矩阵见图2-3。其中纵轴代表的是供应商在供应链中的增值作用，对于一个供应商来说，如果不能增值，那么供应链中就不可能存在。横轴代表某个供应商于其它供应商之间的区别。主要是设计能力、特殊工艺能力、柔性、项目管理能力等方面的竞争力区别25。在实际运作中，我们应根据不同的目标选择不同类型的供应商26。对于长期而言，要求供应商能保持较高的竞争力和增值率，因而最好选择战略性供应商；而对于短期或某一短暂市场需求而言，只需选择普通供应商满足需求即可以保证成本最小化；而对于中期而言，可根据竞争力和增值率对供应链的重要程度的不同，选择不同类型的供应商（有影响力的或具有竞争性/技术性的供应商）。图2-3 供应商分类矩阵1）有影响力的供应商。这一类的供应商对于企业来说通常具有较大的增值作用，但其竞争性却比较弱，其特点使供应商数量众多，但其本身的产品具有较高的增值率；或是处于某个行业的垄断地位，具有较高的进入障碍；或处于关键的地理或政治位置。由于此类供应商的产品通常已经建立了质量和技术标准，联盟与伙伴关系价值不大，因此合理的采购方法主要包括根据需求形成采购规模，或者可以签订长期协议。即使和这一类供应商采用了合作关系，通常也是较低层次的协议，重点在降低成本或保证材料的可获得性。2）竞争性/技术性的供应商。这一类供应商的产品和服务属于低价值的产品和服务，在整个采购中所占比重相对较低。但由于其具有某一方面技术的专有性或特殊性，具有较高的难以替代性，因此采购这些产品需要耗大量的时间和精力。对于此类的供应商，采购方的重点在于使采购这些产品所需的精力和交易尽量标准化和简单化，降低与交易相关的成本等。3）普通供应商。此类供应商不仅对企业来说具有较低的增值率，并且供应商数量多，通常产品的质量和技术标准化程度较高，供应商转换成本低，采购方应该把重点放在价格分析上，根据市场需求判断最有效的产品。比较适宜的采购方法是施加压力和签订短期协议。对于此类供应商，建立伙伴关系无助于有效地利用时间和资源。4）战略性供应商。这一类供应商的产品和服务非常重要，价值较高，这些产品和服务可能对采购方的产品和流程运营产生重大的影响，或者可能影响采购方满足客户需求的能力；同时由于其具有较强的竞争力，产品和服务通常针对具体采购方的需求，实现了高度个性化和独特性，能满足采购方需要的供应商数量相对较少，因此供应商转换成本很高，适宜的采购方法是建立长期的战略合作伙伴关系。从对不同类型供应商的特点的分析可以看出，对企业而言，战略性供应商是对其竞争力影响最大、也是管理复杂程度最高的供应商类型。对这类供应商，企业希望与其建立密切的、协作性的关系管理方式，所以企业非常重视与处于战略象限中的供应商的协作关系。这也就是为什么企业往往倾向于采用一套严格、完整、科学的评估体系对潜在的供应商进行全方位的选择和评估，以期真正的选择到满意的、对企业形成强有力战略支持的战略供应商。（3）供应商管理供应商管理就是通过对伙伴关系的维护与加强，是供需双方进一步发展成战略合作伙伴关系，产生新的生产能力，提升供应环节价值增值的过程。供应商管理是采购工作中一项非常重要的环节，不断改善和优化供购关系是对供应商管理的重要手段27。长期以来，国内装备制造业受计划经济和自身发展、内部管理模式的影响，难以建立规范、合适的供应商管理体系。装备制造业面对众多的原材料、整机等供应商，往往依据一定经验，主观地考评和选择供应商，甚至某种程度上还存在部门和个人利益驱动下的采购供应关系，这些已经不能适应现代装备制造业管理的要求，严重制约了装备制造业的发展。现代企业经营管理中，供应商管理越来越重要，物资供应商的成功与否，直接影响到企业的竞争力。走出传统供应商管理的误区，正确理解供应商管理的重要性、采用适当的供应商管理运作模式与方法，是当今装备制造业在全球化、信息化市场经济竞争中赖以生存的一个基本保障，更是装备制造业谋求发展壮大的一个必然要求28。从相关的研究来看，致力于装备制造业供应商管理研究的并不多见。目前供应商管理的研究主要集中在两个方面，即：供应商的选择评价指标以及供应商的评价选择方法等研究。（4）供应商质量管理及其流程新产品开发阶段样品评价阶段小批量试产阶段批量生产阶段供应商日常管理供应商填写供应商调查表进行供应商实地考察，填写评审表确定产品验收标准签订质量保证协议书质量保证负责人培训产品质量信息重大质量问题跟踪填写品质不良反馈单实施定期审核召开QC会议供应商数据库建立和维护供应商质量目标管理图2-4 供应商质量管理流程图供应商质量管理是指对整个供应链系统所采购的零部件进行质量控制。