某建筑公司绩效管理问题诊断及设计.doc

澳门城市大学UNIVERSIDADE DA CIDADE DA MACAUCity University of Macau 工商管理硕士论文某建筑公司绩效管理问题诊断及设计学生姓名： 学 号： 指导教师： 西南财经大学经济学院201 3年 月谢 辞时光如水，生命如歌，我的研究生岁月即将结束，学位论文的写作已经接近尾声，我的学校求学生活也要告一段落了，这三年的学习我感受了一边工作一边学习的充实和忙碌。回顾过往，我的心此起彼伏，这三年的岁月里，那些鼓励我、帮助我，让我自身能力提高的人们是最不能让我忘怀的，对他们的无私帮助我由衷感谢。首先我要感谢我的导师，老师严谨的治学精神，广博的理论知识，丰富是实践经验，认真的工作作风，还有正直的行为处事方式都令我印象深刻，通过老师的引导，我不仅进入了了学术科研的广阔领域，更重要的是学到了做人的道理。我的毕业设计倾注了老师太多的心血，能遇到这样的师长我倍感庆幸，在论文初稿完成之际，我衷心的感谢我的导师，并送上诚挚的祝福。同时，还要特别感谢学院的领导和老师们，他们在我这三年研究生生活学习中都给予了我很大的关心与支持，我学业的完成离不开他们的帮助。另外还要真诚的感谢我的同学们，我们一起学习的岁月是我以后追念的最浓墨中彩的一笔，祝愿你们在未来学习生活中都可以一帆风顺。最后，仅以此论文先给我挚爱的朋友和家人！澳门城市大学（宋体小四）居中UNIVERSIDADE DA CIDADE DA MACAUCity University of Macau版权和参考资料的引用声明Copyright and Declaration of Original Authorship某建筑公司绩效管理问题诊断及设计本人郑重声明：所成交的硕士学位论文，是本人在指导教师的指导下，独立进行研究所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本文不包括任何其他个人和集体已经发表或撰写的作品。对本文的研究做出重要的贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的法律后果由本人承担。Declaration of copyrights and reference materialPersonal declaration：This thesis for the master degree is the result of independent research under the supervision of my tutor. Any views expressed in this thesis are those of personal work, except where the thesis specifically states them to be the views of other peoples outstanding work. All the significant contributors for the research have been clearly stated in the thesis already. I totally realized that the legal result of this declaration which will be taken on behalf of myself.学生姓名Name of student: * 学生签名Signed: 递交日期Date of submission: 3中文摘要绩效管理是现代企业管理的核心，也是提高企业管理水平、调动企业员工积极性、创造性的重要措施。因此，如何进行科学的、有效的绩效管理，成为企业管理部门面对的主要问题。建筑企业在我国经济体系中占有重要的地位，有自己的独特特点，其绩效考评也是从初期的定性考评、定量考评逐渐过渡到包含定性和定量的科学系统的考评体系，所以构建一个科学合理的绩效考评体系对于提升我国建筑企业的核心竞争力具有重要的现实意义。