财务战略与财务分析知识讲解.pptx
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1、12345Corporate StrategySBU 1StrategySBU 2StrategySBU 3StrategyMarketingStrategyOperationsStrategyHRMStrategy6公司层战略业务层 战略1业务层 战略1业务层 战略1研发 战略制造 战略 财务 战略营销 战略 78成本领先战略成本领先战略达到行业中最低的成本达到行业中最低的成本差异化战略差异化战略重点集中战略重点集中战略提供有特色的产品提供有特色的产品/服务服务重点满足细分市场的需求重点满足细分市场的需求9代表性的财务目标和战略目标财务目标 收入增长 收益增长 提高股东的红利 扩大利润率 提
2、高既有投资资本的回报率 获得有吸引力的经济附加价值方面的业绩 强大的证券和信用评价 提高现金流 股票价格上升 获得有吸引力和持久的市场附加值 提高公司收入的多元化程度 在经济萧条期间稳定公司的收益战略目标 提高公司的市场份额 拥有比竟争更短的从设计到市场的周期 公司产品的质量比竞争对手更高 和关键的竞争对手相比,公司的总成本更低 产品线比竞争对手的更宽或者更有吸引力 在顾客心目中拥有比竞争对手更强大的形象 卓越的顾客服务 地理覆盖面比竞争对手更广 被公众认为是技术和产品革新方面的领导者 顾客满意水平比竞争对手更高10 财务战略:财务战略:“为适应公司总体的竞争战略而为适应公司总体的竞争战略而筹
3、集必要的资本、并在组织内有效地管理与运筹集必要的资本、并在组织内有效地管理与运用这些资本的方略用这些资本的方略”, 财务战略是基于公司总体战略,并支持财务战略是基于公司总体战略,并支持或者配合其他战略的一个子战略。或者配合其他战略的一个子战略。 英国英国Keith Ward 公司财务战略公司财务战略1112行业内企业行业内企业供应商供应商用户用户潜在进入者潜在进入者替代品替代品ThreatThreatBargainBargain1 1、Michael Porter Michael Porter 的五种竞争力模型的五种竞争力模型13潜在进入者潜在进入者:进入壁垒较低,棉:进入壁垒较低,棉纺织企业
4、伺机向毛利率较高色织纺织企业伺机向毛利率较高色织业扩张业扩张产业内竞争产业内竞争:中小企业为主,行:中小企业为主,行业集中度低,产量增长过快,一业集中度低,产量增长过快,一般产品已供过于求,企业依靠价般产品已供过于求,企业依靠价格参与竞争。行业接近完全竞争格参与竞争。行业接近完全竞争状态状态.替代品的发展替代品的发展:印染布对色织布:印染布对色织布有一定的替代性,但色织布有独有一定的替代性,但色织布有独特的风格,印染布不能完全取代特的风格,印染布不能完全取代。市 场 需 求 状市 场 需 求 状况 : 需 求 稳况 : 需 求 稳步 增 加 , 内步 增 加 , 内销 已 经 供 过销 已 经
5、 供 过于 求 , 消 费于 求 , 消 费者 侃 价 能 力者 侃 价 能 力强,强,2005年年配 额 取 消 后配 额 取 消 后出 口 空 间 巨出 口 空 间 巨大。大。要 素 供 给 条要 素 供 给 条件:件:棉 花 等 原 料棉 花 等 原 料价 格 与 国 际价 格 与 国 际接 轨 是 大 势接 轨 是 大 势所 趋 , 原 料所 趋 , 原 料约 束 缓 解 。约 束 缓 解 。劳 动 力 低 廉劳 动 力 低 廉且 供 给 充 足且 供 给 充 足。14企业战略与竞争结构企业战略与竞争结构n产业盈利的能力不是由产品的产业盈利的能力不是由产品的外观或该产品所包含的技术高外
