2022大学 管理学课程重点总结.docx
《2022大学 管理学课程重点总结.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《2022大学 管理学课程重点总结.docx(26页珍藏版)》请在得力文库 - 分享文档赚钱的网站上搜索。
1、2022大学 管理学课程 重点总结 高校 管理学课程 重点总结Error:code:11,Message:ACL:Signverifyfailed.signfailed,LogId:1223236482Error:code:11,Message:ACL:Signverifyfailed.signfailed,LogId:2881178189Error:code:11,Message:ACL:Signverifyfailed.signfailed,LogId:3262162248扩展阅读:高校课程复习系列之管理学复习重点高校课程复习系列之管理学复习要点我国管理思想:1、以和为贵;2、守信;3、利
2、器;4、求实;5、对策;6、节俭;7、法治;8、用人。经济现象是基于利己主义目的的人们的活动所产生的。亚当斯密:劳动分工观点和经济人观点。国富论经济人:利己主义的人。分工:是增进劳动生产力的重要因素,缘由是:1、分工可以使劳动者特地从事一种单纯的操作,从而提高娴熟程度、增进技能;2、分工可以削减劳动者的工作转换,节约通常由一种工作转到另一种工作所损失的时间;3、分工可以使劳动简化,使劳动者的留意力集中在一种特定的对象上,有利于发觉比较便利的工作方法,促进工具的改良和机器的独创。小瓦特和博尔顿的科学管理制度。科学管理制度有:1、在生产管理和销售方面,依据生产流程的要求,配置机器设备,编制生产安排
3、,制定生产作业标准,实行零部件生产标准化,探讨市场动态,进行预料;2、在成本方面,建立起具体的记录和先进的监督制度;3、在人事管理方面,制定工人和管理人员的培训和发展规划;4、进行工作探讨,并按工作探讨结果确定工资的支付方法;5、实行由职工选举的委员会来管理医疗费制度等福利制度。全部权和管理权分别的意义:1、独立的管理职能和专业的管理人员正式得到承认,管理不仅是一种活动,还成为一种职业;2、随着全部权和管理权的分别,横向的管理分工起先出现,这不仅提高了管理效率,也为企业组织形式的进一步发展奠定了基础;3、具有管理才能的雇佣人员驾驭了管理权,干脆为科学管理理论的产生创建了条件,为管理学的创立和发
4、展打算了前提。欧文的人事管理。“人事管理之父”。提出了“在工厂生产中重视人的因素。”欧文的试验包括:改善工作条件、缩短工作日、提高工资、改善生活条件、发放体恤金等。试验的目的:探究对工人和工厂全部者双方都有利的方法和制度。巴贝奇:作业探讨和酬劳制度。工人的收入组成:1、根据工作性质所确定的固定工资;2、根据对生产率所做出的贡献分得的利润;3、为增进生产率提出建议而应得的奖金。亨利汤:收益共享制度。收益共享:实质上是按某一部门的业绩来支付该部门职工的酬劳。收益共享的方法:1、每个职工享有一种“保证工资”;2、每个部门按科学方法制定工作标准,并确定生产成本,该部门超过定额时,由该部门职工和管理阶层
5、各得一半;3、定额应在35年内维持不变,以免降低工资,提高工人主动性。哈尔西:奖金方案。奖金方案:1、赐予每个工人每天的“保证工资”;2、以该工人过去的业绩为基准,超额者发给约为正常工资率1/3的奖金。管理活动、管理思想和管理理论的关系:管理活动是管理思想的根基,管理思想来自管理活动中的阅历;管理思想是管理理论的基础,管理理论是管理思想的提炼、概括和升华。西方管理理论的发展过程:依次为古典管理理论、行为管理理论、数量管理理论、系统管理理论、权变管理理论和质量管理理论。古典管理理论主要分为:科学管理理论和组织管理理论。科学管理理论:着重探讨如何提高单个工人的生产率。科学管理:指的是与当时雇主所运
6、用的管理制度相比,提高工作效率。科学管理理论主要包括:1、工作定额;2、标准化;3、实力与工作相适应;4、差别计件工资制;5、安排职能与执行职能相分别。泰罗:“科学管理之父”;工作定额的本质是:单位时间的工作量。标准化原理:要使工人驾驭标准化的操作方式,运用标准化的工具、机器和材料,并使作业环境标准化。实力与工作相适应:为了提高劳动生产率,必需工作选择第一流的工人。第一流的工人:是指实力最适合做这种工作而且也情愿去做这种工作的人。差别计件工资制:是指计件工资率随完成定额的程度而上下浮动。阅历工作方法:是指每个工人采纳什么操作方法、运用什么工具等,都依据个人阅历来确定。科学工作方法:是指每个工人