其目标是要将顾客所需的正确的产品（Right Product）能够在正确的时间（Right Time）按照正确的数量（Right Quantity）、正确的质量（Right Quality）和正确的状态（Right Status）送到正确的地点 （Right Place），即“6R”，并使总成本最小29。供应商质量管理是一个复杂的过程，包括对供应商的招标、选择、评估、现场考核、定级、试用、试用评估、正式试用、再评估、定期确认资格等环节3031。供应商质量管理在整个组织质量管理运作中它的重要性体现在两方而:一方而是供应商质量管理是组织整个质量管理链条的开端，它的成功与否直接决定了整个质量过程的成败，而且随着经济全球化的发展，它的权重在不断加大；另一方面从技术角度上讲，它体现了对所有质量管理活动的要求，包括了对供应商质量方针和质量目标、质量策划、质量控制、质量保证和质量改进能力和绩效的评价，和对供应商体系、过程和产品的控制，以及对供应商质量改进的推动。供应商管理应遵循一定的流程32，具体如前图2-4所示。随着企业越来越专著于自身具有竞争力的领域，企业与供应商的联系越来越密切，选择好的供应商以及对供应商进行有效的管理是企业能否取得成功的关键。因此，需要遵循科学合理的程序来选择供应商，通过契约来明确双方的权利和责任，通过有效的质量控制来保证质量责任的落实，通过业绩评定和动态管理来实现对供应商的质量管理。2.3.2 供应链管理环境下的供应商选择作为供应链的源头，供应商的管理无疑对整个供应链条的成本控制、过程控制及系统之间的模块衔接起着决定性作用，而供应商的选择无疑是供应商管理的第一步。（1）供应商选择的含义供应商选择，指粗略地对现有的供应商和准备发展的供应商进行大致的选择，把显然不符合标准的供应商排除在外33。狭义的讲，选择供应商是指企业在研究所有的建议书和报价之后，选出一个或几个供应商的过程。广义的选择供应商则包括企业从确定需求到最终确定供应商以及评价供应商的不断循环的过程。（2）供应商选择的原则在大多数的跨国公司中，供应商选择的基本准则是“Q.C.D.S”原则，也就是质量，成本，交付与服务并重的原则。在这四者中，质量因素是最重要的，在质量方面主要看质量控制的能力、质量体系稳定的能力3435。首先要确认供应商是否建立有一套稳定有效的质量保证体系，然后确认供应商是否具有生产所需特定产品的设备和工艺能力。其次是成本与价格，要运用价值工程的方法对所涉及的产品进行成本分析，并通过双赢的价格谈判实现成本节约。在价格方面要看核算能力，看是不是只是简单的“加法”，或者说是不是只停留在比较简单的核算上；另外，就是从供应商的核算能力、稳定能力上看是否有降价的趋势。在交付方面，一个是看准时的供货能力，另一个是看出现意外情况下的紧急供货能力。要确定供应商是否拥有足够的生产能力，人力资源是否充足，有没有扩大产能的潜力。最后一点，也是非常重要的是供应商的售前、售后服务的纪录。在供应商选择的流程中，首先要对特定的分类市场进行竞争分析，要了解谁是市场的领导者，目前市场的发展趋势是怎样的，各大供应商在市场中的定位是怎样的，从而对潜在供应商有一个大概的了解36。另外，还要看供应商的系统，看供应商日常生产中测量与控制的能力和应急状态下的恢复能力。这里有两个考量：一是供应商各种系统的兼容性，二是系统的安全性。根据这两方面的实际状况，就可以知道供应商各种简化和优化的能力，即企业所推行的精益生产、价格控制等的准确性37。（3）供应商选择的一般步骤在对供应商的各方面指标进行考核之后，就要进行供应商的选择了。供应商选择的一般过程如图2-5所示。图2-5 供应商选择的一般过程第3章 基于全面质量管理的供应商评价指标体系在供应链管理的环境下，为实施全面质量管理，建立一套合理、完善的供应商评价指标体系，能够有效地指导供应商的选择和管理等工作。供应商评价的指标体系是企业对供应商进行评价的依据和标准，是反映企业本身和环境所构成的复杂系统。将不同属性的指标，按隶属关系、层次结构有序集合，建立供应商评价标准是非常必要的。3.1 供应商评估的策略3.1.1 供应商评估原则（1）系统全面性原则：建立和使用全面的评价体系，涵盖影响供求双方“双赢”机制的备方面，以保持准时化采购支撑下的合作性客户关系，达到供应链效益的最大化。