6、观或该产品所包含的技术高低来决定,而是由产业竞争结低来决定,而是由产业竞争结构所决定的构所决定的。15竞争结构与战略选择竞争结构与战略选择n 一个企业的竞争战略目标在于运用竞争规律,一个企业的竞争战略目标在于运用竞争规律,抵御或影响五种竞争力量,使企业在产业内部抵御或影响五种竞争力量,使企业在产业内部处于最佳位置,不断发展壮大。处于最佳位置,不断发展壮大。如:如: 规模经济突出的产品,有益阻止潜在竞争者进入;规模经济突出的产品,有益阻止潜在竞争者进入; 关税高的进口替代产品,有益减弱买方议价能力;关税高的进口替代产品,有益减弱买方议价能力; 专利产品,有益阻止模仿、替代;专利产品,有益阻止模仿
7、、替代; 向上游产业延伸,有益减弱供方的议价能力;向上游产业延伸,有益减弱供方的议价能力; 创造用户转移成本。创造用户转移成本。 1617W OS T外部环境外部环境内部环境内部环境18外部机会多 O外部威胁多 T内弱 W内强 SSOSTWOWT由稳定型向发展型发展型多样化紧缩型19内部环境内部环境组织结构组织结构组织文化组织文化战略资源战略资源组织能力组织能力 外部环境外部环境社会环境社会环境特殊环境特殊环境(任务环境)(任务环境)行业分析行业分析优势与劣势优势与劣势机会与威胁机会与威胁业务和战略的确定业务和战略的确定203 3、波士顿矩阵法、波士顿矩阵法(BCG)(BCG) BCG BCG
8、矩阵使多部门企业通过考察各分部对其他分部的矩阵使多部门企业通过考察各分部对其他分部的相对市场份额地位和产业增长速度而管理其业务组合。相对市场份额地位和产业增长速度而管理其业务组合。相对市场份额地位可以定义为分部在本产业的市场份相对市场份额地位可以定义为分部在本产业的市场份额与该行业领导企业的市场份额之比。额与该行业领导企业的市场份额之比。 X X轴代表相对轴代表相对市场份额地位业务组合则定义为一个企业的各自主经市场份额地位业务组合则定义为一个企业的各自主经营的分公司或分部(利润中心)结构。营的分公司或分部(利润中心)结构。 Y Y轴是以销售轴是以销售额增长百分比代表的产业增长率额增长百分比代表
9、的产业增长率X X轴的中位值一般设轴的中位值一般设定为定为0.500.50,表示公司的市场份额为本产业领先公司的,表示公司的市场份额为本产业领先公司的一半。一半。Y Y轴的产业增长百分比范围由轴的产业增长百分比范围由20%20%到到20%20%,中,中位值为位值为0 0。2122波士顿矩阵法分析波士顿矩阵法分析23 4、产业链分析法、产业链分析法 产业链的本质是用于描述一个具有某种内在联系产业链的本质是用于描述一个具有某种内在联系的产业群。产业链中大量存在着上下游关系,上游和的产业群。产业链中大量存在着上下游关系,上游和下游之间相互交换,上游环节向下游环节输送产品,下游之间相互交换,上游环节向
10、下游环节输送产品,下游环节向上游环节反馈信息和价值。下游环节向上游环节反馈信息和价值。 (1)“(1)“研发生产营销研发生产营销”型产业链(对产业链前型产业链(对产业链前后两端重新认识,关注重点转向研发和销售环节)后两端重新认识,关注重点转向研发和销售环节) (2)“(2)“原材料制造批发零售消费原材料制造批发零售消费”型产业型产业链。(一体化增长战略)。链。(一体化增长战略)。 (3(3)关联产业链分析。(相关多元化投资模式)。)关联产业链分析。(相关多元化投资模式)。 245 5、通用电器(、通用电器(GE)GE)经营矩阵分析法经营矩阵分析法 这种方法与波士顿矩阵分析法类似,该方法要把这种
