联想公司战略规划(共15页).doc
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1、精选优质文档-倾情为你奉上联想控股 -战略审计报告 学校:西安石油大学 院系:经济管理学院 专业:工程管理专业 班级:工程管理1001 姓名:田龙 学号:2公司战略规划一 目前状况A. 目前业绩联想集团今日公布截至2013年3月31日止第四季度及全年业绩,集团全年营业额、除税前溢利及盈利均创历史新高,业绩亮丽。集团全年营业额达340亿美元,年比年上升15%,全年除税前溢利年比年增长38%达8.01亿美元,全年盈利上升34%至6.35亿美元。联想第四季度的营业额年比年增长4%至78亿美元,创历史新高。除税前溢利录得1.66亿美元,年比年上升63%。整体行业在期内录得超过13%的跌幅,联想的表现优
2、于市场14个百分点,连续十六个季度超越整体行业表现集团在第四季度的毛利年比年增长20%至9.63亿美元,毛利率为12.3%。经营溢利为1.69亿美元,年比年增长67%。联想在第四季度盈利大幅增长90%达1.27亿美元。在第四季度,联想在中国区的综合营业额为31亿美元,年比年增长8%(2.28亿美元),占集团全球总营业额40%。经营溢利率为4.9%。联想的PC+战略在中国取得显著成果,移动互联和数字家庭的营业额上升74%,占中国区的总营业额21%。移动互联和数字家庭的盈利能力正不断提升。与此同时,联想进一步巩固其在中国这个全球最大个人电脑市场的领导地位,市场份额提升了1.7个百分点至31.7%,
3、继续雄踞中国市场。联想的个人电脑已深入中国的新兴城市,其销量受惠于中国新兴城市的城市化进程。B. 战略态势 联想公司战略和规划目前来说联想再技术领域已经形成,以技术战略为支撑的未来联想公司战略也进一步清晰。在以强劲的销售实力成为中电脑市场的巨无霸之后,联想正从一个国内大众消费品牌向高技术的国际IT品牌转变。 对于市场竞争,联想式技术与服务两条腿走路。服务器首先当然是得强调技术;而服务是杨元庆一直强调的,服务器就要比拼服务。两条腿走路给联想的服务器带来了可以引以自豪的业绩与更有希望的明天,短短不到半年时间,联想就成了国内最大的服务器场上,这是中国服务器厂商第一次进入世界先进行列。 联想把业务分为
4、核心业务、成长业务和种子业务,即碗里的、锅里的和田里的。目前核心业务占整体业务的76%,但是第二年,核心业务的比例下降到71%,成长业务提升到26。5%。、服务器 、IT服务 、PC、手机、数码 联想把制定战略分成五步,其中有一步叫做制定战略路线,即假若我们要达到某个目标,就要决定做什么和不做什么。这种竞争态势,有点像“龟兔赛跑”。外国企业好像是兔子,中国企业好比是乌龟,乌龟和兔子赛跑,兔子又不肯睡觉,乌龟就要做两件事。一件是如何向兔子学习,培养兔子基因;第二点是利用赛跑的环境,比如在沼泽地里赛跑,才能获胜。我们制定的战略路线就是从这个基点出发的。如果更多的企业来关注竞争、关注竞争力,中国企业
5、将加速度崛起。 一、“取长补短,优势互补” 选择正确的合作伙伴 联想公司以中国科学院为后盾,有着雄厚的技术开发实力,这是其主要长处;但在计算机国际市场营销方面,联想公司既缺“硬件”海外销售渠道和关系,又缺“软件”国际营销经验和优秀的国际营销人才,所以这无疑是其薄弱环节。为了扬“技术”之长,避“国际营销”之短,联想公司进军海外市场的第一步,并不是贸然投资创建自己的销售渠道和关系,而是在香港寻找到合适的合作伙伴:香港导远公司和中国技术转让公司,于1988年初,建立了一个合资经营的计算机销售公司香港联想电脑公司。 二、“两头在外,中间在内”合理的价值链地理布局 企业跨国经营,实际也是企业的价值链在地
