长石项目绩效与薪酬管理(参考).docx
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1、长石项目绩效与薪酬管理xxx有限责任公司目录第一章 公司简介5一、 公司基本信息5二、 公司简介5第二章 项目背景分析6第三章 绩效管理概述9一、 绩效考核与员工待遇及发展挂钩9二、 绩效管理的重要作用9第四章 绩效管理系统13一、 绩效管理的直接理论基础13二、 绩效管理系统的含义24第五章 绩效沟通28一、 绩效沟通的原则28二、 绩效沟通的技巧29第六章 绩效执行概述32一、 绩效执行的影响因素32二、 绩效执行的内容及其关键点33第七章 绩效反馈面谈36一、 绩效反馈面谈的目的与意义36二、 绩效反馈面谈过程中应注意的问题37第八章 绩效诊断与改进41一、 绩效改进41二、 绩效评价结
2、果的应用原则42第九章 薪酬战略概述45一、 薪酬战略与企业战略的匹配45二、 薪酬战略的制定51第十章 战略性薪酬管理54一、 战略性薪酬管理对人力资源管理职能的新要求54二、 战略性薪酬管理的原则及内容56第十一章 薪酬结构概述60一、 影响薪酬结构的因素60二、 薪酬结构的概念及其构成64第十二章 薪酬结构设计67一、 薪酬结构设计的步骤67二、 薪酬结构设计的原则68第十三章 薪酬制度设计概述71一、 薪酬制度的含义及其设计目标71二、 薪酬制度体系设计的流程73第十四章 职位薪酬制度体系设计78一、 绩效薪酬制度体系的概念及特点78二、 绩效薪酬制度体系的实施条件80第十五章 员工福
3、利概述83一、 员工福利的特点83二、 员工福利的定义83第十六章 员工福利设计与管理85一、 员工福利管理85二、 非法定福利88第一章 公司简介一、 公司基本信息1、公司名称:xxx有限责任公司2、法定代表人:朱xx3、注册资本:1030万元4、统一社会信用代码:xxxxxxxxxxxxx5、登记机关:xxx市场监督管理局6、成立日期:2011-3-97、营业期限:2011-3-9至无固定期限8、注册地址:xx市xx区xx二、 公司简介公司秉承“以人为本、品质为本”的发展理念,倡导“诚信尊重”的企业情怀;坚持“品质营造未来,细节决定成败”为质量方针;以“真诚服务赢得市场,以优质品质谋求发展
4、”的营销思路;以科学发展观纵观全局,争取实现行业领军、技术领先、产品领跑的发展目标。 公司秉承“诚实、信用、谨慎、有效”的信托理念,将“诚信为本、合规经营”作为企业的核心理念,不断提升公司资产管理能力和风险控制能力。第二章 项目背景分析长石是长石族矿物的总称,它是一类含钙、钠、钾的铝硅酸盐类造岩矿物,属不可再生资源,主要应用于陶瓷、玻璃、磨料、水泥、化肥等领域,其中玻璃行业对长石的需求量最大,其次是陶瓷行业。中国长石资源较为丰富,在黑龙江、新疆、陕西、青海、云南、山西、辽宁、河北、河南、江苏、安徽、福建、广东、广西、四川、山东等地区均有分布。长石行业产业链上游是长石资源勘探与开发行业及设备制造
5、行业,上游行业为长石开采提供必要的矿产资源和生产设备。长石行业的下游主要是其应用领域,长石应用较为广泛,可用在陶瓷、搪瓷、玻璃、化肥等领域之中,其中对长石需求量较大的主要是玻璃和陶瓷领域。近年来,伴随着陶瓷、玻璃、化肥、磨料磨具、耐火材料等市场的发展,我国长石需求量呈现持续增长态势。在下游需求增长的推动下,我国长石行业开采及加工、提取技术也在不断提升。但是与国外发达国家相比,我国各地并未对长石的开发利用引起重视,也并未对其进行严格规划,导致国内中小型长石企业众多,大都处于低端粗加工阶段,利润微薄。总的来看,我国长石行业处于成长期阶段,未来仍有一定发展空间。随着供给侧改革的深入,下游行业对中高端
