企业文化建设案例.docx
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1、企业文化建设案例 企业文化建设案例选编之十企业文化建设的重要意义之坚守核心经营理念 日期:2009-07-07来源:市联社办公室作者:市联社企业文化建设领导小组办公室阅读次数:232 案例55:沃尔玛从事的是零售业。假如你是顾客,为什么要长期去光顾一家零售超市呢?无非是这家超市的商品质量好、品种多、价格便宜、服务好。质量好、品种多是供货问题,外部因素。只要严格把关,广泛选择供货商,这两个问题都能解决,所以“便宜和服务”就是沃尔玛的核心经营理念,沃尔玛的一切工作都是围绕将这两方面的工作做得更好,整个沃尔玛文化也可以说就是“成本限制”文化和服务文化。 那商品如何才能便宜呢?大家都从同样的批发商或产
2、品分销商那里拿货,假如卖得便宜,就会少赚钱,损失利润。所以真正的便宜是降低成本,要降低成本,就唯有绕开批发商或产品分销商,干脆向厂家进货。那批发商或分销商起了什么作用呢?无非是他们有广泛的物流渠道。因此沃尔玛要踢掉批发商或分销商,就必需建立自己的物流系统。 老山姆在物流方面有着超前的观念,在沃尔玛发展的初期,老山姆看中了一个物流人才罗迈尔,但多次邀请都被拒绝,可老山姆没有放弃,硬是通过他的诚意和坚持不懈的努力,花了一年多的时间才将对方打动。后来,罗迈尔帮助沃尔玛建立了零售业界效率最高的物流中心,令沃尔玛雄踞一方。 老山姆说:“我们的物流系统所实现的规模经济和规模效益是我们最大的竞争优势之一。”
3、沃尔玛的高级副总裁杰伊菲茨西蒙甚至说:“人们错误地以为我们是属于零售业的,但是事实上我们是属于物流这一行的。”可以说正是从沃尔玛起先,人们才有了现代物流理念。 为了做到物美价廉,就要节约成本,特殊是运营成本。 沃尔玛的中心辐射配送战略既大量节约了仓储成本,又能保障各零售店的刚好补货,还由于扩大了卖场,使得商品的种类可以更加丰富。仓储式超市正是沃尔玛制胜的绝技之一。 “我们致力于降低每一个人的生活费用,不光是在美国,我们要让这世界有机会购物少花钱并过上更好的生活。”这是老山姆的理念。为了践行这种理念,老山姆本人在财宝上也表现得极为低调,他早就成为了世界第一富豪,但他不情愿背这个名声,很早就将股份
4、分给了家族成员,所以在各类富豪排行榜上他从来都没有上过榜首。而且这么有钱的人,他一生都没有开高档车,只是开着一辆皮卡人货车。 有次公司开高层会议,老山姆有意晚到半小时,看看他的高层们都开什么车,结果发觉都是些名车、高档车。老山姆在会议上大发雷霆:“假如顾客知道你们开的都是这样的车,他们会怎样想?这帮家伙都是赚了我们的钱,才能这样享受的。” 后来,沃尔玛总部的高层都将好车卖掉或者给夫人开,自己都开二手车或不那么高档的车,这成了沃尔玛总部的一种风气。 沃尔玛甚至还有一条规定,只写了一面的纸不能扔掉。其实纸值不了多少钱,老山姆正是通过小事着手来创建一种厉行节约的风气。 为了节约成本,老山姆还要求他的
5、业务代表在谈判中尽量杀价。他说:“你不是在为沃尔玛谈判,你是在为你的顾客谈判,你的顾客应当得到对方能承受的最实惠的价格。不要为了一个商贩感到难受。他自己很清晰一件商品可以卖多少钱。我们要让他出个最低价。” 俗语说:一个便宜三个爱。特殊对于日用消费品,低价就是最无可比拟的竞争优势。 在美国曾经有一个曝光新闻的电视节目,报道了沃尔玛的血汗工厂,指责其在第三世界国家运用童工,违反道德。一般人感觉美国人似乎很重视道德,沃尔玛的销售额会因此而大跌。但事实是,这则新闻播出之后,沃尔玛的销售额当月就增加了50%,因为大家认为,沃尔玛的商品是用童工生产的,价格肯定特殊便宜,反而纷纷去沃尔玛购物。 沃尔玛的胜利