6、理上的拓展。价值键的地理布局,即决定企业内部的价值活动,哪些应当安排在国内,哪些应当安排在国外,它直接影响到企业跨国经营的业绩。联想公司根据计算机产业的价值链构成特点以及大陆和香港的经营环境特点,采取了“两头在外,中间在内”这一合理的价值链地理布局。 三、“田忌赛马,以上对下” 正确的产品定位 联想公司以中国科学院计算机研究所作为后盾,拥有40多名高级研究人员和工程师,有多年的丰富经验,因此,在技术实力上同众多的港台厂商比,可以说是一匹名副其实的“上等马”。但在产品定位上,联想公司却以“下等马”自居,选择了档次较低的国际通用产品为开发目标:在产品技术层次上,选择技术层次较低,但应用面广、市场大
7、、易于商品化的微型机产品,而不是搞大型机、小型机等高层次产品;在微机机型上,先选择微机产品中的低档机型286,而不是先搞高档机型;在产品形式上,从开发板级产品入手,而不是一开始就开发整机。这种以“上马对下马”的策略,确保了联想公司产品的竞争优势,使得联想公司在与港台厂商的竞争中“游刃有余”,为公司今后的进一步发展奠定了坚实的基础。 四、“放长线,钓大鱼” 高质低价的销售策略 巨大的市场潜力,吸引了越来越多的厂商进入到微机领域,使得微机市场的竞争愈演愈烈,与此同时,微机的生产技术也日趋成熟,这两方面因素造成微机厂商之间的竞争越来越以品牌为重。联想公司认识到,要想在激烈的竞争环境中生存并且获得发展
8、,没有品牌支持是不可能的。为此,公司决定“放长线,钓大鱼”,采取“高质低价”的销售策略,不惜牺牲短期利益,以提高公司的知名度,创立自己的牌誉。二公司治理 A董事会 联想控股有限公司的股东主要包括: 中国科学院国有资产经营有限责任公司、联持志远管理咨询中心、中国泛海控股集团有限公司、联想控股有限公司的管理层和员工。职务成员董事长(法定代表人)董事会董事柳传志、监事长监事会监事李勤、总裁朱立南3常务副总裁赵令欢高级副总裁陈绍鹏、唐旭东、宁旻4联想控股比例 B.高层管理 联想对企业管理体系的认识联想对企业管理与文化的认识,是在发展过程中不断探索、实践和复盘逐步总结出来的,并在IT、投资、房地产等诸多
9、领域得到验证。联想的管理和文化积淀,是企业的核心竞争力,是联想能够持续发展并不断制造卓越企业的重要基础。联想企业管理屋顶图联想的管理理论体系可精炼为下图所示的“屋顶图”模型,联想在多个领域的成功表明,企业既要切实掌握行业规律,更要夯实管理基础。“屋顶图”模型的价值在于为联想的持续发展提供了一个简明有效的思考框架,让企业在纷繁复杂、不断变化的内外环境中把握住管理能力提升的方向。屋顶部分:代表企业运作层面的管理,具有行业和企业个性,各有不同。要做好企业,得深刻研究本行业的规律。地基部分:代表企业基础层面的管理,具有共性和普适性,是联想基业常青的根本所在。 管理三要素联想的管理思想被高度浓缩为“管理
10、三要素”“建班子、定战略、带队伍”。“建班子”是“定战略”和“带队伍”的先决条件,领导班子通过“定战略”正确决策,通过“带队伍”有力执行,实现企业的稳健发展。建班子选拔德才兼备的管理者组成领导班子,班子内部形成纵向和横向分工,倡导“有话直说”和“有话好好说”,以群策群力的方式实现理性决策和高效执行,对一把手形成制约,提升领导层威信。定战略描绘愿景、明确战略、制订策略、分解战术、确定领军人物、调整组织架构和考核激励是联想制定战略的“七步法”,但这并不是一个简单的依次按部就班的过程,也不能过分强调某一环节的作用,而需要在制定战略过程中充分务虚,系统思考,协调推进。带队伍 “带队伍”就是让士兵爱打仗
