专用车项目绩效制度(范文).docx
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1、专用车项目绩效制度xx(集团)有限公司目录第一章 项目概况5一、 项目概述5二、 项目总投资及资金构成6三、 资金筹措方案6四、 项目预期经济效益规划目标7五、 项目建设进度规划7第二章 项目背景分析8第三章 绩效管理系统10一、 绩效管理系统的目的10二、 绩效管理系统的含义12第四章 绩效的内涵16一、 绩效的影响因素16二、 绩效的含义18第五章 关键绩效指标21一、 关键绩效指标的含义21二、 KPI考核法的操作流程23第六章 目标管理25一、 目标管理的特征25二、 目标管理的优势与不足26第七章 绩效信息的收集32一、 绩效信息的来源32二、 绩效信息收集的流程与方法34第八章 绩
2、效沟通37一、 绩效沟通的意义37二、 绩效沟通的原则39第九章 绩效评价主体的选择42一、 绩效评价主体的培训42二、 绩效评价主体的选择依据44第十章 绩效评价的内容47一、 工作能力评价47二、 工作业绩评价48第十一章 绩效反馈概述49一、 绩效反馈的内容49二、 绩效反馈的形式50第十二章 绩效诊断与改进55一、 绩效评价结果的具体应用55二、 绩效改进58第十三章 宽带薪酬60一、 宽带薪酬的内涵60二、 宽带薪酬的局限性以及实施条件62第十四章 薪酬结构设计69一、 薪酬结构设计的步骤69二、 薪酬结构设计的目标70第十五章 职位薪酬制度体系设计73一、 绩效薪酬制度体系的主要类
3、型73二、 技能薪酬制度体系的设计流程84第十六章 薪酬制度设计概述87一、 薪酬制度的含义及其设计目标87二、 薪酬制度体系设计的流程89第一章 项目概况一、 项目概述(一)项目基本情况1、承办单位名称:xx(集团)有限公司2、项目性质:技术改造3、项目建设地点:xxx4、项目联系人:任xx(二)主办单位基本情况本公司秉承“顾客至上,锐意进取”的经营理念,坚持“客户第一”的原则为广大客户提供优质的服务。公司坚持“责任+爱心”的服务理念,将诚信经营、诚信服务作为企业立世之本,在服务社会、方便大众中赢得信誉、赢得市场。“满足社会和业主的需要,是我们不懈的追求”的企业观念,面对经济发展步入快车道的
4、良好机遇,正以高昂的热情投身于建设宏伟大业。公司满怀信心,发扬“正直、诚信、务实、创新”的企业精神和“追求卓越,回报社会” 的企业宗旨,以优良的产品服务、可靠的质量、一流的服务为客户提供更多更好的优质产品及服务。未来,在保持健康、稳定、快速、持续发展的同时,公司以“和谐发展”为目标,践行社会责任,秉承“责任、公平、开放、求实”的企业责任,服务全国。公司自成立以来,坚持“品牌化、规模化、专业化”的发展道路。以人为本,强调服务,一直秉承“追求客户最大满意度”的原则。多年来公司坚持不懈推进战略转型和管理变革,实现了企业持续、健康、快速发展。未来我司将继续以“客户第一,质量第一,信誉第一”为原则,在产
5、品质量上精益求精,追求完美,对客户以诚相待,互动双赢。(三)项目建设选址及用地规模本期项目选址位于xxx,占地面积约48.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越,交通便利,规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备,非常适宜本期项目建设。二、 项目总投资及资金构成本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算,项目总投资19155.31万元,其中:建设投资14547.23万元,占项目总投资的75.94%;建设期利息414.97万元,占项目总投资的2.17%;流动资金4193.11万元,占项目总投资的21.89%。三、 资金筹措方案(一)项目资本金筹措方案项目总投资19155.3
6、1万元,根据资金筹措方案,xx(集团)有限公司计划自筹资金(资本金)10686.49万元。(二)申请银行借款方案根据谨慎财务测算,本期工程项目申请银行借款总额8468.82万元。四、 项目预期经济效益规划目标1、项目达产年预期营业收入(SP):38500.00万元。2、年综合总成本费用(TC):32303.94万元。3、项目达产年净利润(NP):4524.19万元。4、财务内部收益率(FIRR):16.64%。5、全部投资回收期(Pt):6.51年(含建设期24个月)。6、达产年盈亏平衡点(BEP):15726.13万元(产值)。五、 项目建设进度规划项目计划从可行性研究报告的编制到工程竣工验
