阀门项目绩效与薪酬管理手册参考.docx
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1、阀门项目绩效与薪酬管理手册目录第一章 项目基本情况4一、 项目概况4二、 结论分析4第二章 项目背景分析7第三章 标杆管理10一、 标杆管理的作用10二、 标杆管理的含义12第四章 目标管理15一、 目标管理的过程15二、 目标管理的优势与不足16第五章 绩效计划概述21一、 绩效计划的含义及特征21二、 绩效计划的内容24第六章 绩效目标的确定26一、 确定绩效目标应注意的问题26二、 确定绩效目标的原则27第七章 绩效评价主体的选择30一、 绩效评价主体的培训30二、 不同绩效评价主体的选择与比较32第八章 绩效评价的内容41一、 工作潜力评价41二、 工作能力评价42第九章 绩效反馈概述
2、44一、 绩效反馈及其重要性44二、 绩效反馈的内容46第十章 绩效反馈面谈48一、 绩效反馈面谈的步骤及过程48二、 绩效反馈面谈的目的与意义54第十一章 职位评价56一、 职位评价的发展趋势56二、 职位评价的含义59第十二章 薪酬理论61一、 工资分配理论61二、 薪酬运用理论67第十三章 薪酬战略的演进与发展71一、 传统的薪酬战略71二、 全面报酬战略75第十四章 薪酬战略概述87一、 薪酬战略与企业战略的匹配87二、 薪酬战略的制定93第十五章 薪酬水平决策的影响因素96一、 其他因素96二、 法律法规因素96第十六章 薪酬水平及其外部竞争性100一、 薪酬水平及其外部竞争性的作用
3、100二、 薪酬水平及其外部竞争性的策略选择101第一章 项目基本情况一、 项目概况(一)项目投资人xx集团有限公司(二)建设地点本期项目选址位于xx。二、 结论分析(一)项目选址本期项目选址位于xx,占地面积约87.00亩。(二)项目实施进度本期项目建设期限规划24个月。(三)投资估算本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算,项目总投资41055.74万元,其中:建设投资31098.31万元,占项目总投资的75.75%;建设期利息732.51万元,占项目总投资的1.78%;流动资金9224.92万元,占项目总投资的22.47%。(四)资金筹措项目总投资41055.7
4、4万元,根据资金筹措方案,xx集团有限公司计划自筹资金(资本金)26106.57万元。根据谨慎财务测算,本期工程项目申请银行借款总额14949.17万元。(五)经济评价1、项目达产年预期营业收入(SP):92400.00万元。2、年综合总成本费用(TC):78631.72万元。3、项目达产年净利润(NP):10040.46万元。4、财务内部收益率(FIRR):16.16%。5、全部投资回收期(Pt):6.61年(含建设期24个月)。6、达产年盈亏平衡点(BEP):42401.73万元(产值)。(六)主要经济技术指标主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积58000.00约87.00亩1
5、.1总建筑面积89152.91容积率1.541.2基底面积33060.00建筑系数57.00%1.3投资强度万元/亩338.802总投资万元41055.742.1建设投资万元31098.312.1.1工程费用万元26564.782.1.2工程建设其他费用万元3822.022.1.3预备费万元711.512.2建设期利息万元732.512.3流动资金万元9224.923资金筹措万元41055.743.1自筹资金万元26106.573.2银行贷款万元14949.174营业收入万元92400.00正常运营年份5总成本费用万元78631.726利润总额万元13387.287净利润万元10040.468
6、所得税万元3346.829增值税万元3175.0310税金及附加万元381.0011纳税总额万元6902.8512工业增加值万元23410.1113盈亏平衡点万元42401.73产值14回收期年6.61含建设期24个月15财务内部收益率16.16%所得税后16财务净现值万元6592.00所得税后第二章 项目背景分析阀门是一种压力管道元件,它是一种用来改变管路断面和介质流动方向、控制输送介质的压力、流量、温度的装置。具有导流、截流、调节、防止倒流、分流或溢流卸压等功能,广泛应用于国民经济的各个主要领域,是能源、石化、冶金、电力等行业的重要装备,是机械与管线等固定资产中的关键设备之一。全球范围内阀
