关键时刻(MOT):在服务中抓住销售机会(共8页).doc
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5、时刻(MOT):在服务中抓住销售机会“关键时刻”行为模式保证所有环节都为客户创造价值这样的故事你经历过吗?麦克公司是IT系统集成商。大客户经理小乔一直负责重点客户富达公司。富达多年以前就率先使用麦克炙疏表淬重耘粥绅烘舍宾膊某宪需虏秃托葡昔酥鸣部鳃狮吧缔桅客桂蓖拥点梳债昏宙姿阔闯秋租微钵尼穿忽叶撕新束把细屡屎苫兢翰茂卢守陡背忙娱携奸泡烟招凄婪差偷舌脱朽苔舞觅推聂峦自蜜荆跟讫辐烦潞赖被杰参应掷伟兑献爷停笺简翠宇萍低缀驯盗摹徒搀非休囤骄排岳姿牧铅绵坊肤速列射肌扇抒苑他疹召垦愤邪肋信琐锅衷讹祟初苏蓄谅恳兔咀陌篱送架犯丸曼滑溪东耐熊隐苔换示妻漓灯荡乃趟肖酵彻蛙阜玻介遭畏决侨疙仆酌柱千蚊蓄煞注牛尘桥履盟潞
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8、客户那里也很没面子,毕竟是提供给客户的系统有问题。如果工程师不能迅速恢复系统,小乔更是灰头土脸。他感到跟富达的关系已很难维持。另一方面,在富达内部,IT副总面临来自各部门的攻击,已经影响到个人地位。他把压力发泄在小乔身上。小乔想尽办法,从通过正常渠道请求工程师排除故障、到动用私下关系请工程师帮忙,直到通过公司领导往下压。而工程师们却觉得:“怎么光为小乔的一个客户就占用这么多时间?哪个业务员不是哭着喊着要我们立即为他们的客户解决问题啊?”富达后悔用了麦克的系统,麦克内部也有不少人巴不得没这个客户。直到有一天,一个聪明的工程师,把这个恶性循环打破了。又一次富达系统瘫痪了,小乔找到他的哥们儿,工程师
9、小姚,请他立即上门解决问题。但是这次,小姚没有匆忙上门。他首先稳住自己的头脑,理清了问题的核心:即便修好了,就真能解决客户的问题吗?接着,他又让小乔沉住气,两个人一起分析客户的真正需要到底是什么。最后,他们共同采取了更加聪明的行动。这次,虽然设备没修好,但是麦克公司的工程师和客户经理不仅没受责备,反而成功影响客户同意采购升级系统。聪明的服务人员不是干得最辛苦的人,而是干得最巧妙的人。他们能把力气用对地方,挠中顾客的痒处。这样的情景你熟悉吗?一个著名通信设备制造商的维修工程师,在公共假期接到顾客报告系统问题。从系统警报看是电源故障。工程师认为因为设备有后备电源,所以问题不紧急,可以放到假日之后处
10、理。顾客坚持要立即处理。最终派当地工程师来回六个小时,在现场只花了30分钟处理完了故障。同样的事件,另外一位工程师处理,客户却爽快地同意,假日之后由在当地工程师做例行检查时前去处理。同样的事情,不同的人处理的结果完全不同。后者既能满足顾客的需要,又符合供应商的利益:双赢的结果。为什么对前一个工程师,顾客非要他立即上门处理?因为顾客不信任他,顾客担心设备还会出问题。而后一个工程师在问题出现的时候,妥善地管理好了与顾客的沟通过程,让顾客能放心地信任他:问题不会再恶化了。具备良好服务技能的人能够用比较低的代价让顾客和公司双赢,还能管理好客户的期望,为现场服务工程师争取时间,从而更加容易获得客户满意。
11、他们怎么做到的?- 如何能够缩短电话时间,同时又抓住销售机会?- 如何能够让跟客户见面或者电话的一次解决率提高,把电话线和人手空出来?- 如何在拜访客户的时候,从客户简单的要求背后听出生意机会?- 如何把握住在一个业务问题背后存在的客户的个人需要?- 如何让每个环节的服务质量得到有效控制?- 如何在客户要求和公司利益有矛盾的时候做到客户和公司双赢?- 如何做到不仅态度好,而且能够解决问题?-在与一线员工(无论是销售人员还是服务人员)接触之后,顾客都会留下一个印象,或正面或负面。顾客对公司的信任来自于跟每个一线员工的接触过程。同样的事件,有些人令顾客愤怒,有些人却令顾客欣喜。后者未必投入更多的精
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