6、产品的需求逐渐增加,促使企业加大开采及深加工力度,开发高端产品。另外,我国环保政策不断趋严,绿色矿山建设已经上升为国家战略,使得矿山开采受到限制,长石开采企业不断改进生产工艺,长石行业不断朝着绿色环保、高效质优方向发展。“十三五”时期,我市仍处于可以大有作为的重要战略机遇期,面临诸多发展机遇:和平发展合作共赢仍是时代主流,世界经济增长态势总体趋好;国家深入实施“一带一路”战略,赋予广西“三大定位”新使命,推进珠江西江经济带建设,加快建设中国东盟自由贸易区升级版,“南宁渠道”作用和区位优势进一步突显,开放合作发展的条件更加优越;国家深入实施新一轮西部大开发战略,扶持中西部地区培育新的增长点,支持
7、贫困地区与全国同步全面建成小康社会,为我市打赢脱贫攻坚战、加快城乡协调发展,提供了历史性机遇;自治区实施“双核驱动”战略,推动“三区统筹”协调发展,南宁核心引擎作用进一步增强,资源集聚效应更加充分;城乡基础设施支撑能力进一步提升,产业和消费结构加快升级,市场活力动力更加强劲,保持经济社会持续健康发展的空间广阔、潜力巨大。同时,必须清醒地看到,全市经济社会发展仍存在不少困难和问题,新常态下面临的挑战更加复杂严峻。主要表现在:传统增长动力逐步减弱,新兴增长动力难以接续,稳增长压力大;先进制造业和现代服务业发展滞后,科技创新能力薄弱,转型升级困难多;资源环境约束趋紧,土地等资源供需矛盾加大,保持良好
8、生态环境形势严峻;开放型经济发展水平低,区位优势和作用未能充分发挥,辐射带动能力弱;贫困人口多、贫困面广,基本公共服务保障能力不足,城乡居民收入差距仍然较大,城乡协调发展任务艰巨,等等。新常态下我市实现全面建成小康社会目标的难度加大,推动广西实现“两个建成”目标的任务更加艰巨,必须积极主动适应新常态,准确把握我市经济社会发展阶段性的新要求,抢抓新机遇、激发新动力、创造新条件、夯实新基础,实现经济社会可持续发展。第三章 绩效管理概述一、 绩效考核与员工待遇及发展挂钩在微软公司,基本工资、奖金、股票都和员工的绩效评分有着直接的联系。当然,员工也不会只看短期的收益,更多地还要关注未来的职业发展。微软
9、有好几层的接班人计划,有初级员工的,有中级员工的,还有更高一层的。员工的业绩好坏都会直接影响到他是不是能被选出来,能不能被送到发展计划里去。即便进入了发展计划也不代表员工就一定能晋升,他还要不断地展现自己现有的能力、未来的潜力,这样员工才能保证有更好的将来,同时现金上的收益也会相应增加。二、 绩效管理的重要作用(一)绩效管理对组织的贡献对一个组织而言,推行绩效管理对于提高组织效率、实现组织目标具有重要的作用和意义。具体而言,绩效管理对于组织具有以下作用。(1)强化完成工作的动力,提高员工胜任能力。绩效管理强调对员工的绩效反馈和帮助员工进行绩效改进。如果员工知道自己过去做得怎么样,同时他在过去取
10、得的绩效能够得到认可和重视,就会增强员工的自尊心,更清楚地看到自己的特定优势和不足,从而帮助其更好地制定自己的开发计划,设计未来的职业发展路径,使员工有更大的动力去实现未来的绩效。(2)增加管理者对下属的深入了解,使管理活动更加公平和适宜。员工的直接上级和负责对员工的绩效进行评价的其他管理人员,能够通过绩效管理过程对被评价者产生更新和更深入地了解,并能了解每一位员工对组织作出的贡献。同时,绩效管理系统提供的关于绩效的有效信息可以作为绩效加薪、晋升、转岗、解雇等管理活动的依据。建立在一套良好的绩效管理系统基础之上的各种管理决策,反过来又会促进组织内部人际关系的改善,并且增进上下级之间的相互信任。
