《班组长素质及能力提升》.ppt
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1、班组长素质及能力班组长素质及能力提升提升课堂共同约定课堂共同约定 良好的纪律良好的纪律 准时到场!准时到场! 新鲜的空气新鲜的空气 请不要在教室内吸烟!请不要在教室内吸烟! 封闭的环境封闭的环境 排除一切外部干扰!排除一切外部干扰! 积极地参与积极地参与 给予反馈并获取信息!给予反馈并获取信息!课程目录课程目录第一部分:班组长的作用与角色认知第一部分:班组长的作用与角色认知第二部分:班组长从事管理习惯的转换第二部分:班组长从事管理习惯的转换第三部分:班组长必备的沟通能力第三部分:班组长必备的沟通能力第四部分:班组长如何有效激励部属第四部分:班组长如何有效激励部属第五部分:现场问题发现与改善能力
2、第五部分:现场问题发现与改善能力第六部分:班组长自我成长与提升第六部分:班组长自我成长与提升第七部分:现场学员互动及课程总结第七部分:现场学员互动及课程总结第一部分:班组长的作用与角色认知第一部分:班组长的作用与角色认知班组的作用班组的作用 班组是企业生产的主要环节;班组是企业生产的主要环节; 班组是增强企业活力的源头;班组是增强企业活力的源头; 班组是企业提升的基础;班组是企业提升的基础; 班组是推进企业进步的重要力量;班组是推进企业进步的重要力量; 班组是企业文化建设的前沿阵地;班组是企业文化建设的前沿阵地; 班组是企业实行民主管理的一个层次。班组是企业实行民主管理的一个层次。班组长在组织
3、中的位置班组长在组织中的位置 “兵头将尾兵头将尾”经营层经营层(总裁、(总裁、CEOCEO)管理层管理层(部门经理、车间主任)(部门经理、车间主任)执行层执行层(班组长、工段长、机长、线长)(班组长、工段长、机长、线长)一线员工一线员工(操作人员、其他员工)(操作人员、其他员工)班组长的角色班组长的角色你上级同事公司下级上司的上司的下属下属同级的同事同级的同事下属下属的上级的上级角色角色1:人际关系:人际关系角色角色2:信息传递:信息传递角色角色3:决策者:决策者班组长角色认知班组长角色认知 作为上司的下属作为上司的下属 是经营者的替身,职权的基础是上司的任命和委是经营者的替身,职权的基础是上
4、司的任命和委托,在职权范围内做事并对上司负责。托,在职权范围内做事并对上司负责。 作为同事的同事作为同事的同事 应当互为内部客户,把对方的满意视为自己履行应当互为内部客户,把对方的满意视为自己履行职责好坏的标准。职责好坏的标准。 作为下属的主管作为下属的主管 管理者、领导者、教练、变革者(游戏规则的制管理者、领导者、教练、变革者(游戏规则的制定和维护)和绩效伙伴定和维护)和绩效伙伴第二部分:班组长从事管理习惯的转换第二部分:班组长从事管理习惯的转换管理是什么?管理是什么?事事 人人管人和理事 就是管理所要做的事情!只有管好人,才能做好事!从挖沟看管理!技术人员与管理人员的不同技术人员与管理人员
5、的不同技术人员管理人员1 1比较关注事,对事不对人1 1比较关注人,对事又对人2 2工作比较细致,强调量化2 2工作较粗放,注重整体3 3非黑即白3 3非黑非白4 4比较关心过程4 4比较关心结果5 5看起来较古板5 5看起来较灵活不同层级人员能力的转换不同层级人员能力的转换技术能力技术能力人事能力人事能力判断能力判断能力备备 注注高层领导高层领导中层干部中层干部代表含义:代表含义:很重要很重要 较重要较重要 次重要次重要不重要不重要基层管理者基层管理者一线操作者一线操作者班组长从事管理习惯的转换班组长从事管理习惯的转换 从从“自己做事自己做事”到到“让别人做事让别人做事”的转变;的转变; 从
6、从“做事做事”到到“管人理事管人理事”的转变;的转变; 从从“发现问题发现问题”到到“推动解决问题推动解决问题”的转变;的转变; 从从“好人好人”到到“坏人坏人”的转变;的转变; 从从“追求真理追求真理”到到“把握适度把握适度”的转变;的转变; 从从“外方内方外方内方”到到“外圆内方外圆内方”的转变;的转变; 从从“追求个人成就感追求个人成就感”到到“追求团队成就感追求团队成就感”的的转变。转变。第三部分:班组长必备的沟通能力提升第三部分:班组长必备的沟通能力提升你是怎样建立人际关系的?你是怎样建立人际关系的?你赢你赢我输我输( (无力感无力感) )我输我输你输你输( (自闭症自闭症) )你赢
7、你赢我赢我赢( (皆大欢喜皆大欢喜) )我赢我赢你输你输( (虐待狂虐待狂) )好你好我我们是要这个!我们是要这个!沟通的三个环节沟通的三个环节 语言表达语言表达 要把你要表达的意思说出来(文字、语气语调和要把你要表达的意思说出来(文字、语气语调和肢体动作肢体动作) )。 认真倾听认真倾听 接受他人所讲的一切,理解其他人的想法,但理接受他人所讲的一切,理解其他人的想法,但理解并不意味着认同。专注地听是不够的,要解并不意味着认同。专注地听是不够的,要“心心”“”“耳耳”“”“目目”俱到(聼)。俱到(聼)。 有效反馈有效反馈 接受信息者及时的回应对方,以便澄清表达和倾接受信息者及时的回应对方,以便
