粉煤灰公司薪酬战略分析(参考).docx
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1、粉煤灰公司薪酬战略分析xx有限公司目录第一章 项目简介4一、 项目单位4二、 项目建设地点4三、 建设规模4四、 项目建设进度4五、 建设投资估算4六、 项目主要技术经济指标5第二章 项目背景分析7第三章 薪酬战略概述9一、 薪酬战略的制定9二、 薪酬战略与企业战略的匹配11第四章 战略性薪酬管理18一、 战略性薪酬管理概述18二、 战略性薪酬管理的原则及内容22第五章26一、 人力资源配置26二、 员工技能培训26第六章28一、 股东权利及义务28二、 董事30三、 高级管理人员34四、 监事37第七章39一、 项目风险分析39二、 项目风险对策41第八章43一、 优势分析(S)43二、 劣
2、势分析(W)45三、 机会分析(O)45四、 威胁分析(T)46第一章 项目简介一、 项目单位项目单位:xx有限公司二、 项目建设地点本期项目选址位于xx(以选址意见书为准),占地面积约57.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越,交通便利,规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备,非常适宜本期项目建设。三、 建设规模该项目总占地面积38000.00(折合约57.00亩),预计场区规划总建筑面积58409.75。其中:主体工程35387.88,仓储工程13225.52,行政办公及生活服务设施6285.15,公共工程3511.20。四、 项目建设进度结合该项目建设的实际工作情况,xx有限公司将项目
3、工程的建设周期确定为24个月,其工作内容包括:项目前期准备、工程勘察与设计、土建工程施工、设备采购、设备安装调试、试车投产等。五、 建设投资估算(一)项目总投资构成分析本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算,项目总投资21535.14万元,其中:建设投资16259.94万元,占项目总投资的75.50%;建设期利息431.83万元,占项目总投资的2.01%;流动资金4843.37万元,占项目总投资的22.49%。(二)建设投资构成本期项目建设投资16259.94万元,包括工程费用、工程建设其他费用和预备费,其中:工程费用13764.45万元,工程建设其他费用2180.
4、62万元,预备费314.87万元。六、 项目主要技术经济指标(一)财务效益分析根据谨慎财务测算,项目达产后每年营业收入40700.00万元,综合总成本费用32512.17万元,纳税总额3891.22万元,净利润5988.59万元,财务内部收益率20.28%,财务净现值5941.83万元,全部投资回收期6.10年。(二)主要数据及技术指标表主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积38000.00约57.00亩1.1总建筑面积58409.75容积率1.541.2基底面积20900.00建筑系数55.00%1.3投资强度万元/亩271.962总投资万元21535.142.1建设投资万元162
5、59.942.1.1工程费用万元13764.452.1.2工程建设其他费用万元2180.622.1.3预备费万元314.872.2建设期利息万元431.832.3流动资金万元4843.373资金筹措万元21535.143.1自筹资金万元12722.323.2银行贷款万元8812.824营业收入万元40700.00正常运营年份5总成本费用万元32512.176利润总额万元7984.797净利润万元5988.598所得税万元1996.209增值税万元1691.9810税金及附加万元203.0411纳税总额万元3891.2212工业增加值万元13538.9213盈亏平衡点万元14249.89产值14