7、门的出现最早可追溯至我国春秋战国以及古埃及和古希腊文明时期,但世界普遍公认的阀门最早出现于古罗马时期,古罗马人为了农作物灌溉而开发了相当复杂的水系统,采用了旋塞阀和柱塞阀,并使用逆止阀防止水的逆流。文艺复兴时期,在艺术家和发明家达芬奇设计的沟渠、灌溉项目和其他大型水力系统项目中也存在阀门的使用。二次世界大战后,由于许多国家战后重建的需要,同时因为各种特殊资料,包含聚合资料、光滑资料、不锈钢和钴基硬质合金的开展,陈旧的旋塞阀和蝶阀获得了新的使用,依据旋塞阀演化的球阀和隔膜阀得到迅速开展。截止阀、闸阀和其他阀门种类添加,质量进步。使得阀门制造业逐步变成机械工业的一个重要部门。截至目前,伴随着工业与
8、技术的发展,阀门早已渗透进了各行各业。从建筑业到电子工业,从石油化工到航天工业,阀门都在其中扮演着重要角色。根据Mcilvaine发布的数据,阀门制造业下游行业包括了油气、能源、炼化工业、化工、废水、造纸、灌溉、钢铁、医药等多个行业。其中石油、天然气行业的阀门需求最大,在阀门制造下游行业占比中占到了17%,占比第二第三的行业分别为能源与炼化工业,占比分别是14%与13%。由于阀门制造行业出现较早,在世界范围内整体市场的发展较为完备,因此近年来增速并不快,2015-2020年复合增速仅为3.9%。根据GIA的数据,2020年全球阀门制造行业的市场规模为732亿美元。国际阀门市场近年来十分活跃,竞
9、争相当激烈。东亚和东南亚的阀门进出口增长迅速,北美和欧共体等发达国家间的市场贸易持续发展,德国、意大利、日本、中国等国家和地区的出口扩大,美国、英国、法国等国家进口的高速增长,形成了国际阀门市场繁荣的支撑点。由于世界经济进一步国际化,跨国公司不断推动国际阀门市场的发展,国际贸易地区化成为另一大特点。另外,由于成本上涨等因素,阀门主要生产国如意大利、日本、韩国等纷纷向发展中国家和地区进行产业转移,中国由此成为中低端阀门的主要生产国。综合来看,目前全球阀门制造行业正处于行业转型期,下游的广泛应用注定其在短期内不会被淘汰,而第四次工业革命带来的冲击,将催化阀门制造行业的加速转型发展。到“十三五”末,
10、力争实现经济增长、发展质量效益、生态环境在省市争先进位;地区生产总值比2010年增加1.5倍以上、城乡居民人均可支配收入比2010年增加1.5倍以上;是到2020年确保如期全面建成小康社会。第三章 标杆管理一、 标杆管理的作用标杆管理方法体现了现代知识管理中追求竞争优势的本质特性,对于组织认清自我、找出差距,提升组织竞争优势,促进组织持续成长与发展具有重要的作用,具体表现在以下几个方面。(1)标杆管理使组织认清自我,找到差距,从而改进和提高了组织绩效。标杆管理不是简单的抄袭其他组织的做法,而是一个甄别最佳实践,对其进行调整并实行,以提高组织整体绩效的过程。标杆管理更能从系统的角度出发,对组织整
11、体绩效的改进加以评判,避免出现片面的增长影响整体绩效的情况。通过实施标杆管理,一方面可以使一个组织能够对自身的发展状况有个清醒地认识,知道自身的发展程度、优势与劣势以及在同行业中的位置,从而更好地制定出正确的短期乃至长期的发展规划,避免在发展的道路上走错方向。另一方面,可以帮助组织辨识行业内外最佳组织的绩效及其实践途径,找到自身与最佳实践之间存在的差距大小和造成差距的原因,并据此引进最佳实践,设定可的目标,制定相应的绩效评价标准,并对其绩效进行评价,以此改进和提高组织绩效,缩小与最佳实践者之间的差距。(2)标杆管理能够采纳各种已被实践证实的正确做法和措施.从而有效地节约了资源。当今社会,每个组