本文通过对绩效考评方法的分析，引出平衡计分卡理论，并对平衡计分卡理论研究发展过程及在国内外的应用现状做回顾评述，阐述了平衡计分卡的基本原理和核心思想以及实用性和可操作性；深入分析目前建筑企业的绩效考评的缺陷及不足，并从其经营环境、内外部影响论证平衡计分卡的适用性，在此基础上，提出选择平衡计分卡，从财务、客户、内部流程、学习与成长四方面构建建筑企业绩效考评体系。论文对具体指标的选取、确定、指标权重的设计进行详尽的论述，使设计的绩效考评体系能够客观考评建筑企业的经营业绩，确保绩效考评体系的实施能带来效果，改进后的绩效考评体系最典型的特点就是科学、实用、合理，易于执行，定性和定量相结合，使考评过程更透明、合理、公平。关键词：建筑企业 绩效管理 平衡计分卡ABSTRACTApplication of Balanced Score Card in Construction Enterprises Performance EvalutionPerformance evaluation is not only the core of modern human resources management, but also the important measure to inprove enterprise management and inspire the staff. Therefore,it is the main task of human resources management department to work out how to evaluate the performance scientifically and effectively. Having their own features, construction enterprises whose performance evaluation is a complex managing system,play a very important part in Chians economic system. As a result,it is significant and practical to enhance the competitivenss of construction enterprises to set up a scientific performance evaluation system.By analysing the methods of the performance evaluation, the essay brings up Balanced Score Card theory and deals with its development, its use at home and abroad as well as its basic principles,core ideas,and practicability. The essay also demonstrates the appicability of Balances Score Card from the point of managing enviroment and internal and external influence through analyzing the shortcomings of construction enterprises performance evaluation system. Basing on this, Balanced Score Card is choosen to be the performance evaluation system which contains four aspects: fianace, customer, internal precess and learning and growth. Besides, the essay describes in detail the selection and identification of the target in addition to the design of the target weight so that the system can assess the