7、采纳什么操作方法、运用什么工具等,都依据试验和探讨的结果来确定。安排部门的详细工作:1、进行时间和动作探讨;2、制定科学的工作定额和标准化的操作方法,选用标准化的工具;3、拟定安排,发布指示和吩咐;4、比照标准,对实际的执行状况进行限制等。吉尔布雷夫妇:“动作探讨之父”;主要是工作探讨和工作简化。甘特:创建了“甘特图”,这是一种用线条表示的安排图。计件嘉奖工资制:对超额完成定额的工人,除了支付给他日工资,超额部分以计件方式发给他奖金;对于完不成定额的工人,工厂只支付他日工资。组织管理理论:着重探讨管理只能和整个组织结构。法约尔:“管理过程之父”提出组织管理理论。管理的五种职能:安排、组织、指挥
8、、协调、限制。企业的基本活动:1、技术活动;2、商业活动;3、财务活动;4、平安活动;5、会计活动;6、管理活动。管理的14条原则:1、分工;2、权力与责任;3、纪律;4、统一指挥;5、统一领导;6、个人利益听从集体利益;7、酬劳合理;8、集权与分权;9、等级链与跳板;10、秩序;11、公允;12、人员稳定;13、首创精神;14、集体精神。韦伯:“组织管理之父”,提出了“志向的行政组织体系”理论。权威包括:个人崇拜式权威、传统式权威和理性一合法的权威。志向的行政组织体系或志向组织形式的特点:1、存在明确的分工;2、按等级原则对各种公职或职位进行法定支配,形成一个自上而下的指挥链或等级体系;3、
9、依据经过正式考试或教化培训而获得的技术资格来选拔员工,并完全依据职务的要求来任用;4、除个别须要通过选举产生的公职以外,全部担当公职的人都是任命的;5、行政管理人员是“专职的”管理人员,领取固定的“薪金”,有明文规定的升迁制度;6、行政管理人员不是其管辖的企业的全部者,只是其中的工作人员;7、行政管理人员必需严格遵守组织中的规则、纪律和办事程序;8、组织中成员之间的关系以理性准则为指导,不受个人情感的影响。达到目标、提高效率的最有效形式:高度结构化的、正式的、非人格化的志向行政组织体系。巴纳德:“社会系统理论”,提出经理人员的重要性。经理人员的职能:1、建立并维护一个信息系统;2、使组织中每个
10、人都能做出贡献;3、明确组织的目标。组织存在和发展的条件:明确的目标、协作的意愿和良好的沟通。梅奥及其领导的霍桑试验的四个阶段:1、工作场所照明试验;2、继电器装配室试验;3、大规模访谈;4、接线板接线工作室试验。人际关系学说主要内容:1、工人是社会人,而不是经济人;2、企业中存在着非正式组织;3、生产率主要取决于工人的工作看法以及他和四周人的关系。数量管理理论包括:1、运筹学;2、系统分析;3、决策科学化。运筹学是数量管理理论的基础。系统分析的步骤:1、确定系统的最终目标,同时明确每个特定阶段的目标和任务;2、必需把探讨对象视作一个整体,一个统一的系统,然后确定每个局部要解决的任务,探讨它们
11、之间以及它们与总体目标之间的相互关系和相互影响。3、寻求完成总体目标及各个局部任务的可供选择的方案;4、对可供选择的方案进行分析和比较,选出最优方案;5、实施组织所选方案。决策科学化:是指决策要以足够的事实为依据,根据事物的内在联系对大量的资料和数据进行分析和计算,遵循科学的程序,进行严密的逻辑推理,从而做出正确决策。系统管理理论:是指运用系统理论中的范畴、原理,对组织中的管理活动和管理过程,特殊是组织结构和模式进行分析的理论。系统管理理论的要点:组织是一个系统,是由相互联系、相互依存的要素构成的;系统在肯定的环境下生存,与环境进行物质、能量和信息的交换。权变管理理论:核心是力图探讨组织与环境
12、的联系,并确定各种变量的关系类型和结构类型;她强调管理要依据组织所处的环境见机行事,针对不同的环境寻求相应的管理模式。全面质量管理本质是:由顾客需求和期望驱动企业持续不断改善的管理理念。学习型组织:是指具有持续不断学习、适应和变革实力的组织。精益思想:是依据用户需求定义企业生产价值,根据价值流组织全部生产活动,使要保留下来的、创建价值的各个活动流淌起来,让用户的须要拉动产品生产,而不是把产品硬推给用户,暴露出价值流中所隐藏的muda,不断完善,达到尽善尽美。业务流程再造:通过重新设计流程,可以在流程绩效的改善上取得飞跃激发和增进企业的竞争力。核心实力理论的本质:学习技术实力。核心资源:是指有价