7、收、投产运营共需24个月的时间。第二章 项目背景分析从专用车产业链来看,专用汽车行业上游产业链涉及车身及其附件、汽电子控制系统、底盘等传统汽车重点零部件;中游产业链为专用车整车制造商;下游为汽车销售和后市场服务,其中后市场服务主要包含汽车金融、汽车保险、汽车租赁、二手车交易、汽车维修养护和汽车拆解回收等。产业链辐射范围较广。从专用车行业企业全景图谱来看,专用车行业的上游重点零部件主要包含汽车电子、底盘、车身及其附件等部分,其中汽车电子供应企业主要为均胜电子、立讯电子和银轮股份等;底盘包括天纳克、三花智控和米其林。中游传统燃料专用车制造厂商包括北汽福田、三一汽车、中国一起和中联重科等。下游专用车
8、汽车金融主要包含上汽通用和大众汽车金融;汽车保险包含人保车险、太平洋车险和平安车险等;汽车拆解回收服务商包含马鞍山钢铁、山东中坛和湖南宝利荣;汽车维修养护包含博世、米其林和爱义行。我国目前专用汽车产业集中区域,其驱动主体以民营企业为主,如山东梁山、湖北随州、湖北十堰地区的企业95%以上均是民营企业家,产品以低附加值、劳动密集型的普通运输类车辆为主,在地方政府的推动下,形成了一定的市场规模,但是其中大量存在非法生产企业,合法生产企业仅占当地企业总量的25%左右。目前,中国规模以上专用车产业园区主要分布于湖北、山东、贵州、福建、吉林及辽宁。其中,湖北省内的专用车产业园区达到3个,为目前中国规模以上
9、专用车产业园区数量排名第一。专用汽车产业带有很强的区域性,除湖北随州、湖北十堰、吉林长春、山东梁山四大专用汽车传统基地外,区域竞争较为明显。2019年,坚持稳中求进工作总基调,深入贯彻新发展理念,落实高质量发展要求,深化供给侧结构性改革,统筹推进稳增长、促改革、调结构、惠民生、防风险、保稳定,全力建设“高质量产业之区、高品质宜居之城”,经济高质量发展动能持续增强,社会大局保持和谐稳定,人民群众获得感、幸福感、安全感显著提升。2020年,是“十三五”规划的收官之年,是全面建成小康社会的决胜之年。当前,世界经济格局复杂多变,但中国稳中向好、长期向好的基本态势没有改变,坚持从全局谋划一域、以一域服务
10、全局,对标对表抓落实,沉心静气谋发展,努力推动经济社会各项事业再上台阶。第三章 绩效管理系统一、 绩效管理系统的目的绩效管理系统对于组织而言有多方面的目的。主要包括战略目的、管理目的、开发目的、信息传递目的、组织维持目的以及档案记录目的(1)战略目的。绩效管理系统的首要目的在于帮助高层管理者实现组织战略目标。绩效管理系统通过把组织战略目标与部门目标、员工个人目标相联系,从而强化了实现组织战略目标的行为。在运用绩效管理系统实现组织战略时,通过战略目标的承接和分解,将组织的战略目标逐层落实到部门和员工个人,并在此基础上制定相应的绩效评价指标体系,设计相应的绩效评价和反馈系统,使员工的努力与组织战略
11、保持高度一致,促使组织战略目标的顺利实现。(2)管理目的。组织在多项管理决策中都要使用绩效管理信息。绩效管理系统的管理目的在于对员工的绩效表现给予评价,并给予相应的奖惩以激励员工。绩效管理中绩效评价的结果是组织进行薪酬管理决策、晋升决策、保留/解雇决策等人力资源管理决策时的重要依据。(3)开发目的。绩效管理系统的开发目的主要是指管理者通过绩效管理过程来发现员工存在的不足,以便对其进行有针对性的培训,从而使员工能够更加有效地完成工作。当员工的工作完成情况没有达到预期的水平时、绩效管理系统就应该试图改善他的工作绩效。通过绩效反馈环节让员工找到绩效差距和绩效不佳的原因,继而针对问题采取措施,制订相应
12、的绩效改进计划。另外,通过绩效管理系统,员工获得关于自己的绩效信息,也有助于帮助员工自己去设计或改进个人的职业发展路径。-(4)信息传递目的。绩效管理系统是一种重要的沟通手段。通过它可以让员工知道自己的表现如何,同时,绩效管理系统也为员工提供了哪些领域需要改进的信息。另外,绩效管理系统向员工提供的信息可以使他们明白组织以及自己的上级对他们的期望是什么,哪方面工作是最重要的。(5)组织维持目的。绩效管理系统的组织维持目的主要表现在为人力资源规划和配置提供信息。制定人力资源规划的一项重要内容就是对组织内部的人力资源状况进行盘点,比如现有员工的技能、能力、晋升潜力、过去所从事的工作等。绩效管理系统是