performance efffectively and has good result. To sum up,the typical features of Balances Score Card, the performance evalustion system improved,is scientific,practical,reasonable and easy to carry out with its transparent,reasonable and fair process.Key words: Balanced Scorecard Construction Enterprise Performance Evaluation Target System 目 录谢 辞2版权和参考资料的引用声明3中文摘要iABSTRACTii目 录iii第一章 绪论11.1 选题背景11.2 研究的目的及意义11.3 待答问题21.4 相关名词的解释21.5 研究范围与限制4第二章 文献评论52.1主要参考文献52.2国外研究综述62.3国内研究综述72.4企业战略的层次82.5企业战略的类型82.6企业战略管理的过程8第三章 研究方法与设计93.1研究对象93.2资料收集的方法与过程93.3论文的研究方法设计93.4资料处理及统计的方法93.5研究的实施程序103.5.11KPI基本理论103.5.2A公司平衡卡的设计10第四章 研究结果与分析114.1A公司基本情况114.2A公司外部环境分析134.3A公司内部环境144.4A公司战略分析174.5A公司战略制定184.6A公司战略实施274.7A公司战略控制与反馈30第五章 结论与建议335.1结论335.2应用价值345.3后续研究与建议34参考文献3537第一章 绪论1.1 选题背景本文以国有建筑施工企业绩效设计为专题，选择某建筑公司绩效考核作为研究对象，通过比较研究、定性分析及案例实证研究相结合的方法，并从建筑业背景分析入手，指出在当前激烈竞争的环境下建筑企业快速实施既定战略绩效管理的紧迫性，分析企业传统绩效考核对保障企业战略执行的缺陷，结合现代企业绩效考核理论，立足企业自身实际提出某建筑公司基于价值观的绩效考核体系的设计。值得一提的是，本文不是将企业传统绩效考核体系简单的退到重来或者颠覆性再造，而是紧密结合目前多数企业广泛应用的目标管理系统，探讨如何引入和建立平衡计分卡，将平衡记分卡与基于价值观的目标管理及关键绩效指标的方法整合运用。通过本文研究，也希望对国内建筑企业绩效管理及企业战略文化构建提供一种可供借鉴的思路和方法。1.2 研究的目的及意义在全球经济一体化和中国经济高速发展的背景下，中国的企业面临着巨大的竞争压力，所有的企业都希望在残酷的竞争中生存下来。企业的经营理念也在发生着变化，管理者更加重视人力资源管理。人力资源管理为企业成功发展起着重要的作用，而绩效管理是企业人力资源管理的核心部分，是有效实施人力资源管理的基础。企业建立有效的绩效管理体系可以充分发挥员工工作的积极性和创造性，可以保障公司战略目标的实现，实现公司的可持续性发展。建立科学规范的绩效管理体系的可以保障建筑企业巩固和发展市场份额，保持企业的可持续发展，企业的管理者都在关注着这些问题。目前，建筑施工企业对工程项目常用的考核评价方法有项目承包考核制、百分量化考核制等，但这些方法已经不符合现代企业管理发展的要求，不能有效的反映企业的绩效水平。因此，应该建立一套科学、规范的绩效管理系统，用于管理和控制建筑企业绩效，这套体系对建筑企业提高经营管理水平有很大的帮助，同时为企业建立积极向上的企业文化打下坚实的基础，最终实现提升建筑企业的业绩提升，增强企业的核心竞争，在激烈的市场竞争中脱颖而出。1.3 待答问题首先，A公司的内外部环境分析；其次，A公司的战略制定、分析、实施计划；第三，A公司的战略控制和反馈机制是什么？1.4 相关名词的解释绩效管理是一个企业中的基础系统工程，主管人力资源管理，其需要具备较强的协调能力，影响面积较广。绩效是指具体的行为模式与结果。行为是一种工作行为的表现，将工作的具体内容进行实施。其不仅是工作的一种态度表现，也是工作的一种结果，是对认为完成的结果，可以与结果分开进行判断。