2022年人力资源管理师三级复习重点.docx
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1、精选学习资料 - - - - - - - - - 学习必备 欢迎下载2022 年企业人力资源治理师三级总复习大纲第一章 人力资源规划人力资源规划内涵 P1 1、广义的人力资源规划 是企业全部人力资源方案的总称,是战略规划和战术方案的统一;2、狭义的人力资源规划 是指为了实现企业的进展战略,完成企业的生产经营目标,依据企业内外环境和条件的变化,运用科学的方法,对企业人力资源的需求和供应进行猜测,制定相宜的政策和措施,从而使企业人力资源供应和需求达到平稳,实现人力资源的合理配置,有效勉励员工的过程;人力资源规划的内容: P1 战略规划、组织规划、制度规划、人员规划、费用规划;人力资源是企业内最活跃
2、的因素,人力资源规划是企业规划中起打算性作用的规划;P2工作岗位分析 P2 是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境,以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统争论,并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程;工作岗位分析的内容: P2 1、在完成岗位调查取得相关信息的基础上,对其时间、空间范畴作科学界定,然后系统分析、总结和概括;2、明确素养要求,提出承担本岗位任务应具备的员工资格和条件;3、制定工作说明书、岗位规范等人事文件;工作岗位分析的作用 P3:1、为聘请、选拔、任用合格的员工奠定了基础;2、为员工的考评、晋升供应了依据;3、是企业单位改进工作设计、优化劳动
3、环境的必要条件;4、是制定有效的人力资源规划,进行各类人才供应和需求猜测的重要前提;5、是工作岗位评判的基础,而工作岗位评判又是建立、健全企业单位薪酬制度的重要步骤;岗位规范和工作说明书:岗位规范 P4 亦称劳动规范、 岗位规章或岗位标准,为、素养要求等所作的统一规定;它是对组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行工作说明书 P6 是组织对各类岗位的性质和特点、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境,以及本岗位人员任职的资格条件等事项所作的统一规定;工作岗位分析的程序区分涉及内容主题不同结构形式:1、预备阶段; 2、调查阶段; 3、总结分析阶段;P7-9 岗位规范和工作说明书区分:P
4、7 岗位规范工作说明书掩盖范畴、涉及内容广泛以岗位的 “ 事”和 “物” 为中心解决 “ 什么样的员工才能什么样的员工能胜任、该岗位是什么、做什么、胜任本岗位工作”的问题什么地点、环境条件下做、如何做按企业标准化原就,统一不受标准化原就的限制,内容可繁可简,结构形制定并发布执行的式呈多样化工作岗位设计:名师归纳总结 - - - - - - -第 1 页,共 23 页精选学习资料 - - - - - - - - - 学习必备 欢迎下载工作岗位设计的基本原就:明确任务目标合理分工协作责权益相对应;“ 因事设岗 ”是设置岗位的基本原就;P15 改进岗位设计的基本内容:P16岗位工作扩大化与丰富化 岗
5、位工作的满负荷岗位的工时制度 劳动环境的优化将属于分工很细的作业操作合并,由一人负责一道工序改为几个人横向扩大工作共同负责几道工序工作扩大化将经营治理人员的部分智能转由生产者承担,工作范畴沿组织形式纵向扩大工作的方向垂直扩大企业工作岗位分析的中心任务 是要为企业的人力资源治理供应依据,实现“位得其人,人尽其才,适才适所,人事相宜;” P18工作岗位设计的基本方法:P19传统的方法争论技术(程序分析 +动作争论)现代工效学方法其他可以借鉴的方法;工业工程 P23 是对人员、物料、设备、能源和信息所组成的集成系统,进行设计、改善和设置的一门学科企业定员企业定员 :P24 亦称劳动定员或人员编制;企
