7绩效反馈与绩效改进ppt课件(全).ppt
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1、第七章第七章 绩效反馈与绩效改进绩效反馈与绩效改进本章要点:本章要点:绩效反馈的意义绩效反馈的意义如何进行有效的绩效反馈如何进行有效的绩效反馈绩效面谈的障碍绩效面谈的障碍绩效面谈前应做哪些准备绩效面谈前应做哪些准备如何进行绩效面谈如何进行绩效面谈绩效面谈的技巧绩效面谈的技巧如何开展绩效改进工作如何开展绩效改进工作7.1 7.1 绩效反馈绩效反馈绩效反馈的作用绩效反馈的作用 反馈是绩效考核的重要环节,因为绩效考核的目的在于改进员工的反馈是绩效考核的重要环节,因为绩效考核的目的在于改进员工的绩效。绩效。 绩效反馈不但能够帮助个体调整自我知觉、自我评价和行为,还绩效反馈不但能够帮助个体调整自我知觉、
2、自我评价和行为,还能提高自我管理水平,使员工保持朝向预定的个体和组织目标活动,最能提高自我管理水平,使员工保持朝向预定的个体和组织目标活动,最终有助于绩效改进,因此绩效反馈也是一种有价值的组织资源。在没有终有助于绩效改进,因此绩效反馈也是一种有价值的组织资源。在没有反馈的情况下,人们无从对自己的行为进行修正,从而无法逐步提高,反馈的情况下,人们无从对自己的行为进行修正,从而无法逐步提高,甚至可能丧失继续努力的愿望。同样的道理,员工绩效不佳的原因之一甚至可能丧失继续努力的愿望。同样的道理,员工绩效不佳的原因之一就是没有得到及时、具体的反馈。有学者认为:缺乏具体与频繁的反馈就是没有得到及时、具体的
3、反馈。有学者认为:缺乏具体与频繁的反馈是绩效不佳的最普遍原因之一。是绩效不佳的最普遍原因之一。 绩效反馈应遵循的原则绩效反馈应遵循的原则(1)反馈应当是经常性的,而不应当是一年一次。)反馈应当是经常性的,而不应当是一年一次。 (2)强调具体行为。)强调具体行为。 (3)反馈只针对工作本身而不针对个人。)反馈只针对工作本身而不针对个人。 (4)把握反馈的良机。)把握反馈的良机。(5)确保理解。)确保理解。 (6)使消极反馈指向接受者可控制的行为。)使消极反馈指向接受者可控制的行为。 (7)有效的信息反馈应具有能动性。)有效的信息反馈应具有能动性。阅读资料阅读资料7-1: 有一个秀才去买柴,他对卖
4、柴的人说:有一个秀才去买柴,他对卖柴的人说:“荷薪者过来!荷薪者过来!”卖柴的人听不卖柴的人听不懂懂“荷薪者荷薪者”(担柴的人)三个字,但是听得懂(担柴的人)三个字,但是听得懂“过来过来”两个字,于是把柴两个字,于是把柴担到秀才前面。担到秀才前面。 秀才问他:秀才问他:“其价如何?其价如何?”卖柴的人听不太懂这句话,但是听得懂卖柴的人听不太懂这句话,但是听得懂“价价”这个字,于是就告诉秀才价钱。秀才接着说:这个字,于是就告诉秀才价钱。秀才接着说:“外实而内虚,烟多而焰少,外实而内虚,烟多而焰少,请损之。(你的木材外表是干的,里头却是湿的,燃烧起来,会浓烟多而火请损之。(你的木材外表是干的,里头
5、却是湿的,燃烧起来,会浓烟多而火焰小,请减些价钱吧。)焰小,请减些价钱吧。)”卖柴的人因为听不懂秀才的话,于是担着柴就走卖柴的人因为听不懂秀才的话,于是担着柴就走了。了。如何对正确的行为进行反馈如何对正确的行为进行反馈 主管人员往往会忽视对于正确行为的反馈,主要有两方面原因:主管人员往往会忽视对于正确行为的反馈,主要有两方面原因: 1.主管人员对正确行为的理解不够全面。主管人员对正确行为的理解不够全面。 2.主管人员声称没有足够的时间来做这件事,或者找不到合适的主管人员声称没有足够的时间来做这件事,或者找不到合适的方式进行这种反馈。方式进行这种反馈。如何对错误的行为进行反馈如何对错误的行为进行
6、反馈建设性批评应该具有七个要素:建设性批评应该具有七个要素:建设性批评应该是战略性的。建设性批评应该是战略性的。建设性批评要维护对方的自尊。建设性批评要维护对方的自尊。建设性批评应该发生在恰当的环境中。建设性批评应该发生在恰当的环境中。建设性批评是以进步为导向的。建设性批评是以进步为导向的。建设性批评是互动式的。建设性批评是互动式的。建设性批评是灵活的。建设性批评是灵活的。建设性批评能够传递帮助的信息。建设性批评能够传递帮助的信息。 有效的自我反馈机制有效的自我反馈机制 所谓所谓自我反馈自我反馈指的是在建立一套严格、明确的绩效标准基础上使员指的是在建立一套严格、明确的绩效标准基础上使员工自觉地