当对个人的绩效进行管理的过程中，需要考虑到行为，也需要对结果进行综合分析。绩效是指的实际工作，而绩效则是一个进行沟通、协议的过程，被定义为一个组织或者员工在工作过程中的价值评价，并对其进行奖励与惩罚，这既可以促进工作的顺利进行，还可以激发工作的积极性，实现系统的自身价值。绩效管理是一中队员工工作能力的深层挖掘，可以有效的提高工作绩效，并将员工与企业战略进行紧密结合，实现公司整体绩效的提高。所以，在该意义上进行分析，绩效管理是一种可以将企业战略转化为具体行为的一个过程，也是实现企业综合组织绩效模式的一个具体目标，对于员工个人的绩效管理而言，绩效管理是企业战略管理中最为重要的环节之一，其关系到企业的战略执行，也是战略管理可行性的具体操作模式。绩效管理对于企业的管理模式有着十分重要的整合模式，其过程也是一个循环的阶段，这个阶段包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈、绩效改进和绩效结果的应用等几个环节。（1）绩效计划绩效计划是绩效管理的第一个环节，也是整个绩效管理模式的起点。绩效计划是根据企业的具体目标与业务特点进行策划的标准，由企业管理者与被管理者共同负责，确定员工在企业管理中需要完成什么样的工作目标，为什么样的绩效目标所努力。但是基于理论而言，管理者与被管理者都需要进行一个相互的沟通，并对绩效的指标与检验标准进行判断，形成共识，以书面的形式进行协商。但是在实际的工作过程中我们也经常发现，绩效管理的指标是一个双方相互协商与确定的过程，以达到对自身利益指标的维护，很难形成一个统一的目标。因此，经常是由管理者将指标进行制定后强行下发给被管理者，并依此指标制定绩效计划，而处于弱势地位的被管理者只能接受。而在此情况下，被管理者为了避免接受管理者所指定的绩效管理惩罚，就需要在确保自身利益的情况下，将属于自身的绩效指标进行完成，而不会更多地考虑到企业的整体战略方针与长远利益。也正是因为如此，企业才会出现各类偏差，没有办法保证企业战略方针的顺利完成，因此企业需要针对员工进行绩效管理计划，合理安排企业员工的权力大小与决策权限等。（2）绩效实施与过程管理绩效实施阶段是绩效管理环节中的一个中间步骤，企业是需要消耗较多时间的一个环节，可以直接影响到绩效管理的成功与失败。只有制定了绩效管理计划之后，评估者才可以根据具体的工作计划展开工作的具体行为。而在整个工作的过程中，管理者也需要对被评估者的整个工作过程进行监督和指导，对其中出现的各类问题进行解决，及时的解决其中出现的问题进行调整。在整个绩效管理过程中，管理者都需要对被管理者进行工作的指导与问题的反馈。绩效的实施和过程处于绩效计划于绩效考核之间，其不仅决定了整个绩效管理的有效性，还决定了企业战略方针的具体实施。（3）绩效考核绩效考核，是对员工功过过程中的一个具体表现能力认定，其包括工作中的业绩表现、能力表现、进度表现、个人品质表现等，并以此判断员工与岗位之间的要求是否符合。其主要运作在企业的管理与发展两个方面，目的就是为了可以提高企业的运行效率与职业技能的发展，使企业与员工共同受益。由于绩效考核是企业员工全部参与的活动，因此需要进行正规的评估评价在绩放考核环节当中。（4）绩效反馈与面谈绩效管理的过程不是一个简单地评分的过程，而是需要考评人员跟员工进行交流与沟通。通过双方之间的交流使员工了解管理者对自身的要求，了解自身需要改进的方向，正确的认识自己，也可以在遇到困难的过程中向管理者进行申请指导，避免出现重大错误，而这个环节不仅可以加强双方之间的交流，还可以及时的让员工了解自己在工作过程中的具体表现，是否达到工作目标，行为态度是否合格，个人在工作过程中是否出现错误，是否可以再次得到提高等。并在最终管理者与员工之间可以达成共识，共同对绩效的模式进行分析，以此制定出绩效改进计划。（5）绩效改进绩效改进是一种对绩效能力的一种肯定，其目的在于不断的对员工的能力进行提高，并以此发挥绩效的作用。因此，绩效改进的成功与否对绩效管理起着十分重要的作用。绩效改进可以明确管理者的具体行动目标，帮助员工解决工作中的问题与障碍，制定企业战略方针的具体目标与策划，明确绩效改进的理念与策略，为绩效的目标与能力设定目标。而这一系列的活动，需要运用员工的才智和能力更好更有效率地去完成工作，从而实现绩效管理的良性循环。