11、方法与波士顿矩阵分析法类似,该方法要把整个组织分为若干个整个组织分为若干个SBUSBU,并从两方面进行评估:,并从两方面进行评估: 一是行业吸引力;一是行业吸引力; 二是二是SBUSBU在本行业中的竞争力。在本行业中的竞争力。 该方法是基于产业长期吸引力和业务优势该方法是基于产业长期吸引力和业务优势/ /竞争地竞争地位分成九个方块位分成九个方块 : :25 领先地位领先地位A 不断进化不断进化B 加速发展加速发展C 发展领先地位发展领先地位D 密切关注密切关注E 分期撤退分期撤退F 收获现金收获现金G 分期撤退分期撤退H 不再投资不再投资I强强 中中 弱弱 市市场场吸吸引引力力GE的战略名言的
12、战略名言: First, Second, Closed & sold 竞竞 争争 地地 位位强强 中中 弱弱262728293031一、财务战略思维32 先从会计报表说起先从会计报表说起“公司的发展起于战略,止于财务报表公司的发展起于战略,止于财务报表”33资产负债表资产负债表&财务管理财务管理资 产财 务 管 理( 投 资 )负 债 及 所 有 者 权 益财 务 管 理( 融 资 )现 金现 金 管 理短 期 借 款银 行 信 用短 期 投 资证 券 评 价应 付 帐 款商 业 信 用应 收 帐 款应 收 帐 款 管 理长 期 负 债负 债 融 资( 资 本 结 构 )长 期 投 资证 券
13、评 价实 收 资 本 股 本权 益 融 资( 资 本 结 构 )固 定 资 产投 资 管 理未 分 配 利 润股 利 分 配( 留 存 收 益 )34利润表与财务管理利润表与财务管理项 目财务管理销售收入销售规模及市场风险减: 变动成本 固定成本(付现部分)经营杠杆 固定成本(非付现部分)息税前利润经营风险减: 费用化利息财务杠杆税前利润投资收益资本运营减: 所得税税务规划税后利润股东收益和风险35 利利 润润 表表编制单位:年月单位:项目行次本月数本年累计数一、主营业务收入减:主营业务成本主营业务税金及附加二、主营业务利润(亏损以“”号表示)加: 其他业务利润 (亏损以 “” 号表示)减:营
14、业费用管理费用财务费用三、营业利润(亏损以“”号表示)加:投资收益(损失以“”号表示)补贴收入营业外收入减:营业外支出四、利润总额(亏损以“”号表示)减:所得税五、净利润36现金流量表现金流量表项 目金 额一、经营活动产生的现金流量 经营活动现金流入 经营活动现金流出经营活动产生的现金流量净额净额二、投资活动产生的现金流量 投资活动现金流入 投资活动现金流出投资活动产生的现金流量净额净额三、筹资活动产生的现金流量 融资活动现金流入 融资活动现金流出筹资活动产生的现金流量净额净额四、汇率变动对现金的影响五、现金及现金等价物净增加额37财务战略的出发点财务战略的出发点 财务管理的唯一财务管理的唯一
15、“标尺标尺”-价值:价值:niiikFCFV1)1(38价值驱动因素价值驱动因素股东价值 = 公司价值 负债公司价值 = 未来现金流量加权平均资金成本现金流入减现金支出1、收入增长7、成长持续期 资本结构 权益成本5、资本性支出3、现付税金2、现金利润率4、营运资金6、加权平均资金成本 负债成本价值驱动因素:39价值驱动因素与现代管理:价值理念价值驱动因素与现代管理:价值理念价值驱动因素价值驱动因素管理活动与管理活动与价值创造价值创造合资并购将资源转向具有较大潜力的区域外包共享服务中心作业管理流程重组税务安排资产利用率资产收益率供应链管理改善资本结构资金管理收入增长收入增长现金利润率现金利润率