11、(3)使组织目标更加清楚,工作内容及其需要达到的标准更加易于界定。绩效管理是基于组织战略和组织目标的,组织目标又会进一步分解为具有可操作性的部门和岗位目标有效的绩效管理系统能够使一个组织以及组织中的某个单位的目标、被评价者的工作内容和需要达到的标准变得更加清晰、更容易界定,从而使员工能够更好地理解他们的工作活动与组织的成功之间具有怎样的联系,把上级对员工绩效的看法更清楚地传递给员工。(4)便于及时区分绩效优良与绩效不佳的员工。绩效管理体系能够帮助一个组织有效地区分绩效优秀和绩效差的员工,同时,它还迫使管理者及时面对和处理各种绩效问题(5)使组织变革更加容易推动。绩效管理可以成为推动组织变革的一
12、个有效工具。比如一个组织决定要改变其企业文化,从而将产品质量和客户服务放到最重要的位置。一旦这种新的组织导向确定下来,就可以运用绩效管理使组织文化与组织目标联系在一起,从而使组织变革成为可能。事实上,文化变革是由绩效的改变推动的。(二)糟糕的绩效管理对组织带来的危害当一个组织的绩效管理体系并没有像预想的那样有效运转时,就会给组织带来不利后果和危害,这些不利后果和危害主要有削弱完成工作任务的动力。糟糕的绩效管理体系往往使那些优秀的绩效没有转化为有意义的有形报酬(如加薪)或无形报酬(如对个人工作的认可),这无疑将使员工的工作动力受到削弱。(1)使用错误的或者带有误导性的信息。如果一个组织没有实施标
13、准的绩效管理体系,就会有多种可能导致最终得出的员工绩效信息是不真实的。(2)损伤员工的自尊心,损害人际关系。如果不能以一种恰当而准确的方式向员工提供绩效反馈,员工的自尊心就有可能会受到损伤,也会导致涉及的各方之间的关系受到损害。(3)浪费时间和金钱,增加遭遇诉讼的风险。实施绩效管理体系需要花费大量的金钱和时间,当绩效管理体系设计不佳、实施不良时,这些资源就被浪费掉了。同时,当员工感受到了不公平的绩效评价时,组织就有可能遭遇代价昂贵的诉讼。(4)员工生产工作倦怠感,工作满意度下降,流动率上升。当员工认为绩效评价根据并不有效,绩效管理体系也不公平时,他们的工作倦怠感和对工作的不满程度就会增加。在这
14、种情况下,员工会变得越来越容易被激怒。这些缺陷也会使他们感到不安,甚至离刀组织。他们可能选择身体上的离开(如辞职),也可能选择心理上的离开(如努力程度降至最低)。(5)绩效标准和评价结果不稳定、不公平,绩效评价等级体系不清楚。在糟糕的绩效管理体系中,不同部门之间以及各部门内部,绩效评价的标准以及对员工个人的绩效评价结果都是不同的,同时也是不公平的。此外,由于缺乏有效的沟通,员工可能并不知道他们的绩效评价结果是如何产生的,也不清楚他们的绩效评价结果将会怎样转化为相应的报酬。第四章 绩效管理系统一、 绩效管理的直接理论基础(一)目标设置理论目标设置理论(goalsettingtheory)由美国管