（6）绩效结果的运用当绩效考核完成之后，评估结果要与其他管理环节相衔接，主要有以下几个管理接口：招聘和选择、薪酬及奖金的分配、职务调整、培训与再教育、人力资源规划、人力资源开发等。1.5 研究范围与限制 第一章是概述。就本文为什么要写，绩效管理在国内外的应用、研究情况、背景以及研究的实际意义作出说明。第二章是绩效管理的相关理论。主要阐述论文的理论依据。第三章是ZRR建筑公司的概要介绍。主要阐述公司的管理现状和在绩效管理上存在的问题。第四章是ZRR建筑公司绩效管理模型的构建。对公司的绩效管理作出基本框架。第五章是ZRR建筑公司绩效管理系统的理论设计。遵循绩效管理的基本步骤对公司的绩效管理方案进行策划。第六章是对建立的绩效管理系统进行评价。主要是客观的评价建立的系统和指出实施时应注意的问题。最后是结束语。对论文进行概括性总结。本文以某建筑公司绩效管理体系的建设为主题，通过比较研究、定性、定量分析及案例实证研究相结合的方法，从建筑业背景分析入手，指出了在当前激烈竞争的环境下建筑企业快速实施既定战略的紧迫性，分析了企业传统的绩效考核体系对保障企业战略执行上的缺陷，结合现代企业绩效考核理论，立足企业自身实际提出了某建筑公司的绩效管理体系的设计。本文研究框架如图1-1所示。图1-1论文的研究框架第二章 文献评论2.1主要参考文献书籍类张子敬.企业生存之道M.南京：经济管理出版社，2003版廖晓青. 员工绩效考核系统的设计与实施M. 天津：天津大学出版社，2009版张冠. 岗位绩效目标与考核实务手册M.上海：电子工业出版社，2010版胡志伟.考核标准的准确性M.北京：北京大学出版社，2009版期刊类 薛林兴.企业项目导向型组织模式J.财经,2006 （11）叶天寿.人力资源管理实物J.沿海企业与科技.2006（10）.赵金义. 企业绩效考核体系建设相关问题分析J.商业物流，2007（19） 2.2国外研究综述 国外学者的有关研究中，美国管理专家米契尔拉伯福从自己的管理实践中悟出了一条“最简单、最明白然而也是最伟大的管理原则”、“人们会去做受到奖励的事情。”而关于绩效管理的概念，在国外的相关学者中有着不同的说法，但是主要理论根据就是：绩效管理企业在进行组织目标够层的过程中，为了实现某种目的而进行的不同形式的管理模式。一般包括组织绩效与个人绩效两种，其中组织绩效是建立在个人绩效的基础之上，但是个人绩效的有效实施并不能够保证组织绩效的发展也是同样有效的。但是当组织绩效按照目标的发展而将任务层层下放到了每个岗位的每名职工的时候，个人绩效的顺利完成就会使组织绩效的实现成为可能。凯斯雷斯（2011）在绩效管理与企业战略方针中认为，应该明确企业的战略性目标，绩效管理是一种企业对战略目标进行操作的主要方式。绩效管理也是围绕着绩效目标进行延续，如果中小型企业在发展的过程中没有绩效目标的制定，那么也就没有绩效管理的存在。许多建筑施工公司在引进与推行绩效管理的时候也仅仅是想加强对员工职责的管理能力，但是其最终结果却是员工的工作绩效都没有问题，而企业却没有进步的表现，要想进行成功的绩效管理，建筑施工公司就必须加强对战略目标的管理，并通过可行性的战略性目标，将绩效管理模式运用在企业的整体运行中，发挥其真正的效用。马克德里斯（2011年）在绩效管理的正确运用中认为绩效管理作为现代企业人力发展的关键，可以起到促进企业发展的核心功效，既可以增强企业的核心竞争力，又可以使企业在激烈的市场竞争中占据一席之地。在中国的大型企业中，绩效管理早已成为一种人力资源发展的一种有效模式。而在企业中，因为发展较为迅速，在市场的占有率较低，所以为了保持企业长久的可持续发展，故而需要有相应的配套绩效管理模式。因为其中存在着绩效管理问题，所以很难达到预期的效果。莱尔史班瑟(2010年)在绩效考核：美国军方才能评鉴法中认为才能评鉴法是一套评估人员才能高低的模式，并且已经应用在各种公司组织、政府单位、军队、建康诊疗中心、教育以及宗教团体等，评分范围涵盖创业家发展、技术、专业、销售、服务及管理等方面。 才能评鉴法在从人力源管理领域中的应用范畴，涵盖了人才招聘、评鉴、甄选、接班人计划、职业生涯规划、绩效管理、训练与发展、按能力支薪以及整合型人力资源系统等。