16、现金税率现金税率资本性支出资本性支出营运资金营运资金资本成本资本成本成长持续期成长持续期竞争优势生命周期商业设计的充分性产品组合的实力40财务战略财务战略投投资资战战略略筹筹资资战战略略运运营营战战略略收缩产业收缩产业融资战略融资战略分配战略分配战略现金流规划现金流规划预算控制预算控制核心产业核心产业增长产业增长产业种子产业种子产业产 业产 业筛 选筛 选模型模型产业经营战略产业经营战略可持续增长规可持续增长规划划资本经营战略资本经营战略41二、投资战略分析42按投资行业分类:按投资行业分类:1 1、单纯一元化、单纯一元化2 2、相关多元化(横向相关、纵向相关)、相关多元化(横向相关、纵向相关
17、)3 3、无关多元化、无关多元化4 4、不明确多元化、不明确多元化 43专业化经营多角化经营1. 经营资源剩余拥有剩余量2. 市场经济发达程 度与经营规模起点正相关3. 行业技术特性收敛型发散型4. 行业生命周期新兴, 成熟成熟,衰退5. 行业市场增长率正负6. 企业竞争能力强弱, 强7. 企业经营风险单一来源与结构 多个来源与复合结构44企业两种多角化途径企业两种多角化途径成长方式成长方式多角化途径多角化途径进入新产进入新产业的速度业的速度组织及文化组织及文化对原有商誉对原有商誉内部成长方内部成长方式式靠企业投资靠企业投资建厂建厂慢慢建立企业内部建立企业内部的组织及文化的组织及文化对原有商誉
18、对原有商誉的扩展的扩展外部成长方外部成长方式式企业收购或企业收购或兼并兼并快快吸收并改造被吸收并改造被兼并企业的组兼并企业的组织及文化织及文化利用兼并企利用兼并企业的商誉并业的商誉并提高原有企提高原有企业的市场价业的市场价值值45定定 位位 着眼点着眼点 利处利处 弊端弊端 一元化一元化 追求规模效益追求规模效益 低成本低成本 风险集中风险集中 品牌效应品牌效应 放弃潜在市场放弃潜在市场多元化多元化 注重分散风险注重分散风险 中和风险中和风险 资金分散资金分散 利用潜在资源利用潜在资源 加宽管理幅度加宽管理幅度 新的利润增长点新的利润增长点46 万科战略:未来十年持续领跑房地产行业万科战略:未
19、来十年持续领跑房地产行业 万科要提高资本与人力资源回报率,提万科要提高资本与人力资源回报率,提升客户忠诚度。升客户忠诚度。 专注住宅,做到更专业、更卓越。专注住宅,做到更专业、更卓越。 聚焦城市圈。特别是长三角、珠三角和聚焦城市圈。特别是长三角、珠三角和环渤海区域三大城市圈。环渤海区域三大城市圈。 产业化与产品标准化。万科的人均施工图产业化与产品标准化。万科的人均施工图管理面积管理面积5年提高了年提高了10倍。倍。 精细化。力求提高客户的重复购买率,精细化。力求提高客户的重复购买率,实现客户需求终生锁定。实现客户需求终生锁定。 47新进入的行业经营领域电冰箱单一家电1984.1992 9394
20、95制冷类家电96白色家用电器97白色、黑色家用电器98以家电为主的家居设备年份冰柜空调洗衣机热水器微波炉彩电小家电知识产业卫生间厨房金融业年以后我们的观点我们的观点 一家多元化企业不可能在所经营的每个行业一家多元化企业不可能在所经营的每个行业与专业化公司一样成功与专业化公司一样成功,但至少应在一个或几但至少应在一个或几个行业内呈现专业化的形象个行业内呈现专业化的形象,也即专业化的多也即专业化的多元化。元化。49 三、三、筹资战略分析(财务资源能力判断)筹资战略分析(财务资源能力判断)50现代企业融资体系现代企业融资体系外源融资外源融资债务资本债务资本权益资本权益资本主要主要股东股东内源融资内