15、理学家查尔斯.L.休斯和心理学家洛克(E.A.Locke)最早提出。目标设置理论认为,目标是人们行为的最终目的,是人们预先规定的、合乎自己需要的“诱因”,是激励人们的有形的、可以测量的成功标准。达到目标是一种强有力的激励,是完成工作的最直接动机,也是提高激励水平的重要过程。成长、成就和责任感的需要都要通过目标的达成来满足。重视目标和争取达到目标是激发动机的重要过程。洛克认为,目标的难度与个人对目标获得的忠诚度这两个方面决定个体的努力程度;具有明确目标的人们,其绩效高于那些没有目标的或者具有空泛的“尽力做好”要求的人们。(二)激励理论激励理论是行为科学中用于处理需要、动机、目标和行为之间相互关系
16、的核心理论,是对如何满足人们的各种需要,调动人的积极性的原则和方法的概括总结。激励的目的在于激发人的正确行为动机,调动人的工作积极性和创造性。激励的过程是从个人的需要出发的.当需要没有得到满足时,个人将寻求和选择满足这些需要的方法和途径。个人一般通过目标行为或工作来满足需要,个人实现目标方面的绩效成就,要由个人或别人(组织)来进行绩效评价,根据评价结果给予相应的奖励或惩罚。最后,由个人来评价绩效与报酬在多大程度上满足了最初的需要,如果这个激励过程满足了需要,个人就会产生平衡感和满足感;反之激励过程就要重复,可能会选择一个不同的行为。它说明了为什么绩效评价能够促进组织绩效的提高,以及什么样的绩效
17、评价机制才能够促进绩效的提高。激励理论根据研究的侧重点不同可分为内容型激励理论、过程型激励理论和强化型激励理论。内容型激励理论从激励的内容即需要出发,重点研究激发动机的诱因;主要包括马斯洛的需要层次论、赫茨伯格的双因素理论和麦克利兰的成就需要激励理论。过程型激励理论重点研究从动机的产生到采取行动的心理过程,主要包括弗鲁姆的期望理论、海德的归因理论和亚当斯的公平理论等。强化型激励理论重点研究激励的目的(即改造、修正行为),主要包括挫折理论和斯金纳的强化理论等。激励理论的丰富和发展使得人们产生了综合、简化这些理论的倾向,试图找到一个能体现各个理论有效性和互补性的综合模型。较早做这种尝试的是波特和劳
18、勒,他们提出的基于努力、绩效、奖酬、满足等变量的整合模型为人们普遍接受,随后又有包括聚合模型、混合模型、整合模型等的出现。这些综合激励模式成为分析解决组织当中的激励问题的重要理论工具。(三)成本收益理论成本收益分析是指以货币单位为基础对投入与产出进行估算和衡量的方法。它是预先做出一种计划方案。在市场经济条件下,任何一个组织在进行经济活动时,都要考虑具体经济行为在经济价值上的得失,以便对投入与产出关系有一个尽可能科学的估计。成本收益分析是一种量入为出的经济理念,它要求对未来行动有预期目标,并对预期目标的概率有所把握。经济学通常采用成本收益分析方法来研究各种条件下的行为与效果的关系,探究如何以最小
19、的成本取得最大的收益,其他社会科学也可运用这一方法来分析人的行为。事实上,人类的一切行为都蕴含着效用最大化的经济动机,都可以运用经济学的成本收益理论进行研究和说明。当代行为科学已用大量事实证明,决定人的道德行为选择的最根本的动因是人们对其行为结果的预期,这种预期是建立在人们对行为结果的代价分析的基础之上的。而且,在这种行为结果的预期中,经济利益上的考虑通常起着最重要的作用。自利性、经济性、计算性是成本收益分析的基本特征。成本收益分析对效益的追求带有强烈的自利性,成本收益分析的出发点和目的是追求行为者自身的利益。成本收益分析追求的效用是行为者自己的效用,而不是他人的效用,行为者这种自利的动机,总