6、回收期年6.10含建设期24个月15财务内部收益率20.28%所得税后16财务净现值万元5941.83所得税后第二章 项目背景分析粉煤灰是火力发电厂在锅炉中燃烧后排出的灰色粉状废弃物,是我国当前排量较大的工业固废之一。粉煤灰中含有一定量的残碳、磁珠和微珠等有用组分和有价元素,根据粉煤灰的特性对其进行提质或综合利用对减少环境污染、提高粉煤灰经济效益具有重要意义。“十三五”期间,我国发布了工业固体废物资源综合利用评价管理暂行办法、国家工业固体废物资源综合利用产品目录、粉煤灰试验规程DL/T5532-2017等一系列规范和标准,初步建立了粉煤灰综合利用评价机制。一方面粉煤灰应用领域不断拓展,已逐渐由
7、建筑建材、农业拓展至化工、环保等领域;另一方面,分选脱碳、有价元素提取、有用组分分离等粉煤灰提质技术不断发展,使得粉煤灰产品性能不断提升。随着各国对粉煤灰的利用重视程度增加、粉煤灰应用方向不断拓展,全球粉煤灰消费量呈现逐年增长趋势,市场规模持续扩张。欧美地区经济发达,煤电发电量较大,粉煤灰利用水平较高。亚太地区的中国是全球最大的粉煤灰生产国和消费国。从需求区域格局来看,亚太地区粉煤灰需求规模最大。中国粉煤灰综合利用经历了“以储为主”-“储用结合”-“以用为主”三个发展阶段。目前,粉煤灰综合利用主要方式有生产水泥、混凝土及其他建材产品,在建筑工程、筑路、改良土壤、回填、生产生物复合肥,提取物质实
8、现高值化利用等,涉及建材、建筑、冶金、化工、农业等多个领域,涌现出一批专业化粉煤灰综合利用企业。我国粉煤灰行业内企业数量较多,行业重点企业主要是大型火力发电企业,如华能国际、国电电力、大唐发电、国投电力、华电国际等。综合分析,“十三五”时期经济社会发展总体向好的基本面没有改变,我市发展仍处于大有可为的重要战略机遇期,既是郑州“爬坡过坎、攻坚转型”的关键期,更是“抢抓机遇、奠定基础、确立地位”的关键期。这一时期,全市经济增长产业结构将加快由以工业为主导向工业和服务业并重转变,动力结构将加快由要素驱动为主向开放创新双驱动转变,社会结构将加快由区域核心型向国际节点型转变,供给结构加快由政府主导投资为
9、主向市场决定消费拉动转变。全市上下必须认清形势,保持清醒,切实增强使命感和责任感,牢固树立战略机遇意识,充分利用一切有利条件,集中精力抓开放,扭住创新不放松,全力推动转型升级,真正做到遵循经济规律实现科学发展,遵循自然规律实现可持续发展,遵循社会规律实现包容性发展。第三章 薪酬战略概述一、 薪酬战略的制定(1)确立薪酬战略的构建目标制定薪酬战略,首先需要明确构建目标。构建薪酬战略的总体目标是以企业战略为依据,通过制定合理的薪酬战略体系,使薪酬战略和薪酬管理能有效地辅助人力资源战略,推进企业战略实施,吸引和保留企业所需的优秀人才和核心员工,使企业保持核心能力优势。构建薪酬战略的目标还包括有效地激
10、励员工,改变员工态度和行为,促进员工的行为与组织目标保持一致,推动企业战略的有效实施;在满足企业和员工双向需求的同时,控制运营成本,发挥成本的潜在效率,保持成本竞争优势;有效推动企业变革,增强企业对环境的适应性,从整体上增强企业竞争优势。(2)开发薪酬战略,使之同企业战略和环境相匹配薪酬战略的构建受到外在和内在多种因素的影响,只有将这些内外因素及其差异考虑进去,才能制定出对大多数员工具有激励作用的薪酬战略制度。在开发企业薪酬战略过程中,企业需要根据事先分析好的企业内外部权变因素,薪酬战略要素主要有薪酬基准、薪酬水平、薪酬结构、薪酬等级和薪酬管理与控制5个方面:企业战略要素主要有行业选择、竞争策
11、略、企业发展阶段和产品多元化程度4个方面企业需要通过建立企业战略因素与薪酬战略因素两两对应关系,根据每一个企业战略要素,相应地确定薪酬战略及薪酬管理要素,使薪酬战略与企业战略实现有效匹配.从而完成薪酬战略的设置与开发。(3)实施所构建的薪酬战略实施所构建的薪酬战略,就是将薪酬战略转变成薪酬实践,这是从理念和原则到操作层面的跳跃。薪酬战略实际上是企业进行薪酬设计所要坚持的一种导向和基本原则,一个好的薪酬战略应该是能够有效实施和贯彻执行的。实施薪酬战略,不仅可以提升企业的核心竞争优势,还可以通过薪酬实践来检验和完善薪酬战略,使之更好地为企业战略和人力资源战略服务。(4)薪酬战略的评价与调整基于薪酬