13、值的、稀缺的、不完全仿照和不完全替代的资源,它是企业持续竞争优势的源泉。核心实力的条件:1、不是单一技术或技能,而是一簇相关的技术和技能的整合;2、不是物理性资产;3、必需能创建顾客看重的关键价值;4、与对手相比,竞争上具有独特性;5、超越特定的产品或部门范畴从而为企业供应通向新市场的通道。决策的影响因素:环境因素、组织自身的因素、决策问题的性质、决策主体的因素。环境因素包括:环境的稳定性、市场结构、买卖双方在市场的地位。组织自身的因素包括:组织文化、组织的信息化程度、组织对环境的应变模式。决策问题的性质:1、问题的紧迫性;2、问题的重要性。时间敏感型决策:假如决策涉及的问题对组织来说特别紧迫
14、,急需处理,则这样的决策被称为时间敏感型决策。学问敏感型决策:假如决策涉及的问题对组织来说不紧迫,组织有足够的时间从容应对,则这样的决策可被称为学问敏感型决策。决策主题的因素:1、个人对待风险的看法;2、个人实力;3、个人价值观;4、决策群体的关系融洽程度。集体决策方法:头脑风暴法、名义小组技术、德菲尔技术。头脑风暴法的特点:针对解决的问题,相关专家或人员聚在一起,在宽松的氛围中,放开思路,畅所欲言,寻求多种决策思路。头脑风暴法的原则:1、各自发表自己的看法,对别人的建议不作评论;2、加以不必深思熟虑,越多越好;3、激励独立思索、奇思妙想;4、可以补充完善已有的建议。德尔菲技术的步骤:1、依据
15、问题的特点,选择和邀请做过相关探讨或有相关阅历的专家;2、将与问题有关的信息分别供应给专家,请他们各自独立发表自己的看法,并写成书面材料;3、管理者收集并综合专家们的看法后,将综合看法反馈给各位专家,请他们再次发表看法;4、如此反复多次,最终形成代表专家组看法的方案。经营单位组合分析法:在确定某个单位经营活动方向时,应当考虑它的相对竞争地位和业务增长率两个维度。经营单位组合分析法的基本思想:2种以上的产品;相互区分的产品;为每个经营单位确定方向。经营单位组合分析法的确定标准:相对竞争地位;业务增长率。“瘦狗”型:经营单位市场份额和业务增长率都较低,只能带来很少的现金和利润,甚至可能亏损。“幼童
16、”型:经营单位业务增长率都较高,目前市场占有率较低。“金牛”型:经营单位的特点是市场占有率较高,而业务增长率较低。“明星”型:经营单位的特点是市场占有率和业务增长率都较高。政策指导矩阵法是荷兰皇家壳牌公司创立的。确定型决策:是指决策面对的问题的相关因素是确定的,从而建立的决策模型中的各种参数是确定的。解确定型决策问题的方法有:线性规划、非线性规划、动态规划等等。解线性规划模型方法有:单纯形法、改进单纯形法、对偶单纯形法等等。不确定型决策:假如决策问题涉及的条件中有些是未知的,对一些随机变量,连它们的概率分布也不知道,这类决策问题被称为不确定型决策。解不确定型决策问题的方法:1、小中取大法;2、
17、大中取大法;3、最小最大懊悔值法。风险型决策:假如决策问题涉及的条件中有些是随机因素,它虽然不是确定型的,但我们知道它们的概率分布,这类决策被称为风险型决策。最大期望效用准则与最大期望收益准则的区分:计算期望时,用收益的效用乘相应的概率,再求和。模拟:是一种通过产生随机数的试验来求解随机问题的技术。企业竞争模拟:是运用计算机技术模拟企业的竞争环境,供模拟参与者进行经营决策的练习,适合学校进行管理教学和企业进行人员培训之用。安排编制过程:1、确定目标;2、认清现在;3、探讨过去;4、预料并有效地确定安排的重要前提条件;5、拟定和选择可行性行动安排;6、制定主要安排;7、制定派生安排;8、制定预算
18、,用预算使安排数字化。演绎法:是将某一大前提应用于个别状况,并从中引出结论。归纳法:是从个别状况发觉结论,并推论出具有普遍意义的大前提。拟定和选择行动安排包括:拟定可行性行动安排、评估安排和选定安排。战略性安排:是指应用于整体组织的,为组织将来较长时期设立总体目标和寻求组织在环境中的地位和安排。战略性安排的内容:1、战略愿景和使命陈述;2、战略环境分析;3、战略性安排选择;4、安排的组织实施。战术性安排:是指规定如何实现总体目标的细化的安排,其须要解决的是组织详细部门或职能在将来各个较短时间内的行动方案。全面地完成安排:是指组织整体、组织内的各个部门要按一切主要指标完成安排,而不能有所偏废。均
