煤矿班组建设实施方案.docx
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1、煤矿班组建设实施方案 煤矿2007年班组建设实施方案 为了仔细实行神宁集团关于加强班组建设的确定及矿发200760号文件精神,进一步提高班组建设的质量和水平,增加班组的凝合力、执行力和战斗力,为我矿平安生产和改革发展奠定坚实基础。同时,依据矿文件精神,今年是“全面创一流水平年”也是为了更进一步推动班组建设,发挥班组的优势,我队特制定2007年班组建设实施方案。 一、班组建设领导小组; 组长:董 伟 副组长:冯耀东 张学林 成员:李伏海 周占仓 高学明 各班班组长 二、班组愿景目标 检修班愿景目标:建立企业“强基固本”基础工程 生产一班愿景目标:高起点 再超越 生产二班愿景目标:挑战极限 超越自
2、我 三、详细措施: 一、理念先导。理念是行动先导。抓班组建设首先要有新的理念。确立班组愿景目标,即:“优化业务流程,规范工序管理,提升业务技能,加强自主保安,全力打造神宁集团一流现代化综采队伍”,以“全面创一流水平年”为切入点,强力构筑和谐文明区队。 1.开展争创“红旗班组”和“岗位明星”班组争创活动。同时在班组推行精细化管理模式。要求每件事、每一个人、每一天、每一处”,也就是说,班组中的每个人,每一天都要有目标,达到每件事,每一处都能顺当完成;每个人、每一处,都要体现出清洁,达到每一天都能够心情爽快,每件事都能够欢乐对待;每个人、每个岗位、每件事都要体现出一种职业素养,达到内塑修养,外树形象
3、;每个人、每一天、每件事都要准时,达到诚信待人,遵循原则;每件事、每个人、每一天,每一处都要用标准化来要求自己,达到精细化管理的真正落实;每个人、每一天,都要用平安理念武装自己的头脑,达到每件事,每一处都有平安保证,实现平安生产。做为班组记录的内容,作为一种形式固定下来。(以生产班、检修班精细化管理考核方法为依据) 2.在平安工作方面借鉴推行“三违”帮教模式和“排查-整改-落实-验收-考核”五位一体的平安闭合模式,从每个岗位、每个人、每个班组,自下而上进行平安隐患彻底排查,真正扎扎实实地抓好平安工作。(平安生产五定表) 3.开展“6+2”一站式平安管理工程 “6”是指:警钟长鸣、现场交接班、手
4、口示意、隐患预警、“三违”帮教、集体宣誓。 “2”是指:平安积分、亲情互动。 一站式是指员工进入工作面,在上岗前非常钟之内一次性完成以上6项现场互动,通过岗前非常钟的互动,强化环境与人、管理者和一班操作工、员工相互之间、亲人之间等多重沟通,达到进一步提高平安意识的作用。 4.开展WET管理工程。 W即:WIN-力争取胜 E即:EXECUTE-快速执行 T即:TEAM-团队精神 区队、班组每天要进行10分钟的当天或当班工作点评,重点突出三点:一是今日或当班谁在哪些方面做的好,快速执行好。二是今日或当班中在沟通方面哪一点、哪一项工作没有很好的沟通。三是下一个班或其次天的工作应留意什么? 5.开展员
5、工与班组长、班组长与区队长换位思索和处理问题实力的辩论会活动。每月开展班组长与区队长、区队长与员工之间的辩论会、探讨会,一是实行换位思索,二是对什么样的隐患应实行什么样的措施处理,以便快速提升区队长、班组长的素养和管理质量。 6.开展“三无平安明星班组”竞赛活动,打造“平安明星班组”,依据本班组的实际状况和平安生产责任目标,比照“三无平安明星班组”(无三违、无轻伤、无重伤)竞赛活动内容组织竞赛活动,推动班组建设。 7.开展“四组”班组升级竞赛活动(合格班组、信得过班组、先进班组、明星班组)。依据班组生产任务,开展以“比平安、比质量、比产量、比进尺”等内容的班组劳动竞赛活动,评比明星班组,调动班
6、组争先创优的热忱,促进班组建设的健康发展。 二、制度规范。先进的理念只是行动的先导,而执行起来还必需有严格的制度来规范。在班组建设工作中,我们将建立以下几种方案。 1、改进培训学习方法。要想从根本上提升班组的素养,就必需以人为本,尽快提高他们自觉遵章作业,平安生产的意识和自主保安、相互保安的技能。建立技术传授平台,设立“技师论坛”,组织技能拔尖人才讲演示范,发挥技师、技术骨干在传授技艺、名师带徒方面的重要作用。充分利用班组学习的平台,把员工个体学习和组织团队学习整合起来,使班组学习成为员工技术沟通的“小讲台”,传递学问的“小课堂”,解决技术业务难题的“诸葛亮会”,技术练兵的“演武场”。很多员工
7、立足岗位,以学习为基点,勤于思索;擅长总结,把阅历变为才智;勇于实践,把学问变为实力,实现“学问实力成果效益”的转化。 2、确立自主创新工程。把班组作为技术创新的“试验田”,组织学创新之法、取创新之经、谋创新之道,开展多种形式的岗位创新创效活动,培育一批“创新型”班组和“专家型”员工。 “日读千字、周写一文、月看一书、季攻一门、年学一技”等内容的学习读书岗位成才活动。激励班组开展小独创、小革新、小窍门、小改造、小设计等竞赛、煤质 QC课题探讨、技术会诊和科研攻关等活动。依据不怜悯况和须要成立以传授岗位技能和阅历的“责任型学习小组”,以技术沟通为主的“探讨型学习小组”,以解决单位管理和创新瓶颈的
8、“任务攻关型学习小组”,发挥团队学习创新的主动性。一些员工的独创创建、合理化建议等技术创新活动转化为现实生产力和经济效益,实现从借鉴到创建、从追踪到赶超、从跟跑到领跑的跨越。 3、提高班组长的综合素养。对班组长我们实行选拔制度。由区队提名进行走访、谈心、了解状况,进行考察,把那些思想好、技术精、会算帐、办事公道的同志选拔到班组长的岗位上,对选上的班组长要经过三个月的跟踪考察,对工作中遇到的困难刚好帮助。对工作中的不足刚好指教。对工作中的问题刚好指出,扶上马,再送一程,使他们尽快熟识工作进入角色。对班组长分别工种的不同制定出岗位责任制。职责范围,责任目标,工作要求,根据精细化管理的要求做什么,应
9、当怎么做,做到什么程度都提出具体的要求和标准。使他们工作有章可循,有责可究。特殊明确班组长是本班组的平安生产第一责任者,下井主要是抓平安。随着对班组长激励制度的建立,也对班组长的奖罚制度也严格执行。奖,要奖的 “眼红心热”;罚,要罚的“胆战心惊”,使班组长遵章作业、遵章指挥的自觉性大大提高。 三、机制保障。 为了真正把班组工作扎扎实实的落实到实处,我们对班组工作建立起了“教化、激励、人性化管理”三大机制。 教化机制,明确搞好班组长工作的重点、方法和技巧。明确如何履行平安第一责任者的职责。如何团结全班同志搞好平安生产等。同时,组织班组长按时参与班组长培训。 激励机制,一是在工资待遇上提高档次,使
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- 煤矿 班组 建设 实施方案
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