11、,会打仗,团队作战有序,以确保战略的有力执行。“带队伍”的关键是激励和文化。高层管理特征1. 战略制定和战略变革中的柔性2. 强有力的战略执行能力3. 贯穿战略管理始终的组织学习二 外部环境:机会与威胁A .社会环境 1)政治环境 联想的政治背景雄厚,国家支持。联想集团是由中国科学院计算技术研究所投资创办的,而香港联想公司是由中国科学院联想集团与香港企业合资创办的。中国科学院计算所拥有1 800 多名各类计算机专业人才,技术实力雄厚,在计算机技术研究领域代表国家最高水平,被称为中国计算机技术的“发源地”2)经济环境 经济大环境良好。经济环境由影响消费者购买能力和支出模式的各种因素构成,分析我国
12、当前的经济环境,我们得到如下结论。3)社会环境 社会有产品需求,中国乃至全球仍有很大的购买力。一旦企业进入轨道,企业的价值也就体现出来了。4)技术环境 联想集团是由中国科学院计算技术研究所投资创办的,而香港联想公司是由中国科学院联想集团与香港企业合资创办的。中国科学院计算所拥有1 800多名各类计算机专业人才,技术实力雄厚,在计算机技术研究领域代表国家最高水平,被称为中国计算机技术的“发源地”B任务环境(1)行业潜在新加入者的威胁新的竞争者进入某个细分市场,会增加新的生产能力和大量资源,并争夺市场占有率。关键的问题在于新的竞争者能否轻易地进入这个细分市场。这方面主要受到规模经济、渠道建设、预期
13、的报复等因素的影响。可能的进入者:首先应是国外尚未进入中国市场的数码巨头,随着中国市场的诱惑力渐大,也会踏上中国市场。其次是现在做上下游产品的供应商和零售商。比如欧洲许多手机都是由服务供应商提供。再次就是自主创业进入中国PC市场。进入者的进入方式新产品的出现,建立一个新的品牌。PC行业有比较高的进入壁垒,进入这个市场还是有些难度。可能的进入者少。潜在进入者的进入障碍1.规模经济PC市场的规模效应很明显,因为有庞大的费用待摊,这也有效遏制了潜在的进入者。2.产品差异壁垒PC市场需求几乎都已满足,论个性,有苹果,论实用,有IBM,论便宜,有神州。进入者难以通过改变偏好来占有市场。3.资金需求壁垒P
14、C行业对资金的需求大,其进入障碍高。R&D研发所需资金;广告和促销的大量投资4.顾客转换成本中国市场不同细分市场有固定的偏好,让进入者难以短期回收资金。5.专利和专有技术:这是所有高科技产业的壁垒,PC行业也不例外。这个壁垒限制了绝大多数的进入者。(2)行业内竞争决定现有企业竞争激烈程度的因素:行业集中度高,增长速度快,随着技术的进步,成本并没有过多变化。各产品有着明确的定位,用户转变通常基于对于现有品牌的失望。行业内生产能力提高。电脑行业应是高利润高风险。(3)替代品根据亚当斯密“劳动分工受到市场限制”的潜在含义,大市场有足够的需求支持专业化,这使得PC专业化销售市场从综合性市场中分析出来,
15、并以其产品特色朝着规模化、特色化和发展。但是中国加入WTO之后,国外综合市场提高者的参与将提高替代品对现有专业商业企业的威胁。如果现有企业能发展相似的竞争优势的话,其替代效应将是比较小的。因此从目前总体上来讲,替代品的威胁是中等的。(4)供应商讨价还价的能力PC是复杂精密的仪器,CPU的主要供应商只有两家,AMD&INTEL,PC硬盘厂商有三星,爱国等主要业务为PC的厂商,便削弱了生产厂商的仪价能力。总体而言,多数PC中的硬件都是由供应商提供,而不是由生产厂商生产。PC生产厂商议价能力强。但供应商多在国外,对于中国PC市场,本地品牌有着明显优势。(5)购买商讨价还价的能力一、顾客的讨价还价能力