7、将自己的行为与标准相对照,从而肯定自己做得好的行为,发工自觉地将自己的行为与标准相对照,从而肯定自己做得好的行为,发现自己不足的行为的机制。自我反馈是一种特殊的绩效反馈方式,是主现自己不足的行为的机制。自我反馈是一种特殊的绩效反馈方式,是主管人员对员工进行绩效反馈的重要补充,其优越性体现在:管人员对员工进行绩效反馈的重要补充,其优越性体现在:能够有效地使员工对自己的绩效表现有一个正确的认识;能够有效地使员工对自己的绩效表现有一个正确的认识;有助于发挥员工的积极性和创造性;有助于发挥员工的积极性和创造性;可以减轻主管人员的负担;可以减轻主管人员的负担;有助于提高反馈的及时性和准确性。有助于提高反
8、馈的及时性和准确性。7.27.2绩效面谈计划与准备绩效面谈计划与准备7.2.1 7.2.1 绩效面谈的目的绩效面谈的目的 (1)员工了解自己在本绩效周期内的业绩是否达到所定目标,行为)员工了解自己在本绩效周期内的业绩是否达到所定目标,行为态度是否合格,双方达成对考核结果一致的看法态度是否合格,双方达成对考核结果一致的看法 (2)使员工认识到自己的成就和优点)使员工认识到自己的成就和优点 (3)指出员工有待改进的地方)指出员工有待改进的地方 (4)探讨绩效未合格的原因所在并制定绩效改进计划)探讨绩效未合格的原因所在并制定绩效改进计划 (5)主管人员向员工传递组织的期望)主管人员向员工传递组织的期
9、望 (6)协商下一个绩效管理周期的目标与绩效标准)协商下一个绩效管理周期的目标与绩效标准 绩效面谈的障碍绩效面谈的障碍 造成绩效面谈实施中的障碍的主要有几方面原因:造成绩效面谈实施中的障碍的主要有几方面原因: (1)主管人员不重视或者缺乏技巧)主管人员不重视或者缺乏技巧没有时间。没有时间。认为面谈是没有必要的。认为面谈是没有必要的。缺乏面谈的技巧。缺乏面谈的技巧。 (2)绩效管理体系设计与实施中的问题)绩效管理体系设计与实施中的问题绩效指标本身设计得不够科学,不能客观反映员工的工作表现,绩效指标本身设计得不够科学,不能客观反映员工的工作表现,或者有些重要的方面没有包含在绩效指标中。或者有些重要
10、的方面没有包含在绩效指标中。打分的时候主观性比较大,绩效考核的分数不能很好的反映员工打分的时候主观性比较大,绩效考核的分数不能很好的反映员工的实际工作表现差异,容易引起争议。的实际工作表现差异,容易引起争议。在工作实施的过程中,主管人员不注重与员工沟通以及对员工进在工作实施的过程中,主管人员不注重与员工沟通以及对员工进行辅导,很多问题没有在过程中及时解决,所有问题都攒到一起与行辅导,很多问题没有在过程中及时解决,所有问题都攒到一起与员工秋后算总账,这样就很可能形成对峙和僵局。面谈不仅解决不员工秋后算总账,这样就很可能形成对峙和僵局。面谈不仅解决不了问题,反而给双方今后的工作带来麻烦,结果还不如
11、不谈。了问题,反而给双方今后的工作带来麻烦,结果还不如不谈。(3)员工抵制面谈)员工抵制面谈员工不愿意参加面谈是因为他们觉得是在走形式,面谈时笼统的就员工不愿意参加面谈是因为他们觉得是在走形式,面谈时笼统的就事论事,没有提出针对性的改进意见,对自己没有帮助,甚至是事论事,没有提出针对性的改进意见,对自己没有帮助,甚至是“浪费时间浪费时间”。绩效面谈后工作照旧,自己仍不清楚今后努力的方向。绩效面谈后工作照旧,自己仍不清楚今后努力的方向。主管人员在面谈中的表现造成员工对面谈发怵。面谈时一些主管要主管人员在面谈中的表现造成员工对面谈发怵。面谈时一些主管要么喜欢扮演审判者的角色,倾向于批评下属的不足,
12、或者成了主管么喜欢扮演审判者的角色,倾向于批评下属的不足,或者成了主管人员的一言堂,下属只是听众的角色,这样绩效面谈往往也就变成人员的一言堂,下属只是听众的角色,这样绩效面谈往往也就变成了批评会。了批评会。(1)选择适宜的面谈时间)选择适宜的面谈时间 选择主管人员和员工双方都有空闲的时间。选择主管人员和员工双方都有空闲的时间。 主管人员要选择一个自己以及员工都可以全身心投入到绩效面谈主管人员要选择一个自己以及员工都可以全身心投入到绩效面谈中去的时间。中去的时间。 选择主管人员和员工双方情绪都稳定的时间。选择主管人员和员工双方情绪都稳定的时间。 避免安排得过于紧凑的绩效面谈。避免安排得过于紧凑的