6、,就是折扣销售胜利。沃尔玛有三条定价策略:每天平价、让利销售和特惠商品。在公司网页上,沃尔玛是这样来描述的: 每天平价。因为你辛辛苦苦地赚钱,我们要保证你购物时享受到尽可能实惠的价格。我们的每天平价是你应当享受的。这不是在打折,而是一种你每天都能享受到的实惠价格。 让利销售,这是我们为了让顾客更省钱的一个承诺,只要我们做得到,我们就会在每天平价的基础上进一步降价,当我们可以降低自己的成本,我们就可以为顾客降低商品的价格。你只需在商店里查看标有“让利”的笑脸标记,信任你也会展露笑容。 特惠商品。当你看到标有“特惠”的商标,你就会明白自己可以购买到超值的商品。这件商品可能是我们每天都卖的,不过存货
7、较多,或者是另一种限时抢购的产品,也有可能是一种货品即将售完,所 以我们以超低价来销售。 当然企业要赢利,就绝不行能都便宜。沃尔玛的便宜,重点在于营造顾客心目中对沃尔玛便宜的认知。 事实上,对一些顾客比较敏感价格的商品,沃尔玛的定价才便宜,面对一些大家不太清晰价格的商品,沃尔玛就并不便宜。老山姆认为没有必要便宜的东西,就不必要卖得便宜。只是沃尔玛强大的低价宣扬策略,导致人家心目中有了一种认知:沃尔玛的东西都是最便宜的。所以大家也不再去比较价格了。 一位挚友曾在沃尔玛花300多元买了一个剃须刀,但后来在一个小电器店发觉,完全一样的品牌,型号只要200来元。 而且沃尔玛每天都有一些让利销售、特惠商
8、品,这样做既可以有宣扬的噱头,营造人们头脑中沃尔玛便宜的意识,还可以吸引顾客。况且顾客去到沃尔玛,不行能只买几种特价商品吧。 沃尔玛商店里,到处都醒目地写着“每天平价”,这不仅是口号,也是老山姆的核心经营理念之一,也正是他胜利的最重要秘诀。 沃尔玛的其次条核心经营理念就是服务,为了做好服务,老山姆对员工有两条闻名的要求,那就是:“3米微笑原则”和“太阳落山原则”。 “3米微笑原则”是要求员工无论如何,只要顾客出现在3米距离范围内,员工必需面带微笑,看着顾客的眼睛,主动打招呼,同时询问能为他做些什么。而且,对顾客的微笑还有量化标准,微笑要露出“八颗牙齿”,上面四颗,下面四颗。在这位创始人看来,微
9、笑服务,只有达到露出8颗牙齿的程度,才可能把热忱表现得完备(现在,中国奥运会的礼仪小姐也要求微笑露出6至8颗牙齿)。 后来因为顾客正在细心选择商品的时候,突然打招呼问候,显得有些突兀,不免会吓顾客一跳,就将主动打招呼改为依照看客正在关注的商品,微笑着举荐当天的特价商品。 “太阳落山原则”是指每个员工必需在太阳落山之前完成自己当天的任务,而且,假如顾客提出特别要求,也必需在太阳落山之前满意顾客。尽管沃尔玛各连锁店的生意都特别好,店员特别劳碌,但当天的事情在太阳落山之前必需干完是每个店员必需达到的标准,不管是乡下的连锁店,还是地处闹市区的连锁店,只要顾客提出要求,店员就必需在当天满意顾客。 在沃尔
10、玛的墙上有两条标语,第一条:顾客恒久是对的;其次条:假如顾客错了,请参照第一条。 沃尔玛强调顾客至上,在沃尔玛,只有顾客才是老板,顾客恒久是对的。老山姆常常对员工说:“我们的老板只有一个,那就是我们的顾客,是他付给我们每月的薪水,只有他有权解雇上至董事长的每一个人,道理很简洁,只要他变更一个购买习惯,换到别家商店买东西就是了。” 卓越的顾客服务正是沃尔玛区分于全部其他公司的特色所在,沃尔玛公司不仅把“顾客第一”作为口号,而且把它作为贯彻始终的经营理念,使之成为企业文化的重要组成部分。 在服务领域人们常提一个250法则,意思是在每位顾客的背后,都大约站着250个人,这是与他关系比较亲近的人;同事