16、对于低价品,顾客讨价还价能力越强,就如中国国产电脑,薄利多销,以价格作为竞争优势。对于高价品,顾客讨价还价能力弱,多为价格的接受者,但会在性能满意度等其他方面进行改进。二、顾客的购买行为和特性分析主流PC市场顾客多为商务人士,IBM的成功是因为耐用的商务机。三星PC时尚,索尼娱乐,戴尔大众,而惠普质量最好,返修率低。不同的顾客选择不同的PC。而在中国,商务机多为联想。因为中国庞大的市场,使联想成为强大竞争力的厂商。C. 外部因素总结总结通过分析可以明白,中国PC电脑行业是一个进入障碍较高,不存在替代商品,购买者还价能力低,供应商的讨价能力低以及现有竞争者竞争能力强的行业。对于新进入者的竞争威胁
17、种类多、影响广、程度高,但出于多种原因无论现在还是将来依然会有相当数量的进入者。四内部环境A公司结构作为一家战略驱动的投资控股公司,联想控股采用母子公司治理结构,下属联想集团有限公司、神州数码控股有限公司、联想投资有限公司、北京融科智地房地产开发有限公司、弘毅投资、神州租车六家子公司,涉及IT、投资、地产等三大行业,同时利用其独特的影响力,抓住发展机遇,近年来积极涉足金融业和新能源产业,力图打造将其成为支撑联想控股快速发展的第四极和第五极。联想控股行使定方向、选人才、配资源、监督考核的职能,为各专业子公司提供资金、品牌、管理、文化等方面的有力支持,推动子公司成为所在行业的领先企业。经过二十年努
18、力,公司走出了一条有中国特色的高科技产业化道路;成功实施了国有股份制改造,建立起现代企业制度;立足中国本土市场,在和国外企业竞争中初战告捷,促进了民族IT产业的发展;学习西方成功企业的管理经验,结合中国实际,提炼出具有联想特色的企业管理理念,并成为核心竞争力。联想控股有限公司未来的发展目标是,致力于成为一家值得信赖并受人尊重,在多个领域内拥有领先企业,在世界范围内具有影响力的国际化控股公司。B企业文化联想的企业文化由核心价值观和方法论这两个部分构成。联想核心价值观是联想长期发展所信奉的关键信念,是联想企业文化的根本。联想方法论是在核心价值观主导下,联想人思考和解决问题的方法。核心价值观:企业利
19、益第一企业利益是其他利益实现的前提,在价值判断和利益取舍时,把企业利益放在第一位,个人服从组织,局部服从整体。 求实实事求是,不骗自己;诚信负责,说到做到。求实是一种态度,也是一种能力。进取超越眼前利益,立意高远;超越固有经验,有想象力和创造力;超越自我局限,将5%的希望变成100%的现实。以人为本办公司就是办人,重视人的作用,尊重人的需求,为人的发展创造条件,搭建没有天花板的舞台。 方法论:“目的性极强、分阶段实现目标、复盘”是联想的方法论,是联想文化的重要组成部分。联想的方法论有其内在的逻辑。目的性极强是说凡事先厘清目的,保证做的是正确的事;然后,将目标进行分解,变得可执行,分阶段推进;在
20、过程中,还要注意不断复盘,及时调整,并为更长远的发展积累经验,总结规律。目的性极强凡事先弄清楚目的,先弄清楚“为什么”,是瞄着打而不是懵着打。在做事的过程中,要经常“跳出画面看画”,时刻都想着做事的根本目的,把想做的事做成。分阶段实施实现目标不是一个一蹴而就的过程,要注意不把长跑当短跑,综合考虑好轻重缓急,资源配置,分析好各种边界条件,前瞻性地将目标划分成子目标和阶段性目标,分阶段推进。复盘复盘原本是一个围棋术语,在联想是指在工作中注意回顾总结,不断校验和校正目标,不断分析得失便于改进,不断深化认识和总结规律。联想复盘方法论的本质是基于核心价值观的自我反省,强调“开放心态。坦诚表达、实事求是、
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