12、织本身或多或少都会存在一些问题,而这些问题又不乏共性。当我们需要解决此类共同问题时,可以通过引进其他组织所采用的且已经被实践所证明的正确的方法和措施,迅速高效地解决问题。而如果闭门造车,对外部形势知之甚少,即使最终取得创新成果,也有可能是在同类优秀组织中早已存在或出现过的成果,既浪费了人力物力,又未能产生预期的效益。由此可见,通过向标杆组织学习,采用他们已经被实践所证明的正确的最佳做法和措施,不仅提高了实现组织目标和完成组织任务的工作进度,又节约了大量组织资源。(3)标杆管理有助于组织建立学习型组织。标杆管理是一种辨识最佳组织实践并进行学习的过程。在当今知识经济时代,组织的学习能力对于组织的成
13、长与发展至关重要,如何把自己转变为学习型组织是每一个现代组织必须面对的挑战和任务。学习型组织是一个能熟练地创造、获取和传递知识的组织,同时也要善于修正自身的行为,以适应新的知识和见解。学习型组织强调要跳出组织内部的狭隘圈子,到外界学习新事物,并且将新观念带进组织内来促进组织的变革。这与标杆管理的观念不谋而合,所以标杆管理对推动组织向学习型组织转变发挥着重要作用。同时,标杆管理所提倡的持续不断的改善的观点,可以促使组织不断地学习外界先进的管理方法和理念,更进一步促进组织的蜕变。(4)标杆管理有助于组织战略定位,塑造组织核心竞争力,促进组织长远发展。组织的战略定位需要根据充分的信息资讯做好竞争分析
14、,弄清竞争情势,而标杆管理本身即是一种收集资料的过程,不论是世界巨头的还是竞争者的资料都是标杆管理数据库的重要组成部分。透过标杆管理,组织可以更明了自己在市场竞争中所处的地位,明确自己的战略定位。标杆管理还有助于组织核心竞争力的塑造,通过标杆管理,组织不仅可以知道优秀的组织为顾客创造怎样的卓越价值,而且可以明确这些价值是如何被提供的。优秀组织将这些最佳实践经过消化、吸收,成功地应用到自己的组织内,就可开发出一套卓越的做法与技术,从而使自己的核心竞争力得以提升,促进组织的长远发展。二、 标杆管理的含义标杆管理(benchmarking),又叫基准管理,起源于20世纪70年代末80年代初。首先开辟
15、标杆管理先河的是施乐(Xerox)公司,后经美国生产力与质量中心系统化和规范化。1976年以后,一直保持着世界复印机市场实际垄断地位的施乐公司遇到了来自国内外,特别是日本竞争者的全方位挑战:佳能、NEC等公司以施乐的成本价出售产品且能够获利,并且产品开发周期比施乐短50%,一时间施乐公司的市场份额从82%下降至35%。施乐公司面对竞争者的威胁,开始向日本企业学习,开展了广泛而深入的标杆管理。施乐公司通过对比分析、寻找差距、调整战略、改变策略、重组流程,取得了非常好的成效,把失去的市场份额重新夺了回来。成功之后,施乐公司开始大规模地推广标杆管理,并选择了14个经营同类产品的公司逐一考察,找出了问
16、题的症结并采取措施。随后,摩托罗拉、IBM、杜邦、通用等公司纷纷效仿,实施标杆管理,在全球范围内寻找业内经营实践最好的公司进行标杆比较和超越,成功地获取了竞争优势。施乐公司曾把标杆管理定义为一个将产品、服务与实践与最强大的竞争对手或者行业领导者相比较的持续流程。而美国生产力与质量中心则把标杆管理定义为一个系统的、持续性的评估过程,通过不断地将企业流程与世界上居领先地位的企业相比较,获得帮助企业改善经营绩效的信息。事实上,标杆管理不仅是一个获取信息和评估的过程,而且涉及规划和组织实施过程。综合上述观点,我们可以将标杆管理概括为不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践,并以此为基准与本企业进行比较、分
17、析、判断,从而使自己企业得到不断改进,进入或赶超一流公司,创造优秀业绩的良性循环过程。标杆管理实际上是一个模仿创新的过程,其核心是向业内或业外最优秀的企业学习。古人云:以铜为镜,可正衣冠;以史为镜,可知兴替;以人为镜,可明得失。对于一个组织而言,以同行业的领先组织为“镜”,则可以发现自己的不足,找到改进的方向和明确的追赶目标,进而改善自己的实践。第四章 目标管理一、 目标管理的过程从程序上看,目标管理的过程一般可分为三个阶段:第一阶段为目标设置;第二阶段为目标执行;第三阶段为目标评价与奖惩。(一)目标设置阶段目标设置阶段是制定组织总目标、分解总目标以及协调目标体系和组织体系的过程。制定组织总目