11、、邻居、亲戚、挚友。假如有一个顾客感到不开心,他就会四处诉苦,影响到250个人,也就是得罪了一个顾客,也就是连带得罪了他后面的250个人。 反过来,对顾客服务好了,他会不会去和别人共享呢?不会,因为他认为享受这种服务是天经地义的。但假如服务真正超越了顾客的期望,他就会立刻去告知别人,这里的服务比我想像的还要好。 所以老山姆的服务理念是:服务,要超越顾客的期望。超越顾客的期望,他们就会再度光临;而且超越了顾客的期望,不仅能赢得顾客的热忱和滚滚财源,还会为企业赢得价值无限的“口碑”,为企业的长远发展奠定坚实的基础。 老山姆不仅教育员工,他还常常亲力亲为地做服务的表率。在沃尔玛的培训教材里有这样一个
12、故事: 一次老山姆走动管理到一家沃尔玛分店,发觉有个老太太在店里转了一个多小时后,空着手出来。 老山姆就过去跟老太太说:“很对不起,我真的愧疚!”老太太糊涂了,问:“你干嘛要致歉?”老山姆说:“我的幻想是办这么大的商场,满意每个人的须要。但我视察到您进去一个多小时,什么都没买。我帮不到您,觉得很惭愧。您能不能告知我,原委是什么缘由导致我不能帮到您?” 老太太一听抓紧说:“不是,不是,是我自己的问题。我孙子要过生日,我想给他买玩具,但对玩具实在不懂,所以迟疑了半天也不知道买什么。” 老山姆一听,立刻说:“我最懂玩具了,我孙子过生日的玩具都是我买的,他总是很满足。这样,我带您去玩具柜看看,看能不能
13、帮您找到满足的。” 然后,老山姆亲自带着老太太去到玩具柜,细致地说明讲解,帮助老太太选择玩具,最终老太太高兴奋兴地买到了满足的玩具。老山姆还始终将老太太送到店门口,并鞠躬致意,欢迎她再来。 其实每家沃尔玛里面都挂着老山姆的头像,老太太一看就知道这是美国的大富豪,这样身份的人居 然亲自带着她去选择玩具,所以特殊感动。 每一个沃尔玛的新进员工,培训的第一课就是先听这个有意。试想想,当员工们知道他们这么宏大的老板都在耐性地服务顾客时,他们怎么会不受感染呢?又怎么会不更加细心地服务顾客呢? 案例56:宝洁公司是日用品生产商。作为顾客我们选购日用品的标准是什么?有人说:质量好。是的,要质量好。但日用品的
14、质量,比如牙膏的质量,你辨别得出来吗?常人很难辨别。唯有通过树立品牌形象,建立顾客心目中质量好的认知,而且生产日用品是多元产品,所以宝洁的核心经营理念就是:多元品牌战略。 宝洁坚信:消费者是以品牌为购买取向的。所以宝洁始终努力践行品牌经营理念,而且许多现代的品牌理论也正是在宝洁公司发扬光大的,可以说整个宝洁文化就是品牌文化。 宝洁将品牌当作事业经营。宝洁不信任生命周期理论,它不允许品牌到达所谓的“成熟”阶段,即成长到肯定的阶段后步入稳定的市场,然后自市场撤退。相反的,宝洁以创建永久性品牌为企业目标。 为此,宝洁要求每个品牌必需独立自主,其基本信念是:品牌是独一无二的,每个品牌必需自我建立顾客忠
15、诚度。 宝洁还认为:假如有人想要吃你的午餐,与其让敌人吃,不如让自家人享用。假如在某个市场区隔内还有其他品牌的生存空间,最好用自己的品牌和自己竞争,而不要和其他对手的品牌竞争,品牌必需具有活力,并且不断变更,它应随消费需求而改变,应为满意消费者而变更。 正是基于上述理念,在1931年宝洁为各种品牌设定了品牌经理负责制,以各品牌为生命体,来寻求自我的生存、发展、壮大,而且本企业的各种品牌间都可以相互竞争。 早期联合利华公司比宝洁强大许多,但联合利华认为同一个企业统购统销才能节约成本,所以不设品牌经理,将各种品牌统一于企业之下,结果现在联合利华已完全无法与宝洁竞争了。没有走品牌经理体制的经营之路,