（2）简明科学性原则：指标体系在建立时考虑各指标的可测性、具备一定的可比性以及合理性。供应商评价的步骤、过程做到透明化、制度化和科学化。（3）及时更新原则：根据客户要求和供应商企业的产品特点，不断地更新修正评价体系。（4）可操作性原则：不同种类材料的供应商应根据其自身的特点采取相对应的评价指标、评价方法，保持一定的灵活性。（5）供应链战略原则：从供需双方战略合作角度出发，使得客户与供应商之间形成相互信任、互惠互利、风险分担、协同工作的关系，由传统的买卖关系转变成为长期协作，最终达到共同发展、共同盈利38。3.1.2 供应商评价流程供应商的综合评价一般按照以下几个步骤依次进行：（1）分析企业内外环境。企业是社会大系统的一部分，必然受到各种经济的、政治的、文化的和市场的因素影响。作为企业的决策者在评价供应商时，建立基于信任、合作和开放的供应链长期合作关系，必须首先分析其内部与外部环境。企业的内在环境主要包括企业文化、企业的发展阶段、企业核心竞争力、企业的管理方式和企业的组织架构。企业的技术特性、企业生产的产品的市场状况及企业的决策制度和程序等。企业的外部环境主要包括政府的有关政策、传统文化、技术的更新变化、经济全球化、市场的开放程度、产业竞争行为和竞争程度等。对企业所处的内外环境的分析主要是确认建立供应链合作关系的必要性和可能性，从而了解供应商评价的重要性和可行性。同时分析现有供应商和潜在供应商的现状，分析和总结企业存在的问题。（2）建立供应商评价目标。供应商评价是程序化的，因此根据供应商评价程序进行评价时，必须从战略高度建立供应商的评价目标。综合考虑供应链管理的总目标和制造商个性需求，全面规划确定供应商的评价目标。通常情况降低成本、提高质量和供应速度等是具有共性的评价目标，在此之外可以结合企业发展阶段的不同需求增加其它评价目标。这些目标必须要与企业的长期目标、规划和战略相适应，要为企业提高核心能力和市场竞争力服务。企业在制定规划时不仅要确立目标的原则性问题，还要包括确定供应商评价的时机、方法和具体实施细则。（3）建立供应商评价标准。供应商综合评价的指标体系是企业对供应商进行综合评价的依据和标准，是反映企业本身和环境所构成的复杂系统不同属性的指标，按隶属关系、层次结构有序组成的集合。根据系统全面性、简明科学性、稳定可比性、灵活可操作性原则，建立集成化供应链管理环境下供应商的综合评价指标体系。不同行业、企业、产品需求、不同环境下的供应商评价应是不一样的。但不外乎都涉及到供应商的业绩、设备管理、人力资源开发、质量控制、成本控制、技术开发、用户满意度、交货协议等方面可能影响供应链合作关系的方面。（4）组建评价小组。供应商评价作为企业的一项重要决策，不仅仅是采购部门可以单独完成的简单决策，而是一项跨部门、跨职能的复杂决策。因而，企业必须建立一个专门的评价小组来认真实施和完成供应商的评价。该评价小组以合作性和时效性为基础，组员以来自采购、质量、生产、工程等与供应链合作关系密切的部门为主，必要时可以引入市场调研、咨询等外部公司和组织。小组成员必须有团队合作精神、具有一定的专业技能。另外，评价小组必须同时得到企业最高领导层的支持。一旦企业决定实施供应商评价，评价小组必须与初步选定的供应商取得联系，以确认它们是否愿意与企业建立供应链合作关系，是否有获得更高业绩水平的愿望。企业应尽可能早地让供应商参与到评价的设计过程中来。由于企业的力量和资源有限，参与的供应商应尽量少些。图3-1 供应商评估和选择流程（5）综合评价供应商。评价供应商的一个主要工作是调查、收集有关供应商的生产运作等全方面的信息。在收集供应商信息的基础上，就可以利用一定的工具和技术方法进行供应商的评价了。如果选择成功，则可开始实施供应链合作关系，如果没有合适供应商可选，则返回重新开始评价选择。（6）确定供应商合作关系。在实施供应链合作关系的过程中，市场需求将不断变化，可以根据实际情况的需要及时修改供应商评价标准，或重新开始供应商评价选择。在重新选择供应商的时候，应给予旧供应商以足够的时间适应变化39。供应商评价是一个持续不断的工作，它是监督控制供应链管理达到最优绩效和健康发展的主要手段。持续的供应商评价与选择的过程应该包括多个步骤，并且循环进行40。根据上面供应商的一般评价步骤总结出供应商评估和选择的流程，如前图3-1所示。该过程从分析市场竞争环境开始，然后再确定供应商评价指标，最后以这些指标为基础识别和筛选出客户想要的供应商。