8、澄清表达和倾听过程中发生的误解或信息的失真。听过程中发生的误解或信息的失真。 沟通中出现哪些障碍?沟通中出现哪些障碍? 语言问题语言问题 感觉失真感觉失真 没有反馈没有反馈 情绪影响情绪影响 环境不好环境不好 文化差异文化差异 学会赞美别人学会赞美别人 真诚的赞美,会使你的人际关系更加合谐,会让真诚的赞美,会使你的人际关系更加合谐,会让你与对方更融洽的进行沟通。你与对方更融洽的进行沟通。 赞美是心灵的鸡汤赞美是心灵的鸡汤喝着感觉特别的舒服!喝着感觉特别的舒服!(美国著名作家马克吐温说:一句赞美的话能当(美国著名作家马克吐温说:一句赞美的话能当我我1010天的口粮!)天的口粮!) 每个人都有他的
9、亮点,发现它,赞扬他,只要你每个人都有他的亮点,发现它,赞扬他,只要你的赞美出于真诚,没有一个人会抗拒你的善意。的赞美出于真诚,没有一个人会抗拒你的善意。 学会赞美从学会赞美从“打招呼打招呼”开始开始信任是良好沟通的基础信任是良好沟通的基础自己不知道他人知道(盲区)自己不知道他人不知道(未知区)自己知道他人知道(公开区)自己知道他人不知道(隐蔽区)我我知知他知他知Jahair(钟哈利)视窗(钟哈利)视窗建立信任的基础就是不断的扩大公开区的信息。与不同的对象进行沟通与不同的对象进行沟通 如何与上司进行沟通?如何与上司进行沟通? 注意期望上差异;提出问题时提出建议;如有他人在场照注意期望上差异;提
10、出问题时提出建议;如有他人在场照顾上司面子;勇于承担责任争取上司支持。顾上司面子;勇于承担责任争取上司支持。 如何与同事进行沟通?如何与同事进行沟通? 避免本位主义实现价值最大化;彼此尊重,从自己先做起,避免本位主义实现价值最大化;彼此尊重,从自己先做起,实现双赢。实现双赢。 如何与下属进行沟通?如何与下属进行沟通? 多说小话,少说大话;不急着说,先听听看;部属有错,多说小话,少说大话;不急着说,先听听看;部属有错,私下规劝;态度和蔼,语气亲切;多用激励,少用批评。私下规劝;态度和蔼,语气亲切;多用激励,少用批评。第四部分:班组长如何有效激励部属第四部分:班组长如何有效激励部属激励及其作用激励
11、及其作用 激励是指激发员工的工作动机,也就是说用各种激励是指激发员工的工作动机,也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性,使员有效的方法去调动员工的积极性和创造性,使员工努力去完成组织的任务,实现组织的目标。工努力去完成组织的任务,实现组织的目标。 对一个企业来说,科学的激励具有以下作用:对一个企业来说,科学的激励具有以下作用: 1 1、吸引优秀的人才到企业来;、吸引优秀的人才到企业来; 2 2、开发员工的潜在能力,促进在职员工充分的发、开发员工的潜在能力,促进在职员工充分的发 挥其才能和智慧;挥其才能和智慧; 3 3、留住优秀人才;、留住优秀人才; 4 4、造就良性的竞争环境。、造
12、就良性的竞争环境。激励是管理者重要技能激励是管理者重要技能 你可以买到一个人的时间,你可以雇一个人到固你可以买到一个人的时间,你可以雇一个人到固定的工作岗位,你可以买到按时或按日计算的技定的工作岗位,你可以买到按时或按日计算的技术操作,但你买不到热情,你买不到创造性,你术操作,但你买不到热情,你买不到创造性,你买不到全身心的投入!你不得不设法争取这些。买不到全身心的投入!你不得不设法争取这些。 美国学者弗朗西斯美国学者弗朗西斯马斯洛需求层次理论马斯洛需求层次理论马斯洛层次需求理论内涵马斯洛层次需求理论内涵需要内 容可以直接满足物质和生理需要饥饿、干渴、栖身、性或其他身体需要在良好气氛下工作,可
13、以带来生理上舒适、快乐、自信安全需要保护自己免受生理和心理伤害的需要生活、工作上的安全感(同事间的信任、对未来的信心)社会需要包括爱、归属、接纳和友谊工作中的朋友,被团队所接纳,在公司里的归属感尊重需要自尊、自主、地位、认可和关注职位、做出决定、被赏识、责任感、权力、成就自我实现需要内驱力:发挥自己的潜能和价值自我实现职业发展、能力提升、有意思的工作、晋升的前景赫兹伯格双因素理论赫兹伯格双因素理论无不滿足Herzberg观点 激励因子保健因子不滿足滿足无滿足传统观点滿足不滿足赫兹伯格双因素举例赫兹伯格双因素举例激励因素激励因素工作兴趣工作兴趣成就成就得到认同得到认同获赞赏获赞赏责任责任升职升职
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