才能评鉴法未来的应用领域，将朝向资讯经济、知识工作者的人力市场及素质评鉴等层面上的发展及应用。2.3国内研究综述国内对此问题的研究取得良好的成果，如张冠（2010年）在绩效考核量化管理全案中认为绩效考核，就是按照一定的标准，采用科学的方法，对于公司，如何考核员工业绩，奖励谁、惩罚谁，是改进工作、实行激励的重要依据，关系到如何向员工昭示公司的价值标准，关系到公司今后的发展方向；对于员工，公司如何评价自己，奖励谁、惩罚谁，关系到每个人的切身利益，关系到自身价值是否得到充分肯定，甚至关系到自身的去留，也是至关重要的。且绩效管理是企业在进行人力资源管理中十分重要的一个步骤，其可以帮助企业进行人力资源的管理与工作绩效的创新。所以只有平稳化的发展绩效管理，才可以使企业的整体绩效水平得到有效的提高，实现企业的可持续战略发展目标。陈琦（2011）在企业绩效考评中认为绩效考评因为贯穿着整个绩效管理的实施过程，所以不能单独的进行考虑，而是要将其与绩效管理体系相配合。绩效计划的进行与维护是绩效考评的基础，只有在平时认真的做好相应的记录工作，不断地将可用的信息进行积累，考评结果的产生才会更加具有信服力。绩效的判断与改进是在绩效考评后的辅助环节，用于帮助员工分析、寻找问题的所在，并提出相应的改革措施供员工参考，帮助员工取得可见性的进步。与此同时，还应该善于运用考评的结果，将之与员工的培训、工资分配、职位调整、招聘相对应，充分发挥绩效管理对员工在业绩与能力方面的鼓励作用。李建（2010年）在员工绩效管理与薪酬激励实务中认为绩效管理企业在进行组织目标够层的过程中，为了实现某种目的而进行的不同形式的管理模式。一般包括组织绩效与个人绩效两种，其中组织绩效是建立在个人绩效的基础之上，但是个人绩效的有效实施并不能够保证组织绩效的发展也是同样有效的。但是当组织绩效按照目标的发展而将任务层层下放到了每个岗位的每名职工的时候，个人绩效的顺利完成就会使组织绩效的实现成为可能。目前，国内外对建筑公司员工绩效考核的理论、评价方法及评价指标体系都处于探讨中，并且国内外在这方面还处于探索研究阶段，当前的研究成果主要是基于国家宏观调控的需要，并没有站在企业的角度，而且，偏重于理论研究，实证性研究较少，以理论为基础的研究对建筑公司解决实际问题没有指导意义。因此，在今后的研究中，我们应该在已有成果的基础上，突破其不足的方面，使理论研究的成果能够在未来的建筑公司管理实践中更具实用性、完整性。2.4企业战略的层次 （1）公司级/集团战略，是拥有多个子公司的母公司的战略，集团战略的主要目标是通过建立和经营行业组合实现投资收益的最大化；（2）经营级/竞争性战略，是单一行业/产品/市场企业，或者集团下边的子公司所采用的战略，经营战略的目的是通过集中一个具体的行业，或者一个产品/市场实现利润和市场占有率的最大化；（3）职能级战略/策略，主要是企业内部各个非实体组织，包括职能部门或者生产单位的战略，职能战略的主要目的是提高工作的有效性和效率。2.5企业战略的类型（1）短期战略，一般是指时间跨度在一年以内的战略，有时也可以称为战略计划；（2）中期战略，一般的时间跨度是在一年以上，五年以内的战略；（3）长期战略，一般的时间跨度是在五年以上，十年之内。一般来说，企业规模越大，所需要制定战略的时间跨度就越长。2.6企业战略管理的过程 企业经营，是指商品生产者以市场为对象，以商品生产和商品交换为手段，为了实现企业的目标，使企业的生产技术经济活动与企业的外部环境达成动态均衡的一系列有组织的活动。 经营与管理经营与管理既有一致性，又有区别。管理是劳动社会化的产物，而经营则是商品经济的产物；管理适用于一切组织，而经营则只适用于企业；管理旨在提高作业效率，而经营则以提高经济效益为目标。 同时，经营是管理职能的延伸与发展，二者是不可分割的整体。在商品经济高度发达的市场经济条件下，企业管理由以生产为中心转变为以交换和流通过程为中心，经营的功能日益重要而为人们所重视。企业管理的职能自然要延伸到研究市场需要，开发适销产品，制定市场战略等方面，从而使企业管理必然地发展为企业经营管理。第三章 研究方法与设计3.1研究对象四川唐基建筑节能科技有限公司全体员工（包括高层管理人员、一般管理人员、非施工人员、施工人员）。