供应商评选过程还应该注意的以下四个问题。（1）实际工作中，应该在评价前为不同的采购项目设定不同的评价指标权重。（2）评价工作完成后，客户还要对供应商的优势和劣势进行分析，以预测可以从每一个供应商处得到的服务。不能满足于通过评价模型得到的最终量化结果，任何模型部只是为决策提供参考，并不能代替决策本身。客户在评选过程中，应该根据每个供应商的优劣比较，也就是量化结果产生的原因进行决策，而不是根据最终的量化评价结果进行决策。（3）必须将评价结果存入供应商数据库内，并进行持续评价。在激烈的市场竞争中，每个供应商的情况都随时可能发生变化。客户应该注意识别并规避供应方面的风险，必须对供应商进行持续评价。（4）应该与供应商分享评价结果，以便确定必要时可以采取何种措施帮助供应商提高供应服务能力。客户最终选择的供应商有自身的劣势和不足，客户应加强与供应商的沟通和合作，建立供应商奖励机制和标杆机制，以实现供应链各节点企业的高度协作和持续发展。这不仅足供应链管理的核心思想，也是供应商评价的最终目标。3.1.3 建立指标体系的原则指标体系要解决的主要问题是：一是变量选择问题，应选择对企业有重大影响变量，把次要的变量归入大变量中，忽略对企业影响不大且发生概率小的因素；二是指标容量问题，指标数量要适中，数量过少不能反映情况，数量过多又使指标体系庞大造成分析困难：三是指标质量的界定和评分比较困难，只能通过实际观察或其他手段解决。由于存在以上问题，本套指标体系的建立应依据以下原则：（1）综合性原则。指标体系应全面完整，并且在选择指标时注意其概括性、科学和综合性。（2）敏感性原则。指标要具有较高的敏感性，供应商的微小变化都能在指标中反出来，从而指导企业对供应商的选择。（3）可操作性原则。各个指标要在实际中能够测量，能反映具体因素的作用，评要有精确的数值，能够计量。（4）互补性原则。指标体系内的各个指标能互相联系、互相补充。 （3-7）3.3 供应商综合评价体系的建立企业建立合理的评价指标是客观评价的基础。各个企业根据自己的实际情况提出相应的评价指标，虽然侧重点有所不同，但是通常认为：技术水平、产品质量、供应能力，价格及成本构成、地理位置、可靠性（信誉）、售后服务、提前期、交货准确率、快速响应能力等是企业成功的关键。对于战略合作伙伴关系的供应商企业来说，产品是存在和发展的动力；而企业的各项素质（能力）构成了产品的支撑，其中包括企业的创新设计能力、制造能力和敏捷能力；同时，供应商企业不是孤立于其所处的环境，还要受到其外部环境的制约。与供应商的合作顺利与否，还受到其企业在工程上（工程标准、工艺等）、文化上（管理方式等）、信息交互（系统的兼容性、产品数据管理）的影响。这些都是供应商综合评价所涉及到的因素。3.3.1 供应商评价常用指标供应商的选择对于企业来说是多目标的，包含许多可见和不可兼得多层次指标，如图3-9所示：供应商选择的考核指标产品质量可靠性综合素质合作态度交货提前量品质柔性供应能力价格技术水平及特殊工艺能力设计创新能力图3-9 供应商选择的参考指标（1）产品质量指标企业应把产品质量考核放在首位。企业可以根据实际情况，在特定的时间内对供应商的产品质量进行分析和评估，对低于质量标准的供应商需重新审核其资格。另外企业应对潜在供应商提供的实验性、小批量产品进行检查和试生产，以验证供应上是否有能力批量供应符合企业需要的产品。（2）产品价格指标供应商的产品价格决定了消费品的价格和整条供应链的投入产出比，对生产商和销售商的利润产生一定程度的影响。合理的价格能够使供应商有利润去维持和发展业务，同时也能使企业得到稳定起长期合理的供应价格。虽然供应商选择策略中价格不是最重要的指标，但确实非常关键的指标。价格的合理性决定了供求双方能否合作成功，能否保持长期的合作关系。（3）供应能力指标供应能力及供应商的生产能力，跨国公司需要确定供应上是否具备相当的生产规模与发展潜力。因为与国内采购相比，通常跨国采购一次订货批量要大得多，这就意味着供应商的制造设备必须能够在数量上达到一定的规模，能够保证供应所需数量的产品。（4）交货提前量指标对于企业或供应链来说，市场是外在系统，它的变化或波动都会引起企业或供应链的变化或波动，市场的不稳定性会导致供应链各级库存的波动。由于交货提前量的存在，必然造成供应链各级库存变化的滞后性和库存的逐级放大效应。交货提前量越小，库存量的波动越小，企业对市场的反应速度越快，对市场反应的灵明度越高。（5）品种柔性指标在