16、现在已被行家们普遍认为是联合利华在与宝洁的竞争中处于不利地位的最重要缘由。 特殊现在,鉴于宝洁的阅历,各家以品牌子为主导的企业大都设立了品牌经理制。 案例57:可口可乐公司是一家单一的饮料生产企业,所以它的核心经营理念是:大品牌战略。 如何营造大品牌呢?可口可乐把它信奉多年的3A(Available:买得到、Acceptable:乐得买、Affordable;买得起)战略改成3P(Pervasivene:无处无在、Preferece;心中首选、Price to value:物有所值)。 要成为大品牌就肯定要“无处不在”,所以可口可乐公司采纳各种方法建立了浩大的分售渠道,在每一个超市、商场、小零
17、售店、餐馆都要有可口可乐卖。 无处不在了,在众多的饮料中,可口可乐还要成为顾客“心中首选”。全世界人都知道可口可乐,但它还要大力做广告宣扬,就是要通过细心的策划,强大的宣扬攻势,让顾客一想到饮料,就想到可口可乐。 当然,这一切最重要的是要有好的产品做基础。 可口可乐的创始人甘特拉在退休时曾说过这样一句意味深长的话:“可口可乐是一种受大众欢迎的饮料,最最重要的一件事是稳定品质,保证品质,而不是创新。尤其口味上,切不行轻易变更。” 可口可乐在质量上的一个信誉保证就是:“你到全世界任何一个地方买一瓶可口可乐,口味都是一样的。你不会在美国买到比德国更好的可口可乐。” 既要保证口味的正宗,又要实施“本地
18、化”生产以降低成本,所以可口可乐在全世界实行特许经营。集中生产主剂所谓的7X秘方,然后分送到世界各地灌装。 可口可乐不仅有严格的质量管理和限制系统,还尽可能地降低成本,采纳低价销售策略,以让顾客真正地享受到“物有所值”。 通过大品牌经营理念,可口可乐仅生产一种饮料,就跨进了世界级大公司的行列。 案例58:星巴克是咖啡连锁店的品牌,星巴克公司是如何在全球发展壮大的呢? 意大利是一个充溢浪漫温情的国度,意大利人喜爱把工作当成艺术,而不情愿将工作变成只是一种机械性的生产。所以高档品牌许多出自意大利,量少,品位高。也正因此,意大利的公司才大量的是家族公司。 而美国人的特点则不同,美国宣扬美国梦,美国人
19、见到一个好东西,就想把它销往全世界。 星巴克的创始人舒尔茨在意大利出差时,发觉意大利遍布街区的小咖啡吧里,都能喝到一种现磨咖 啡豆、现场蒸煮的浓缩咖啡,上面还浮着一层迷人的白色牛奶浮沫。这种浓缩咖啡在几十米外就能闻到馥郁的香味,只需轻轻啜一小口,就有一股浓裂的味道穿透舌尖。喝完后许久,还能感觉到它的暖意和力气。而且,这个小咖啡吧里的顾客,都彼此熟识,见面后,就相互打着招呼,一起笑着,聊着天,他们在这儿感到很满意。 看到这么温馨的小咖啡吧,喝着这么奇妙的咖啡,舒尔茨就幻想着通过星巴克将其推广到全世界。 要将星巴克连锁经营到全世界,关键在于要让这种特别风味的咖啡,在世界各地星巴克里喝到的都像在意大
20、利喝到的一样正宗。为此,舒尔茨具体探讨了选用咖啡豆的产地、品质,并将这种咖啡的制作过程标准化、规范化、系统化,以便利拷贝复制到全世界。另外,传统的咖啡厅都显得高雅、高档,因为有最低消费,消费者往往都要消磨一段较长的时间。为了区分于此,星巴克采纳开放式经营,不仅设施简洁,而且特地开在一些商场、广场等休闲场所,便利大家在购物、休闲的小憩中感受到一种温情。 有记者曾问舒尔茨:“你如何用不到五年的时间,就打造出一个世界品牌的?”舒尔茨回答:“我从来没有刻意创建品牌,我只是在努力追求产品的正宗,并珍视人们的工作激情。”舒尔茨还说:“在当今这世上,你已经不行能抓住人们的留意力了,除非你把他人作为一个大家庭
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