12、战略的薪酬体系设计和实施并不是一件一劳永逸的事情,管理者必须不断对其进行评价并适时调整,以使之与变化了的经营环境和企业战略相适应。企业人力资源部门可利用员工座谈会、满意度调查、内部刊物等多种形式,向员工充分介绍企业制定薪酬战略的依据,同时为了保证薪酬战略的适用性和规范化,企业还可通过评价所实施的薪酬战略对企业竞争优势的影响,并根据不断变化的企业内外部环境对薪酬战略进行调整和完善,使之始终与企业发展和企业环境同步,从而促使企业得到持续发展,巩固企业竞争优势。二、 薪酬战略与企业战略的匹配(一)薪酬战略与企业战略的关系企业战略通常可分为三个层次的战略:第一个层次的战略称为企业发展战略或公司战略(c
13、orporatestrategy),主要解决的是企业扩张、稳定还是收缩的问题;第二个层次的战略称为企业的经营战略或竞争战略(businessstrategy),主要解决的是如何在既定领域中通过一定的战略选择来战胜竞争对手的问题;第三个层次的战略称为企业的功能战略或职能战略(functionstrategy),主要解决的是如何通过部门(职能)的战略方向选择和战略设计来有效支撑企业发展战略和企业经营战略的问题。企业所采取的战略不同,其薪酬水平和薪酬结构也必然会有所不同。薪酬战略和企业战略的关系在学术界存在两种认识:一种观点认为企业战略影响人力资源管理战略,从而对薪酬战略产生间接影响;另一种观点认为
14、企业战略直接影响并决定薪酬战略,尽管两种观点都各有说法,但对企业战略驱动薪酬战略、薪酬战略属于从属层次这一认识上达成共识。企业战略人力资源管理战略薪酬战略企业战略影响薪酬战略的关系模型企业战略薪酬战略企业战略影响薪酬战略的关系模型1在一个企业的组织层面,其根本性的战略选择就是:“我们的事业应该是什么?”在经营(业务)层面,其战略选择将转变为:“我们怎样获得和支持竞争优势?我们如何在这些事业中取得胜利?”在功能(职能)层面,战略的选择则是:“薪酬应该怎样帮助我们获得和保持竞争优势?”企业战略与薪酬战略正是在这些战略性选择与追求竞争优势。企业战略与薪酬战略的关系。我们的事业应该是什么?企业战略我们
15、如何在这些事业中取胜:薪酬如何帮助我们取胜?经营(业务)战助薪酬战略薪酬管理系统员工态度与行为竞争优势企业战略与薪酬战略的关系匿。(二)薪酬战略与企业战略的匹配企业战略通常可分为成长战略、稳定战略和收缩战略。下面分别介绍这三种企业战略类型与薪酬战略的匹配。1、成长战略成长战略是一种关注市场开发、产品开发、创新以及合并等内容的战略。它又可分为内部成长战略和外部成长战略两种类型。内部成长战略是通过整合和利用组织所拥有的所有资源来强化组织优势的一种战略,它所注重的是自身力量的增强和自我扩张;外部成长战略则是试图通过纵向一体化、横向一体化或者多元化来实现一体化战略,这种战略往往是通过兼并、联合、收购等
16、方式来扩展企业的资源或是强化其市场地位。追求成长战略的企业所强调的重要内容是创新、风险承担以及新市场的开发等,因此与此相联系的薪酬战略往往是:企业通过与员工共同承担风险,同时分享企业未来的成功来帮助企业达成自己的目标,同时使得员工有机会在将来获得较高的收入。这样,企业需要采用的薪酬方案就应当是:在短期内提供水平相对较低的固定薪酬,但是同时实行奖金或股票选择等计划,从而使员工在长期中能够得到比较丰厚的回报。比如,IT行业中许多企业都是采用这种薪酬战略。成长型企业对于灵活性的需要是很强的,因此它们在薪酬管理方面往往会比较注意分权,赋予直线管理人员较大的薪酬决策权。同时,由于企业的扩张导致员工所从事
17、的工作岗位本身在不断变化,因此,薪酬系统对于员工的技能比赛对他们所从事的具体职位更为关注.当然,内部成长战略和外部成长战略之间的差异,也会使两者在薪酬管理方面存在一定的差异,比如,采用内部成长战略的企业可以将薪酬管理的重心放在目标激励上;而采用外部成长战略的企业,则必须注意企业内部薪酬管理的规范化和标准化。2、稳定战略稳定战略是一种强调市场份额或者运营成本的战略。这种战略要求企业在自己已经占领的市场中选择出一块自己能够做得最好的部分,然后把它做得更好。采取稳定战略的企业往往处于较为稳定的环境之中,企业的增长率较低,企业竞争力的关键在于是否能够维持住自己已经拥有的技能。从人力资源管理的角度来说,