13、进行精确的现有人才盘点的主要手段。(6)档案记录目的。绩效管理系统的档案记录目的,主要是指绩效管理系统可以帮助组织收集并保留许多用于各种目的的有用信息,如甄选测试工具开发、管理决策等。这些绩效数据可以成为验证甄选测试工具有效性、管理决策合法性的有力证据和档案记录。尽管通过绩效管理系统实现多重目的是可能的,但是,在实践中绩效管理系统最常见的也是最重要的目的是战略目的、管理目的和开发目的,这三个目的也构成了战略性绩效管理系统的核心目的。二、 绩效管理系统的含义系统(system)是指为了实现一个共同的目标而存在的、由若干要素组成的相互联系而又相互制约的有机整体。绩效管理是由若干相互联系、相互作用的
14、要素所构成的具有特定功能的有机整体,它构成了一个完整的系统,拥有系统的性质。绩效管理作为一个系统,除了具有整体性、有序性和相关性等系统的一般特征外,还具有作为人造的社会系统所具有的目标一致性和环境适应性。绩效管理系统具有明确的特定目标,而且这一特定目标始终都与组织战略目标保持一致,构建和实施绩效管理系统就是为了实现其特定的目标,进而支撑并帮助实现组织战略目标。绩效管理系统存在于特定的组织环境中,作为一个与环境之间存在着物质、能量和信息交换的系统,它必然要受到环境的影响。自20世纪80年代以后,社会经济发生了一系列的变化,导致企业市场需求具有不确定性,企业的外部环境呈现出动态的(dynamic)
15、、多样的(diverse)、困难的(difficult)、危险的(dangerous)特征。企业外部环境的这种“4D”变化已经威胁到企业的生存与发展,促使人们逐渐认识到企业是一个开放性系统,而不是封闭性的。企业不仅高度依赖于其环境,而且必须适应环境的不断变化,才能在充满危机和动荡的环境中保持竞争优势,最终获得成功。因此,要使一个企业组织有效地满足环境变化的需要,就应使其各个子系统要素的设计与环境的变化需要保持连续的一致性。作为企业组织管理的重要组成部分,绩效管理系统及其绩效评价指标体系的建立都应以环境的不确定性和复杂性作为研究的基本假设与逻辑起点,从而使绩效管理系统的建立更为科学、合理。将绩效
16、管理作为系统工具,目前具有代表性的观点主要有以下三类:观点一:绩效管理是管理组织绩效的系统;观点二:绩效管理是管理员工绩效的系统;观点三:绩效管理是综合管理组织和员工绩效的系统。观点一将绩效理解为组织绩效,强调通过对组织结构、生产工艺、业务流程等方面的调整以实现组织的战略目标。观点二将绩效理解为单纯的员工绩效,强调以员工为核心的绩效管理理念。观点三把绩效理解为包括组织绩效和员工个人绩效的综合绩效,组织绩效和员工个人绩效作为绩效管理系统中不同层面的绩效,彼此之间相互影响、相互依赖,有着密切的联系。事实上,绩效管理的中心目标就是挖掘员工的潜力,提高他们的绩效,并通过将员工个人目标与组织战略结合在一
17、起来提高组织的绩效。因此,从系统论的角度出发,绩效管理应该是一种把对组织绩效的管理和对员工绩效的管理结合在一起的综合管理系统。绩效管理系统本质上是一种动态的管理控制系统。管理控制系统本身是个封闭循环系统,就一般的控制系统而言,主要有三个基本思想:控制或限制:指导或命令;校对或检验。这三个基本思想由以下四类逻辑相关的环节构成(1)预先(前馈)控制预测、可行性分析、目标、预算、程序、规则、制度等(2)指导(过程)控制同步控制,及时纠正偏差;(3)是否控制对关键点的控制,决定是否继续运行;(4)事后(反馈)控制通过对结果的分析与评估,改进系统运行的可靠性和有效性。如果把管理控制系统和绩效管理系统进行
18、比较,不难看出两者的一致性,绩效管理系统中的目标和期望的建立属于前馈控制,绩效执行和督导属于过程控制,而绩效的评估与改进则属于反馈控制。管理控制系统和绩效管理系统的循环比较。只有当绩效管理系统是一个封闭的循环系统时,它才是可控的和可靠的,同时也是不断提升和改善的保证。因为只有连续不断的控制才会有连续不断的反馈,进而才能保证连续不断的提升。第四章 绩效的内涵一、 绩效的影响因素现代科学技术与心理学的研究表明,员工绩效的影响因素主要包括四个方面:技能(skill),激励(motivation)、环境(environment)和机会(opportunity)。1、技能技能是指员工的工作技巧与能力水平