21、源融资接受直接投资接受直接投资公募公募 私募私募直接债务直接债务间接债务间接债务折旧折旧和保和保留盈留盈余余主板市场主板市场战略(风险)投资战略(风险)投资二板市场二板市场债券融资债券融资银行贷款银行贷款发行商业票据发行商业票据非银行金融机构贷款非银行金融机构贷款融资租赁融资租赁51产品产品/ /服务市场服务市场资本市场资本市场企业管理制度治理制度52产品市场战略资本市场战略经营管理分红政策融资战略投资管理管理收入和支出管理资本流出管理负债和权益管理营运资本和固定资本53企业经营企业经营内部管理型战略内部管理型战略外部交易型战略外部交易型战略(企业家)(企业家)(投资银行家投资银行家)5455
22、融资的四大问题 任何融资都是有成本的,更不能盲目扩张。 把表格内部的功夫做足,再考虑外部融资。 有效的外部融资必须提前考虑的四个问题:1、资金量;2、资金成本;3、债股结构;4、股本结构、股东目标及决策权结构。56企业的六种融资方式从资产负债表入手研究企业的融资方式三大典型融资方式是:账期融资、借款融资、资本金融资三大非典型融资方式是:合作新设融资、资产流动性融资、非货币性信用融资57典型方式之一:账期融资账期:由于交易的时空分离,契约中自然形成的货币信用占用。 还款期限,延期结款、分期付款、预售预收款、垫资施工 押金、年费、会员费、进场费、加盟费、保证金、充值卡 预存话费、买房包租、以租代买
23、、分时度假、买二赠一 月薪年薪、纳税筹划因为未来的钱不值钱,所以相对于现在应当被折现!因为未来的钱不值钱,所以相对于现在应当被折现!58典型方式之二:借款融资银行贷款:想说爱你不容易 安全合法,但交易成本巨大 价格:利息、担保、程序、担保公司 担保:抵押物、保证人、权利质押 创新:担保中心、协会联保、政府贴息,保全仓库、退税质押、多种贴现、应收账款质押、无形资产质押 核心:信用贷款!(信用经营-关系贷款)59典型方式之三:资本金融资任何投资都是有风险的常规股东:长期经营,谋求分红,参与管理战略投资:发展战略、产业链、多元化等财务投资:直接以资本增殖为目的 风险投资是典型的财务投资企业的投资人常
24、规股东战略投资者财务投资人60融资方式之四:新设报表融资 “联营”融资,资金不直接进入原企业,而是投入项目合作或者以防火墙、手套等方式操作 原因1:为了项目发展; 原因2:原企业或有风险太大 问题1:新设时间 问题2:资质转移61融资方式之五:资产性再融资1、现金:心中藏之、无日或忘(现金比利润更重要)2、应收账款:回收、出售、抵押、加息、证券化3、其他应收款:效率融资、公款私存、违规支付、股东混同4、预付账款:少一点、晚一点、虚一点5、存货:速动周转、结款帐期、保全仓库6、固定资产:折旧、融资租赁(灵活、扣税、折旧)!7、无形资产:每天爱你多一些62020406080100120140160
25、1997199819992000200120022003200420052006已开业门店数如家锦江之星I D G , 梧桐 创 投 等注 资 超 过350万美元NASDAQ上市融资1亿美元锦江酒店香港上市融资24亿港元636465私募基金(有钱人的私人理财工具)的特点:私募基金(有钱人的私人理财工具)的特点:是一种向特定投资人提供的集合投资。大多数是长期投资者,封闭式的合伙基金。 其包括私募股权投资基金私募股权投资基金和私募证券投资基金私募证券投资基金两类。 是目前仅次于银行贷款银行贷款和IPOIPO的重要融资手段。 国际上私人银行、投行、资产管理公司等都管理私募基金。现已发展成为国际金融服
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