6、业劳动定员是在肯定的生产技术组织条件下,为保证企业生产经营活动正常进行,按肯定素养要求,对企业配备各类人员所预先规定的限额;企业定员治理的作用:P26合理的劳动定员是企业用人的科学标准合理的劳动定员是企业人力资源方案的基础科学合理定员是企业内部各类员工调配的主要依据先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素养;企业定员的原就:P27-28 1、以企业生产经营目标为依据;2、以精简、高效、节省为目标;3、各类人员的比例关系要和谐;4、要做到人尽其才、人事相宜;5、要制造一个贯彻执行定员标准的良好环境;6、定员标准适时修订强调 精简、高效、节省 的原就应做好:产品方案设计要科学提倡兼职工作应有明确的
7、分工和职责划分运算考点 :企业定员的基本方法P28 某类岗位用人数量某类岗位制度时间内方案工作任务总量/ 某类人员工作(劳动)效率1、按劳动效率定员:定员人数 =方案期生产任务总量 /(工人劳动效率 出勤率)2、按设备定员 P30:定员人数 =(需要开动设备台数 每台设备开动班次)/(工人看管定额 出勤率)3、按岗位定员 P30:设备岗位定员:班定员人数 =共同操作的各岗位生产工作时间的总和 /(工作班时间 -个人需要休息宽放时间)工作岗位定员;主要依据工作任务、岗位区域、工作量,并考虑实行兼职作业的可能性等因素来确定人数;4、按比例定员:某类人员的定员人数=员工总数或某一类人员总数 定员标准
8、(百分比)5、按组织机构、职责范畴和业务分工定员;适用于企业治理人员和工程技术人员的定员;名师归纳总结 - - - - - - -第 2 页,共 23 页精选学习资料 - - - - - - - - - 学习必备 欢迎下载劳动定员标准的分类 P37 按定员标准 单项定员 具体定员标准(以某类岗位、设备、产品为对象)的综合程度 综合定员 概略定员标准(以某类人员为对象)效率定员 依据生产任务量、工作效率、出勤率设备定员 依据设备性能、技术要求、工作范畴、劳动者负荷量按定员标准岗位定员 依据工作岗位的性质和特点、工作流程和任务总量的具体形式比例定员 按与员工总数或某类人员总数的比例,确定另一类人员
9、人数职责分工 按组织机构、职责范畴和业务分工确定编制定员标准的原就 P38:定员标准水平要科学、先进、合理 依据要科学方法要先进 运算要统一 形式要简化 内容要和谐制度化治理的特点 P42:在劳动分工的基础上,明确岗位的权益和责任依据各机构、层次不同岗位权益的大小,确定其在企业的位置,形成有序的等级系统规定岗位特性,对组织成员进行选择全部权与治理权相分别业务规范行为规范因事设人、必要权力、权力限制治理者的职业化制度规范的类型: P43企业基本制度治理制度技术规范企业人力资源治理制度体系的特点P45 1、表达了人力资源治理的基本职能(现代企业人力资源治理至少具有录用、保持、进展、考评、调整五种基
10、本职能)2、表达了物质存在与精神意识的统一人力资源制度规划与企业其他规划的关系 P45 企业的两种治理哲学与治理模式的对比 P46:内容 以任务为中心的治理哲学 以人为中心的治理哲学观念 员工是人工成本的承担者 员工是具有能动性的重要资源目的 着眼于企业的近期目标 重视员工职业生涯规划,着眼于企业长远进展定位 经济人 社会人战略 引诱式 参与式手段 物质刺激的单一手段 勉励员工的多种手段方式 权力命令听从 民主敬重参与关系 职责僵化、画地为牢 沟通、和谐、合作态度 被动执行 自觉主动人力资源治理制度规划的原就、基本步骤:人力资源治理制度规划的原就:P46 符合法律规定与集体合同和谐一样保持动态