18、主要是以稳定已经掌握相关工作技能的劳动力队伍为出发点,因而这种企业对于薪酬内部一致性、薪酬管理的连锁性以及标准化有较高的要求。在薪酬管理方面,薪酬决策的集中度比较高,薪酬的确定基础主要是员工所从事的工作本身。从薪酬的构成而言,采取稳定战略的企业往往不强调企业与员工之间的风险分担,因而较为稳定的基本薪酬和福利的成分比较大。就薪酬水平来说,这种企业般追求与市场持平或略高于市场水平的薪酬,薪酬水平不会有太大的增长。3、收缩战略收缩战略通常会被那些由于面临严重的经济困难因而想要缩小一部分经营业务的企业所采用。这种战略往往是与裁员、剥离以及清算等联系在一起的。根据采用收缩战略的企业本身的特性,我们不难发
19、现,这种企业对于将员工的收入与企业的经营业绩挂钩的愿望是非常强烈的。除了在薪酬中降低稳定薪酬部分所占的比重之外,许多企业往往还力图实行员工股份所有权计划、收益分享计划等,以鼓励员工与企业共担风险。(三)薪酬战略与竞争战略的匹配美国哈佛大学教授迈克尔波特(MichaelE.Porter)将竞争战略划分为三种不同的类型:成本领先战略、差异化战略和集中战略。三种竞争战略具有不同的组织特征,因而,采取的人力资源管理政策也存在差异,相应地,薪酬战略也表现出较大的差异性。1、成本领先战略成本领先战略也称为低成本战略。当成本领先的企业的价格相当于或低于其竞争对手时,它的低成本地位就会转化为高收益。推行成本领
20、先战略的企业强调将成本控制至最低点,严格控制研发、生产、采购、销售等活动,同时注重生产效率的不断提高和工作专业化的设计。组织结构多为中央集权,要求员工在指定的工作范围内具备适应能力,有稳定的表现即可,不要求创新与突破。采用成本领先战略的企业,由于人力成本受到严格的控制,企业内部短期员工较多,需要以员工个人短期绩效作为绩效评估标准,在薪酬体系设计时应该更加注重考虑竞争对手的劳动力成本、强调生产效率、重视系统控制和工作要求等因素;薪酬结构宜以固定薪酬、短期薪酬为主,建立基于成本的薪酬决定制度,适合实行中央集权式的薪酬管理制度。2、差异化战略差异化战略是企业通过使产品或服务在质量、设计、品牌形象等方
21、面都具有独特性来提升竞争力。采用差异化战略的企业一般处于一个不断成长与创新的环境中,因而重视员工的创新与卓越。由于生产技术一般较为复杂,对于员工创造力要求略高,通常也会聘用较多的员工,以提高企业弹性与储备多种专业技能。采用差异化战略的企业,倾向于与员工建立长期的工作关系以留住核心人才,对员工的培训投资所占比例也大。员工工作以团队合作为基础,注重团队绩效和个人的长期绩效评估。在此背景下,企业的薪酬水平通常以劳动力市场上的通行水平为基准,并且会高于市场水平,注重员工的技能薪酬和绩效薪酬。在薪酬结构上强调变动薪酬、长期薪酬和内部公平,适合实行分权式的薪酬管理制度。3、集中战略集中战略是指企业生产经营
22、单一产品或服务,或者将产品及服务指向特定的地理区域特定的顾客群。企业以满足顾客需求为中心,不仅要求能够满足顾客现有的需求,而且能够深入挖掘顾客潜在的需求。集中战略的实施以专业化技术为前提,要求企业在特定的技术领域保持持久的领先地位,因此对员工的主动性与创新性都要求极高。在薪酬策略上,企业通常给技术人员支付超过市场水平的薪酬待遇,以提高技术人员的工作积极性和激发他们的创造性,又使技术人员对企业具有高度的忠诚感。在薪酬结构上则侧重采用股票期权等长期薪酬激励手段。同时,企业又提供各种丰富的社会福利和保险等非经济薪酬,以吸纳和留住更多的社会优秀技术人员。在薪酬管理制度上,多实行分权管理,让员工参与薪酬
23、的制定以更好地满足员工需求。由于企业以顾客满意为中心,这类企业的薪酬系统往往会根据客户对员工所提供服务的评价来支付奖金。第四章 战略性薪酬管理一、 战略性薪酬管理概述(一)战略性薪酬管理的含义20世纪80年代末到90年代初,以爱德华罗勒为代表的一批美国学者提出了战略性薪酬体系的理论。与此相对应,战略性薪酬管理的概念孕育而生。战略性薪酬管理的提出有其深刻的历史背景,首先表现在人力资源战略性地位的提升。在知识经济时代,人力资源日益成为企业的战略资源,人才成为企业争夺的主要资源,员工所具有的知识、技能、态度、价值观及其行为等,成为影响企业之间经营绩效差异的决定性因素,薪酬管理也因此成为企业获取竞争优
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