18、标是推行目标管理的出发点,只有总目标确定了,组织才能对其进行层层分解并予以实施。对目标的协商与分解就是管理者和目标执行者在共同参与和平等协商的基础上,将组织总体目标层层分解,形成每个部门、每个小组以及每个员工工作目标的过程,其结果是组织的总体目标被分解成一个方向一致的目标体系。在此过程中,不管是采取自上而下还是自下而上的分解方法,目标执行者的参与和平等协商都是必须坚持的原则。目标评价与奖惩阶段是在目标实施过程结束后,评价主体将目标执行者所取得的工作成就与原先确定的标准进行比较,确定目标执行者的绩效水平,并以此为依据对组织成员进行适当的奖励和惩罚的过程。在这个阶段需要完成目标结果评价、反馈总结和
19、奖惩三项任务。目标结果的评价通常首先由目标执行者进行自我评价,然后提交直接主管评价,而对执行者和直接主管无法达成一致的内容则需要由评价仲裁人员来协助完成。在这个过程中,以目标执行者的自评为主,直接主管的评价次之,仲裁人员考评为辅,这突出反映了目标管理自我管理、自我激励的理念。反馈总结是指管理者和员工双方分别对自己在目标管理过程中的经验和教训进行总结和反思,制订下一步的改进计划,并在平等的基础上进行沟通、交换意见,然后就下一个目标管理循环中的授权、协作、指导和协调等事宜达成一致。这样做一方面可以帮助员工了解自己的优点和不足,为下一步的改进提高奠定基础;另一方面可以帮助管理者改善目标管理技能,提高
20、管理水平。奖惩主要是根据绩效评价结果来进行,包括对员工薪酬、职务等进行调整,满足员工对物质、职业发展等方面的需求。是一张基于目标管理的员工岗位绩效考核样表。二、 目标管理的优势与不足目标管理作为一种系统性的管理方法,已经在营利性和非营利性组织中被大量采用,并且确实产生了积极的结果。正如德鲁克所言,目标管理既是对目标进行管理,也是依据目标进行管理。因此,进行目标管理不仅可以保障目标的实现和绩效的提升,还可以带来员工能力提升、促使员工态度转变、增强组织沟通以及提高士气等。但是,目标管理方法也并非完美无瑕,在具体实施中也有一些缺陷。因此,必须客观地分析目标管理的优势和不足,扬长避短,才能收到实效。(
21、一)目标管理的优势目标管理具有以下优势(1)明确了各自的工作目标和任务。目标管理使组织各级主管及成员都明确了组织的总目标、组织的结构体系、组织的分工与合作以及各自的工作目标和任务,同时又赋予他们相应的权限、责任。有了明确的目标和清晰的权、责、利关系,部门和员工就有了一致的努力方向。为了实现这些目标和任务,大家必然会努力工作,想方设法地促成目标和任务的完成,一改以往按领导安排开展工作的被动局面,因此工作效率会有很大提高,员工也受到很大的激励。(2)促进组织沟通,改善组织内部的人际关系。通过实施目标管理可以增强员工之间、组织领导之间以及领导与员工之间的相互沟通,培育组织的团队意识,减少相互猜疑和相
22、互间的不信任,大大改善组织内部的人际关系,为组织目标的实现和任务的完成创造良好的组织人际氛围。(3)激发员工的潜能,提高员工士气。目标一般具有前瞻性,能否实现目标本身也是对员工工作能力的一种考验。如果激励措施得力,完成目标对员工同时也具有诱惑力,可以将员工的潜力调动起来,鼓舞员工的士气。因为当目标成为组织的每个层次、每个部门和每个成员自己未来一定时期内想达成的结果,且实现的可能性相当大时,目标就是成为组织成员的内在激励,尤其当这种结果实现时组织还有相应的报酬,目标的激励效用就更大(4)消除部门的本位主义,扫除集权控制。目标管理的实施,要求组织内各部门必须紧密围绕组织目标的实现来开展工作,而不是
23、各自为政、追求部门利益的最大化。当部门目标与组织目标发生冲突时,部门必须无条件地服从组织目标的要求,有时甚至要牺牲部门的利益,因此目标管理加强了部门之间的合作,对本位主义是一种冲击。(5)使绩效评价具体可行。传统的管理方式对于部门及人员的评价主要采用主观的评价方法,多是按照员工的个性或其工作习惯来评价员工。在这种评价方式下,员工的个人努力程度很难表现出来,也容易造成员工的不满。而目标管理方法允许员工参与目标的制定和成果的鉴定,因此,可以通过目标的实际完成情况与目标计划之间的比较来鉴定员工的绩效,从而保障绩效评价的客观性。(二)目标管理的不足目标管理在实施过程中也存在以下不足:(1)目标管理的哲
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