11、性第 3 页,共 23 页共同进展适合企业特点学习创新并重名师归纳总结 - - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 制定人力资源治理制度的基本要求学习必备欢迎下载:P49 从企业具体情形动身 满意企业的实际需要 符合法律和道德规范 留意系统性和配套性 保持合理性和先进性 人力资源治理制度规划的基本步骤:P49 征求看法、组织争论 修改调整、充实完善 出草案 制定具体人力资源治理制度的程序(简答题)P50:概括说明建立制度缘由、位置和作用,即在企业单位中加强人力资源治理的重要性和必要性;对负责本项人力资源治理的机构设置、职责范畴、业务分工,以及各级参与人员的责任、
12、权限、义务和要求 作出具体的规定;明确规定治理的目标、程序和步骤,以及基本原就;说明设计依据和基本原理,采纳数据使用形式和方法,以及指标、标准等的说明和说明;具体规定活动的类别、层次和期限;对使用的报表格式、量表、统计口径等提出具体的要求;对活动的结果应用原就和要求,以及配套的规章制度的贯彻实施作出明确规定;对各个职能和业务部门人力资源治理活动的年度总结、表彰活动和要求作出原就规定;对活动中员工的权益与义务、具体程序和治理方法作出规定;对治理制度的说明、实施和修改等其他有关问题作出必要的说明;人力资源费用预算的审核与支出掌握:审核人力资源费用预算的基本要求P51(1)确保人力资源费用预算的合理
13、性;(2)确保人力资源费用预算的精确性;( 3)确保人力资源费用预算的可比性;工资指导线 :P53 基准线、预警线、掌握下线;人力资源费用支出掌握的作用、原就与程序:作用 P56:( 1)是在保证员工切身利益,使工作顺当完成的前提下使企业达成人工成本目标的重要手段;(2)是降低聘请、培训、劳动争议等人力资源治理费用的重要途径;(3)为防止滥用治理费用供应了保证;3、适应性原就;4、权责利相结合原就;原就 P56:1、准时性原就;2、节省型原就;程序 P56:1、制定掌握标准;2、人力资源费用支出掌握的实施;3、差异的处理;其次章 人员聘请与配置内外部聘请优缺点 P5860优点 精确性高适应性快
14、勉励性强费用较低 内部聘请外部聘请缺点导致内部冲突,加大员工和部门之间的竞争简洁抑制创新优点带来新思想和新方法有利于聘请一流人才树立形象的作用缺点选择难度大时间长进入角色慢招募成本大决策风险大影响内部员工的积极性聘请渠道的选择和人员招募的方法:参与聘请会的主要程序:P61 预备展位预备资料和设备聘请人员的预备与协作方沟通联系聘请会的宣扬工作聘请会后的工作名师归纳总结 - - - - - - -第 4 页,共 23 页精选学习资料 - - - - - - - - - 内部招募的主要方法学习必备欢迎下载: P62 举荐法布告法档案法1、举荐法:最常见的方法是主管举荐;优点:比较明白被举荐人情形,人
15、选具肯定牢靠性,中意度较高;劣 势:比较主观,简洁受个人因素影响;2、布告法:优点:透亮、公正、广泛性,特殊适合于一般职员的聘请:劣势:花费时间较长,可能导致岗位 较长时期的空缺,影响企业的正常运营;而员工也可能由于盲目的变换工作而丢失原有的优势;3、档案法:利用档案明白员工基本情形,对员工晋升、培训、进展有着重要的作用;外部招募的主要方法:P63-65 发布广告 借助中介(人才沟通中心、聘请洽谈会、猎头公司)校内聘请 网络聘请 熟人举荐1发布广告 媒体选择、内容设计 :优点:信息传播范畴广、速度快,应聘人员数量大、层次丰富,单位的选 择余地大;2借助中介: A人才沟通中心:针对性强、费用低,
16、但对如运算机、通讯等专业的热门人才或高级人才的招聘成效不太抱负;B聘请洽谈会:选择余地大,但找到合适的高级人才难;C.猎头公司:费用高被招人年薪的 25 35 ,但举荐的人才素养高3校内聘请:高校生聘请聘请张贴、聘请讲座、毕业安排办公室举荐;4网络聘请:成本低,便利快捷;选择余地大,范畴广;不受地点和时间的限制;资料处理便利和规范化;5熟人举荐:优点:情形明白、成本低、信度高,但问题在于可能再组织中形成裙带关系,不利于公司各种方 针、政策和治理制度的落实;网络聘请的优点:P65 成本较低、便利快捷选择的余地大,涉及的范畴广不受地点和时间的限制使应聘者重要资料的存贮、分类、处理和检索更加便利化和