19、,它取决于个人天赋、智力、经历、教育与培训等个人特点。员工的技能并不是一成不变的,组织可以通过各种方式来提高员工的整体技能水平:既可以通过招聘录用阶段的科学甄选提高组织中员工的整体技能水平,也可以通过组织学习和员工培训来提高其技能水平。2、激励激励作为影响绩效的因素,是通过提高员工的工作积极性来发挥作用的。为了使激励手段能够真正发挥作用,组织应根据员工个人的需要结构、个性、感知、学习过程与价值观等因素,选择适当的激励手段和方式。3、环境影响工作绩效的环境因素主要包括组织内部的环境因素和组织外部的环境因素两类。组织内部的客观环境因素一般包括:工作场所的布局与物理条件(如室温、通风、噪声、照明等)
20、、任务的性质、工作设计的质量、设备与原料的供应、上级的领导作风与监控方式、组织结构与规章政策、工资福利、组织文化等。组织外部的客观环境因素包括社会政治经济状况、市场竞争强度等。组织的内外环境都会通过影响员工的工作行为和态度来影响员工的工作绩效。4、机会机会也就是“运气”,它是一种偶然性因素,能够促进组织的创新和变革,给予员工学习、成长和发展的有利环境。在特定的情况下,员工如果能够得到机会去完成特定的工作任务,可能会使其达到在原有职位上无法实现的工作绩效。在机会的促使下,组织可以拓展新的发展领域,加速组织绩效的提升。对员工来讲,机会是偶然性的,是不可控的因素。不过,机会的偶然性也是相对的,一个好
21、的管理者应该善于为员工创造机会。在影响员工绩效的四个变量(技能、激励、环境、机会)中,技能和激励属于影响绩效的内因,环境和机会属于影响绩效的外因。在内因中,技能(能力)属于比较稳定的,而激励(努力水平)则属于不稳定的;在外因中,环境属于相对比较稳定的,而机会(运气)则属于不稳定的。二、 绩效的含义绩效(performance)在组织管理中是一个非常重要的概念,也是一个含义非常丰富的概念。在不同情况下,有着不同的含义。应当说,要给绩效下一个明确的定义是非常困难的。牛津现代高级英汉词典中对英文“Performance”的解释是“执行、履行、表现、成绩”,这个界定本身就很不清晰。如果从字面上理解,绩
22、效就是业绩与效率;业绩一般指组织的外部效率,效率则是指组织的内部运营水平。业绩与效率是互为补充的,如果缺乏内部效率,可能导致组织丧失外部效率的竞争力,外部效率的获得往往又依赖于内部效率的高水平。但是并不是在每个时期外部效率高都代表着合适的内部效率,也不是合适的内部效率都反映计外部效率的竞争力。另外,研究的学科视角不同,人们对绩效内涵的认识也是不同的。从管理学的角度看,绩效是组织期望的结果,是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出,它包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效是建立在个人绩效实现的基础上,但个人绩效的实现并不一定能保证组织是有绩效的。如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到
23、每一个工作岗位以及每一个人上,只要每一个人都达到了组织的要求,组织的绩效就实现了。但是,组织战略的失误可能会造成个人绩效目标实现而组织失败的后果。从经济学的角度看,绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系,绩效是员工对组织的承诺,而薪酬是组织对员工所做出的承诺。一个人进入组织,必须对组织所要求的绩效作出承诺,这是进入组织的前提条件。当员工完成了他对组织的承诺时,组织就实现其对员工的承诺。这种对等承诺关系的本质体现了等价交换的原则,而等价交换的原则是市场的基本运行规则。从社会学的角度看,绩效意味着每一个社会成员按照社会分工所确定的角色承担自己的那一份职责。自己的生存权利是由其他人的绩效保证的,而
24、自己的绩效又保障其他人的生存权利。因此,出色地完成我们自己的绩效是我们作为社会成员的义务,我们受惠于社会就必须回馈社会。事实上,绩效本身是一种客观存在,但这种客观的绩效水平需要经过评判者的主观评价,形成绩效信息,才能对管理决策产生影响。因此,绩效应该是指组织期望的、为实现其目标而展现在不同层面上的经过评价的工作行为、方式及其结果,它反映了组织和员工在一定时间内以某种方式实现某种结果的过程。绩效不仅要关注结果,也要关注实现结果的过程对于绩效结果,不仅要关注实际收益,还应关注预期收益;对于绩效过程,不仅要关注可以观察的外显行为,也要关注那些不易觉察的能力和态度。对员工个人而言,反映一个人工作绩效的
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