13、绩效面谈。 (2)选择适宜的面谈地点)选择适宜的面谈地点最常见的面谈地点是主管者的办公室。办公室可以营造一种严肃最常见的面谈地点是主管者的办公室。办公室可以营造一种严肃、正式的感觉,但也经常会遇到各种各样的打扰,例如电话、来访、正式的感觉,但也经常会遇到各种各样的打扰,例如电话、来访的客人等。而且,办公室也会给人以明显的上下级的感觉,容易给的客人等。而且,办公室也会给人以明显的上下级的感觉,容易给员工造成层级的压力。员工造成层级的压力。 选择类似咖啡厅这样的地方与员工进行面谈,也可以让员工感到选择类似咖啡厅这样的地方与员工进行面谈,也可以让员工感到比较放松,容易充分表达真实的感受,但成本可能比
14、较高。比较放松,容易充分表达真实的感受,但成本可能比较高。主管人员应做的准备主管人员应做的准备 要想进行有效的面谈,除了要想进行有效的面谈,除了选择最佳的场所外,场所的布置选择最佳的场所外,场所的布置尤其是桌椅的摆放对面谈双方,尤其是桌椅的摆放对面谈双方,尤其是下属员工的心理影响是不尤其是下属员工的心理影响是不容忽视的。图容忽视的。图7-1中的一系列简图中的一系列简图表示的就是一些在办公室环境下表示的就是一些在办公室环境下常见的面谈距离和位置关系。这常见的面谈距离和位置关系。这些不同的位置关系往往可以营造些不同的位置关系往往可以营造出不同的面谈氛围。出不同的面谈氛围。 面对面 严肃的气氛 斜对
15、面 并排 理性的气氛 和缓的气氛 成90度 理性和缓的气氛 (A) (B) (C) (D) 图 7-1 绩效面谈中的座位位置示意图 主管 员工 (3)熟悉员工的工作内容及绩效表现)熟悉员工的工作内容及绩效表现(4)计划好面谈的内容、程序和进度)计划好面谈的内容、程序和进度(5)对面谈中可能出现的问题进行预计和准备)对面谈中可能出现的问题进行预计和准备员工应做的准备员工应做的准备(1)准备好相关的证明自己绩效的依据)准备好相关的证明自己绩效的依据(2)准备好向主管提出的问题,解决自己工作过程中的疑惑和障碍)准备好向主管提出的问题,解决自己工作过程中的疑惑和障碍(3)准备好个人的发展计划,正视自己
16、的优缺点和有待提高的能力)准备好个人的发展计划,正视自己的优缺点和有待提高的能力(4)将自己的工作安排好)将自己的工作安排好 7.37.3绩效面谈的实施绩效面谈的实施绩效面谈的内容绩效面谈的内容 绩效面谈的内容应围绕员工上一个绩效周期的工作开展,一般包绩效面谈的内容应围绕员工上一个绩效周期的工作开展,一般包括四个方面的内容:括四个方面的内容: (1)工作业绩。)工作业绩。 (2)行为表现。)行为表现。 (3)改进措施。)改进措施。 (4)新的目标。)新的目标。 表表7-1 业绩诊断问题举例业绩诊断问题举例什么是业绩差异?什么是业绩差异?正在做的事与应该做的事之间的区别是什么?正在做的事与应该做
17、的事之间的区别是什么?什么事情能使我说事情进展的不令人满意?什么事情能使我说事情进展的不令人满意?是技能不足吗?是技能不足吗?个人现在的技能能否满足所要取得业绩的需要?经常使用技能吗?个人现在的技能能否满足所要取得业绩的需要?经常使用技能吗?技能多长时间使用一次?技能多长时间使用一次?是否有对业绩的固定反馈?是否有对业绩的固定反馈?准确地说一个人如何才能知道他做得是否已经足够好?准确地说一个人如何才能知道他做得是否已经足够好?有妨碍取得业绩的障碍吗?有妨碍取得业绩的障碍吗?个体是否知道工作预期是什么?个体是否知道工作预期是什么?是否可以采取一些办法来减少干扰?哪种解决办法是最好的?是否可以采取
18、一些办法来减少干扰?哪种解决办法是最好的?找出所有可能的解决办法?找出所有可能的解决办法?是否每种办法着重解决绩效中发现的一个或几个问题(如技能不足、缺是否每种办法着重解决绩效中发现的一个或几个问题(如技能不足、缺乏潜力、奖励不正确或精神不佳等)?乏潜力、奖励不正确或精神不佳等)? 需要强调的是,绩需要强调的是,绩效面谈的重点应该放在诊效面谈的重点应该放在诊断不良业绩上,因为这可断不良业绩上,因为这可能是阻碍员工发展,影响能是阻碍员工发展,影响业绩提高的业绩提高的“瓶颈瓶颈”,员,员工的能力欠缺、态度不端工的能力欠缺、态度不端可能就存在于此。不良业可能就存在于此。不良业绩诊断主要围绕表绩诊断主
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