20、是试图在经济活动中以最少地投入获得最大的收益,使经济活动经济、高效。行为者由于自利动机及其对效益的追求,必然要对自己的投入与产出进行计算。因此,成本收益分析蕴含着一种量入为出的计算理性,没有这种精打细算的计算,经济活动要想获得好的效果是不大可能的。由此可见,成本收益的计算特性是达到经济性的必要手段,也是保证行为者行为自利目的的基本工具。(四)目标一致性理论目标一致性理论运用于绩效评价活动中时的具体含义,是指评价对象的系统运行目标、绩效评价的目的与绩效评价指标体系三者之间的目标一致性,这三者之间的关系。(1)绩效评价指标体系与评价对象的系统运行目标的一致性。绩效评价的目的,是帮助评价对象实现系统
21、运行的最终目标,因此,绩效评价指标体系应与评价对象的系统运行目标保持一致。这种一致性具体又反映在两个方面:一是绩效评价指标体系的内容与系统运行目标的内容是否一致。绩效评价指标体系的内容应反映评价对象的系统运行目标。绩效评价指标体系的内容能够引导评价对象产生符合系统运行目标的输出,促进评价对象实现其系统运行目标。二是绩效评价指标体系的内容是否完整地反映了评价对象的系统运行目标。系统运行的综合评价要求绩效评价指标不应是单一的,而是根据系统运行的总目标进行科学分析,建立一套能够反映系统运行总目标和整体效率的全面的、多层次的、有机联系的绩效评价指标体系。(2)绩效评价指标体系与绩效评价目的的一致性。绩
22、效评价指标体系是一组既独立又相关,并能较为完整地反映评价对象系统运行目标的评价因素,而绩效评价的目的实际上就是为了促进评价对象系统运行目的的实现。因此,绩效评价目的同样也会影响绩效评价指标的选择,评价指标应充分体现评价目的对评价指标的要求。(3)绩效评价目的与评价对象的系统运行目标的一致性。绩效评价指标既要与评价对象的系统运行目标相一致,又要与绩效评价的目的相一致。这就对绩效评价的目的与评价对象的系统运行目标的一致性提出要求。否则,设计绩效评价指标体系过程中就会因难以与两者同时保持一致而陷入困境,导致绩效评价工作的失败。另外,系统运行目标决定了切活动;绩效评价工作必须服务于系统目标。绩效评价只
23、是一种手段,而不是目的,为评价而评价的活动是毫无价值的。因此,评价目的必然要服从评价对象的系统运行目标。(五)组织公平感理论组织公平感(perceivedorganizationaljustice)是一种心理建构,是员工在组织内所体会到的主观公正感受。对公平的探讨,始于亚当斯对分配公平问题的开创性研究。亚当斯运用社会交换理论地模型来评估公平,提出公平感主要是研究报酬分配的合理性。亚当斯认为,人们将自己的结果或收益与自己的投入或贡献(如学历、智慧和经验)的比率与选作参照对象的这一比率进行比较,若两个比率相等则产生公平感;反之,则会产生不公平感。决策控制:即个体在对分配程序获得控制权之后,不论结果
24、如何也能引发公平感。1980年,莱文赛尔(Leventhal)等人把程序公平的观点应用到组织情境中,为了保证结果公平,他们提出了程序公平的六条标准:一致性规则,即分配程序对不同的人员或在不同的时间应保持一致性;避免偏见规则,即在分配过程中应该摒弃个人的私利和偏见;准确性规则,即决策应该依据正确的信息;可修正规则,即决策应有可修正的机会;代表性规则,即分配程序能代表和反映所有相关人员的利益;道德与伦理规则,即分配程序必须符合一般能够接受的道德与伦理标准。莱文赛尔等人所提出的程序公平标准,涉及分配制度的制定(如代表性规则、道德与伦理规则)、分配制度的执行(如一致性规则、避免偏见规则、准确性规则等)
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