3.2资料收集的方法与过程采用调查调查问卷的方式，对四川唐基建筑节能科技有限公司绩效管理存在的问题进行收集。在资料收集的过程中，首先针对绩效管理的评估体系进行分析；其次，绩效考核的目的性问题；第三，绩效考核结果的后续管理问题。3.3论文的研究方法设计本文通过对比国内外相关企业的绩效管理问题的的运用进行分析，发现绩效管理在企业运用时产生的问题，并从在各类绩效管理的案例中进行综合分析，通过直接访谈、查阅资料、分析计算，获取研究数据，进而得出真实的分析资料。由于国内外的绩效管理的历史发展的不同以及社会体制的差异，政府在制定相关律法时的依据也会有不同。因此，本文将运用比较分析法对国外在绩效管理在企业的运用与我国绩效管理在企业的运方面进行对比研究，从而得出有利于国内借鉴的政策方案。采用KBI的指标模式对企业的绩效管理问题的进行分析，将对员工的激励约束和企业的战略实施有效结合起来，从而提高企业的核心竞争力，促进企业可持续发展。3.4资料处理及统计的方法在设计了平衡计分卡的内容后，企业需要以有关的历史资料或数据对所设计的相关指标实现计算，体现着企业财务、顾客、内部业务过程、学习与成长等四维度的绩效状况与未来趋势。3.5研究的实施程序3.5.11KPI基本理论  KPI指标，全称Key Performance Indicator，一般译为关键业绩指标，是将企业的宏观战略目标经过层层分解为可运作的远景目标，是衡量流程绩效的目标式量化管理指标。KPI是现代企业管理中受到普遍重视，可以说是企业绩效管理系统的基础。通过确定部门目标和分析岗位，细化分解各工作岗位的工作职责和任务，明确不同岗位人员的业绩衡量指标，由此使得业绩考评建立在量化的基础上。KPI并非是对部门目标的简单分解，最终它是要是将企业战略目标分解落实到每个员工身上，成为员工个人的工作目标。KPI绩效评估办法将对员工的激励约束和企业的战略实施有效结合起来，从而提高企业的核心竞争力，促进企业可持续发展。3.5.2A公司平衡卡的设计作为一个在行业有一定积累的企业，A公司有明确的公司战略和公司目标。A公司的战略：成本领先战略、产品开发战略。A公司的目标：企业达到优异的业务流程以全面减少生产运营成本，保证企业现有产品的价格具有良好的市场竞争力，进行产品研究和技术创新，争取成为行业内公认的技术创新和产品卓越的领军者。（1）A公司部门平衡计分卡的设计当A公司绩效目标平衡积分卡明确后，企业仅仅完成了战略层面的规划。战略的执行必须依靠各部门及各层级人员去实施。因此，还需根据公司平衡积分卡的分解来制定部门级BSC，以帮助各部门明确它们对战略实施的支持点。由各部门根据本部门平衡积分卡及部门职责，进一步分解各部门的绩效指标。（2）A公司个人平衡计分卡的设计 根据每个员工不同的岗位和职责，设计与其岗位匹配的平衡计分卡，其工作绩效的好坏在一定程度上也代表了其负责的管理领域的绩效水准。本文仅以生产部长、车间主任和质检部部长三个岗位的举例说明A公司个人平衡计分卡的设计。生产部长主要职责：设备管理体系及文件管理；动力系统管理；设备操作及日常维备件及工具管理；事故管理；消防与安全管理；人员管理与培训等。考虑到生产部长的岗位特点和职责要求，设置其财务指标：物料损耗率，客户指标：制程不良率、产品生产周期，内部运营过程指标：生产效率、安全事故、定置管理制度，学习与成长指标：员工流失率、员工满意度、人均培训时数和雇员建议数。考虑到车间主任的岗位特点和职责要求，车间主任的主要职责：组织技术研究、完成定制任务、管理凝聚团队、向上级汇报工作等，设置其财务指标：质量成本、维修费用、物料损耗率，客户指标：制程不良率、出货不良率、产品生产周期，内部运营过程指标：生产效率、安全事故、设备开机率，学习与成长指标：员工流失率、员工满意度、人均培训时数和雇员建议数。质检部长的主要职责：质量体系及技术文件管理；原辅料管理；HAcCP；过程控制；成品管理；计量管理；质量分析、考核、改进；不合格品管理；质量成本考虑到质检部长的岗位特点和职责要求，设置其财务指标：质量成本、维修费用，客户指标：客诉率、出货不良率，内部运营过程指标：客户投诉响应时间、安全事故，学习与成长指标：员工流失率、质量会议分析、人均培训时数和雇员建议数。