19、衡地完成安排:是指要依据不同时段的详细要求,做好各项工作,按年、季、月,甚至旬、周、日完成安排,以建立正常的活动秩序,保证组织稳步地发展。企业愿景和使命陈述的内容:核心愿识形态和远大的愿景。核心愿识形态由核心价值观和核心目标两部分构成,它给组织供应了许久存在的基础,是组织的精神;远大的愿景由1030年的雄伟大胆冒险的目标和生动逼真的描述两部分构成。核心价值观:组织长久的和本质的原则。是一般性的指导原则,不能把它与详细的生产或经营做法混为一谈,不能为了经济利益或短期的好处而放弃它。核心目标:是企业存在的理由和目的,不是详细的目标或公司战略。行业竞争结构分析的主要内容:1、现有企业间的竞争探讨;2
20、、入侵者探讨;3、替代品生产商探讨;4、买方的讨价还价实力探讨;5、供应商的讨价还价实力探讨。影响行业进入障碍的因素:1、规模经济;2、产品差别化;3、转移购买成本;4、资本需求;5、在位优势;6、政府政策。影响买方讨价还价实力的因素:1、买方是否大批量或集中购买;2、买方这一业务在其购买额中的份额大小;3、产品或服务是否具有价格合理的替代品;4、买方面临的购买转移成本的大小;5、本企业的产品、服务是否是买方在生产经营过程中的一项重要投入;6、买方是否有“后向一体化”的策略;7、买方行业获利状况;8、买方对产品是否具有充分信息。影响供方讨价还价的因素:1、要素供应方行业的集中化程度;2、要素替
21、代品德业的发展状况;3、本行业是否是供方集团的主要客户;4、要素是否为该企业的主要投入资源;5、要素是否存在差别化或其转移成本是否低;6、要素供应者是否实行“前向一体化”的威逼。竞争对手如何探讨:1、不在本行业但可以克服进入壁垒进入本行业的企业;2、进入本行业可以产生明显的协同效应的企业;3、由其战略实施而自然进入本行业的企业;4、那些通过后向或前向一体化进入本行业的买方或供方。简述价值链分析的基本内容:根据价值活动的工艺程序,基本活动分为5个部分:内部后勤、生产作业、外部后勤、市场营销和销售、服务;协助活动有3个部分:企业基础设施、人力资源管理、技术开发、选购。简述目标市场探讨的主要内容:1
22、、总体市场分析,包括市场容量分析、市场交易便利程度分析。2、市场细分,包括确定细分变量并细分市场、细分结果描述。3、目标市场确定,包括评价各细分市场、选择目标市场。4、产品定位,包括为各细分市场确定可能的定位概念、产品定位选择。基本战略:成本事先战略、特色优势战略、目标集聚战略。成本事先战略:企业强调以低单位成本价格为用户供应标准化产品,其目标是要成为其产业中的低成本生产厂商。特色优势战略:企业力求就顾客广泛重视的一些方面在产业内独树一帜。目标集聚战略:企业选择产业内一种或一组细分市场,并量体裁衣使其战略为它们服务而不是为其他细分市场服务。成长战略1:即核心实力企业内扩张,包括:一体化战略(前
23、向、后向、横向一体化)、多元化战略(同心、混合多元化)、加强型战略(市场渗透、市场开发、产品开发)。前向一体化:企业获得分销商或零售商的全部权或加强对他们的限制。后向一体化:企业获得供应商的全部权或加强对他们的限制。横向一体化:企业获得与自身生产同类产品的竞争对手的全部权或加强对他们的限制。同心多元化:企业增加新的,但与原有业务相关的产品与服务。混合多元化:企业增加新的,与原有业务不相关的产品或服务。市场渗透:企业通过加强市场营销,提高现有产品或服务在现有市场上的市场份额。市场开发:企业将现有产品或服务打入新的区域市场。产品开发:企业通过改进或变更产品或服务而提高销售。成长战略2:即核心实力企
24、业外扩张,包括:战略联盟、虚拟运作、出售核心产品。战略联盟:企业与其他企业在探讨开发、生产运作、市场销售等价值活动中进行合作,相互利用对方资源。虚拟运作:企业通过合同、参少数股权、优先权、信贷帮助、技术支持等方式同其他企业建立较为稳定的关系,从而将企业价值活动集中于自己的优势方面,将其非专长方面外包出去。出售核心产品:企业将价值活动集中于自己少数优势方面,产出产品或服务,并将产品或服务通过市场交易出售给其他生产者作进一步的生产加工。防卫战略:以退为进,包括:收缩战略、剥离战略、清算战略。收缩战略:通过削减成本和资产对企业进行重组,加强企业所具有的基本的和独特的竞争实力。剥离战略:企业出售分部、
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 2022大学 管理学课程 重点总结 2022 大学 管理学 课程 重点 总结
限制150内