17、规范化;P65-66 校内聘请的留意事项1、明白高校生在就业方面的一些政策和规定;2、签订协议时,明确双方责任,特殊是违约责任;另外,做好思想预备,预留名额,以便替换;3、留意对同学的职业指导,订正其错误熟悉;4、对同学感爱好的问题做好预备,并保证口径一样;采纳聘请洽谈会方式时应关注的问题P66 3、留意聘请会的组织者;4、留意聘请会的信息宣扬;1、明白聘请会的档次;2、明白聘请会面对的对象;对应聘者进行初步选择笔试 : P66 是让应聘者在试卷上笔答事先拟好的试题,对应聘者进行初步选择的方法:( 1)选择简历的方法:P67-68 依据应聘者解答的正确程度评定成果的一种选择方法;分析简历结构;
18、审察简历的客观内容;判定是否符合岗位技术和体会要求;审查简历中的规律性;对简历的整体印象;( 2)选择申请表的方法 P68:判定应聘者的态度;关注与职业相关的问题;注明可疑之处;( 3)提高笔试的有效性应留意 P69:命题是否恰当;确定评阅计分规章;阅卷及成果复核面试的组织与实施名师归纳总结 面试考官和应聘者的目标P70 第 5 页,共 23 页- - - - - - -精选学习资料 - - - - - - - - - 学习必备欢迎下载应聘者的目标面试考官的目标制造一个融洽的会谈气氛 呈现自己的实际水平让应聘者更清晰地明白应聘单位的现实状况 明白应聘者的专业学问、岗位技能和非智力素养打算应聘者
19、是否通过本次面试说明自己具备的条件 期望被敬重、被懂得,得到公正对待充分的明白自己关怀的问题打算是否情愿来该单位工作面试的基本程序 P71:面试前的预备阶段面试开头阶段正式面试阶段终止面试阶段面试评判阶段面试的方法: P73 从面试所达到的成效,分为初步面试和诊断面试依据面试的机构化程度,分为结构化面试和非结构化面试面试提问的技巧P75:清单式提问假设式提问重复式提问确认式提问举例式提问开放式提问封闭式提问 面试提问时应关注的问题:P76 尽量防止提出引导性的问题有意提问一些相互冲突的问题明白应聘者的求职动机所提问题要直截了当,语言简练观看他的非语言行为其他选拔方法心理测验的分类 P77-78
20、:人格测试、爱好测试、才能测试、情境模拟测试法人格测试包括 P77:体格与生理特质、气质、才能、动机、价值观与社会态度等;爱好分为 :现实型、聪明型、常规型、企业型、社交型、艺术型;P78 情形模拟测试的分类:P79测试内容不同 语言表达才能测试 侧重于考察语言表达才能,如演讲、介绍、说服、沟通组织才能测试 侧重于考察和谐才能,如会议主持、部门利益和谐、团队组建事务处理才能测试 侧重于考察事务处理才能,如公文处理、冲突处理、行政工作处理情形模拟测试的方法 P79:公文处理模拟法、无领导小组争论法、决策模拟法、访谈法、角色扮演应专心理测试法的基本要求:P81 要留意对应聘者的隐私加以爱护 要有严
21、格的程序 结果不能作为唯独的评定依据;员录用的主要策略 P81:多重剔除式 补偿式 结合式做出最终录用决策应留意 P82:尽量使用全面衡量的方法 削减作出录用决策的人员 不能求全批评;员工聘请活动的评估 P83-84 聘请总成本 =直接成本 +间接成本 人员录用效用 =正式录用的人数 /录用期间的费用聘请单位成本 =聘请总成本 /实际录用人 聘请收益成本比 =全部新员工为组织制造的总价值 /数 聘请总成本总成本效用 =录用人数 /聘请总成本录用比 =录用人数 /应聘人数 *100% 名师归纳总结 招募成本效用=应聘人数 /招募期间的费聘请完成比 =录用人数 /方案聘请人数 *100% 第 6
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- 2022 人力资源 管理 三级 复习 重点
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