第四章 研究结果与分析4.1A公司基本情况四川唐基建筑节能科技有限公司（以下简称A公司）是ZZ集团的骨干企业，前身是ZZ集团直属事业部，2005年9月改制成为具有独立法人资格的国有控股公司。公司以各类公共建筑和住宅小区建设为主要产品，是集施工总承包、专业承包、房地产开发、建筑机械租赁、起重机械设备租赁为一体的国有企业，具备房屋建筑工程施工总承包壹级资质。公司具有雄厚的人才、技术、资金优势，年施工规模达150万平方米，竣工规模达100万平方米，年综合经营额超过10亿元。公司先后承建了2008年北京奥林匹克公园曲棍球场和射箭场、第十一届亚运会运动员村、招商局大厦、摩托罗拉大厦、金源时代购物中心、北京燃气指挥调度中心、地坛体育大厦、富尔大厦等一批国家和北京重点公建工程；承建和参与建设了望京、德宝、双榆树、太阳宫、法华寺、世纪城等20余个住宅小区的建设。多次获得建筑工程鲁班奖、国家级优质工程奖、全国用户满意工程奖、北京市结构长城杯、北京市竣工长城杯和新技术应用示范工程。A公司最高权力机构是股东大会，决策层为董事会、监事会代表全体股东，聘用执行层为总经理、副总经理、三总师、下设16个职能部门、2个专业公司、2个区域分公司、14个项目经理部。人员分为住二公司直接招聘和东方汇博外包招聘，两种来源。图2-1组织机构图 A公司规定制定各部室 / 项目部职责及管理人员岗位职责汇编和相应的岗位任职标准，从“教育、培训、技能和经验”四个方面，选聘能够胜任的人员承担各岗位的工作，并根据岗位职责和工作业绩确定薪酬，做到“人尽其才，才尽其用”。公司制定能力、培训与意识程序，主控部门是人力资源部，其它部门配合管理。主要内容是：（1）确定质量、职业健康安全、环境体系各个岗位员工所需的能力；（2）树立和强化员工的质量、职业健康安全、环境意识，使各级员工关注建筑施工质量、关注环保、关注职业健康安全的重要性；（3）根据员工的岗位胜任情况、考核结果以及企业发展对员工能力的需求，分别采用继续教育培训、岗位培训、职业技能培训、考核和其它措施，提高员工的质量意识、危险防范意识和环境保护意识，认识到所从事活动的重要性和与其它岗位的相关性，为实现质量、职业健康安全、环境目标指标作出贡献；（4）保存教育、培训和考核的记录。 4.2A公司外部环境分析为了强化公司整体管理水平，通过定期实施对管理人员的绩效考核，充分调动员工的工作积极性、主动性，挖掘管理人员潜质，推动公司精良管理团队建设，实现企业全员管理工作质量，管理绩效的提升，公司定期实施对管理人员绩效考核工作，公司管理人员绩效考评领导小组，负责对员工绩效定期考核工作的策划与组织实施工作；负责对考核全过程的监督、考核结果的审核和对员工申诉的处理。人力资源部、党委工作部，负责对各部门正、副职领导及一般管理人员绩效考核全过程的组织与实施。机关各部室按照公司人力资源部下发的定期考核安排，在组织本部室人员进行半年和年度工作总结的基础上，组织实施对本部室员工绩效考核工作。项目部、分公司负责对本单位人员季度及年度绩效考核全过程的组织与实施。被列入考核范围的公司机关管理人员，其考核周期为六个月。半年考核于每年的7月30日前完成，年度考核于次年1月30日前完成。项目部、分公司员工考核周期为季度考核与年度考核。季度考核于次季度第一个月30日前完成，年度考核于次年的1月30日前完成。年度考核成绩为“优秀”者，优先作为员工年度先进和职务晋升的参考依据。项目部、分公司员工季度考核成绩为“不称职”者，自考核的次月起不再发放责任工程师岗位津贴，直至考核成绩达到“基本称职”以上。年度考核成绩为“不称职”者，自考核的次月起下浮一档工资或调离本岗位。外、返聘及劳务派遣人员绩效考核成绩，首次出现 “不称职”，根据公司对其所在单位考核期段的界定，下浮次考核期段内月度工资的20%；累计出现两次 “不称职”者，公司将与其解除劳动关系。机关各部室新调入人员根据参加考核的时间核定年终兑现奖。“十二五”人力资源发展规划着眼于为未来五年的集团生产经营活动预先准备人力资源，持续和系统地分析集团在不断变化条件下对人力资源的需求。“十二五”人力资源发展规划的定位是适应集团“十二五”发展战略，打造与集团产业结构调整相适应的的职工队伍。实现优化人力资源结构，开发人力资源潜力，提高人力资源素质，确保集团未来五年对人力资源数量和质量的要求。通过盘点集团员工总量