粉煤灰公司绩效管理分析(范文).docx
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1、粉煤灰公司绩效管理分析目录第一章 项目背景分析4第二章 项目基本情况7一、 项目概况7二、 结论分析7第三章 绩效评价周期的确定10一、 绩效评价周期及其类型10二、 绩效评价周期的划分依据11第四章 绩效计划概述14一、 绩效计划的含义及特征14二、 制订绩效计划的程序17第五章 绩效反馈面谈22一、 绩效反馈面谈过程中应注意的问题22二、 绩效反馈面谈的目的与意义25第六章 绩效反馈概述27一、 绩效反馈及其重要性27二、 绩效反馈的内容29第七章 薪酬理论31一、 工资分配理论31二、 早期的工资理论37三、 工资决定理论38第八章 薪酬管理概述46一、 薪酬管理的原则46二、 薪酬管理
2、的流程49第九章 薪酬战略的演进与发展51一、 传统的薪酬战略51二、 全面薪酬战略55第十章 薪酬战略概述66一、 薪酬战略的含义66二、 薪酬战略的制定70第十一章 薪酬水平决策的影响因素73一、 法律法规因素73二、 其他因素75第十二章 市场薪酬调查77一、 根据薪酬曲线确定薪酬水平77二、 薪酬调查的内容77第十三章 职位薪酬制度体系设计80一、 职位薪酬制度体系的概念及特点80二、 技能薪酬制度体系的设计流程81第十四章 薪酬制度设计概述83一、 薪酬制度体系设计的流程83二、 薪酬制度设计的依据86第十五章 员工福利设计与管理90一、 员工福利设计的流程90二、 法定福利94第十
3、六章 员工福利概述101一、 员工福利的特点101二、 员工福利的定义101第一章 项目背景分析粉煤灰是火力发电厂在锅炉中燃烧后排出的灰色粉状废弃物,是我国当前排量较大的工业固废之一。粉煤灰中含有一定量的残碳、磁珠和微珠等有用组分和有价元素,根据粉煤灰的特性对其进行提质或综合利用对减少环境污染、提高粉煤灰经济效益具有重要意义。“十三五”期间,我国发布了工业固体废物资源综合利用评价管理暂行办法、国家工业固体废物资源综合利用产品目录、粉煤灰试验规程DL/T5532-2017等一系列规范和标准,初步建立了粉煤灰综合利用评价机制。一方面粉煤灰应用领域不断拓展,已逐渐由建筑建材、农业拓展至化工、环保等领
4、域;另一方面,分选脱碳、有价元素提取、有用组分分离等粉煤灰提质技术不断发展,使得粉煤灰产品性能不断提升。随着各国对粉煤灰的利用重视程度增加、粉煤灰应用方向不断拓展,全球粉煤灰消费量呈现逐年增长趋势,市场规模持续扩张。欧美地区经济发达,煤电发电量较大,粉煤灰利用水平较高。亚太地区的中国是全球最大的粉煤灰生产国和消费国。从需求区域格局来看,亚太地区粉煤灰需求规模最大。中国粉煤灰综合利用经历了“以储为主”-“储用结合”-“以用为主”三个发展阶段。目前,粉煤灰综合利用主要方式有生产水泥、混凝土及其他建材产品,在建筑工程、筑路、改良土壤、回填、生产生物复合肥,提取物质实现高值化利用等,涉及建材、建筑、冶
5、金、化工、农业等多个领域,涌现出一批专业化粉煤灰综合利用企业。我国粉煤灰行业内企业数量较多,行业重点企业主要是大型火力发电企业,如华能国际、国电电力、大唐发电、国投电力、华电国际等。陕西,简称陕或秦,中华人民共和国省级行政区,省会西安,位于中国内陆腹地,黄河中游,东邻山西、河南,西连宁夏、甘肃,南抵四川、重庆、湖北,北接内蒙古,介于东经1052911115,北纬31423935之间,总面积20.56万平方千米。中国经纬度基准点大地原点和北京时间国家授时中心位于该省。陕西省地势呈南北高、中间低,由高原、山地、平原和盆地等多种地貌构成,其中黄土高原占全省土地面积的40%,地跨黄河、长江两大水系,横
6、跨三个气候带,陕北北部长城沿线属中温带季风气候,关中及陕北大部属暖温带季风气候,陕南属北亚热带季风气候。陕西是中华民族及华夏文化的重要发祥地之一,有西周、秦、汉、唐等14个政权在陕西建都。2019年,陕西省下辖10个地级市(其中省会西安为副省级市)、30个市辖区、6个县级市、71个县,常住人口3876.21万人,实现地区生产总值(GD)25793.17亿元,其中,第一产业增加值1990.93亿元,第二产业增加值11980.75亿元,第三产业增加值11821.49亿元,人均生产总值66649元。第二章 项目基本情况一、 项目概况(一)项目投资人xxx有限责任公司(二)建设地点本期项目选址位于xx
7、x(以选址意见书为准)。二、 结论分析(一)项目选址本期项目选址位于xxx(以选址意见书为准),占地面积约40.00亩。(二)项目实施进度本期项目建设期限规划12个月。(三)投资估算本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算,项目总投资15261.17万元,其中:建设投资11973.89万元,占项目总投资的78.46%;建设期利息134.37万元,占项目总投资的0.88%;流动资金3152.91万元,占项目总投资的20.66%。(四)资金筹措项目总投资15261.17万元,根据资金筹措方案,xxx有限责任公司计划自筹资金(资本金)9776.75万元。根据谨慎财务测算,本
8、期工程项目申请银行借款总额5484.42万元。(五)经济评价1、项目达产年预期营业收入(SP):28000.00万元。2、年综合总成本费用(TC):23162.28万元。3、项目达产年净利润(NP):3529.37万元。4、财务内部收益率(FIRR):15.27%。5、全部投资回收期(Pt):6.39年(含建设期12个月)。6、达产年盈亏平衡点(BEP):12091.70万元(产值)。(六)主要经济技术指标主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积26667.00约40.00亩1.1总建筑面积48732.84容积率1.831.2基底面积17066.88建筑系数64.00%1.3投资强度万
9、元/亩284.202总投资万元15261.172.1建设投资万元11973.892.1.1工程费用万元10153.652.1.2工程建设其他费用万元1531.272.1.3预备费万元288.972.2建设期利息万元134.372.3流动资金万元3152.913资金筹措万元15261.173.1自筹资金万元9776.753.2银行贷款万元5484.424营业收入万元28000.00正常运营年份5总成本费用万元23162.286利润总额万元4705.837净利润万元3529.378所得税万元1176.469增值税万元1099.0810税金及附加万元131.8911纳税总额万元2407.4312工业
10、增加值万元8332.6313盈亏平衡点万元12091.70产值14回收期年6.39含建设期12个月15财务内部收益率15.27%所得税后16财务净现值万元1444.22所得税后第三章 绩效评价周期的确定一、 绩效评价周期及其类型绩效评价周期(performanceappraisalcycle),也叫做绩效评价期限,就是指多长时间进行一次绩效评价。绩效评价是对员工在绩效周期内工作表现进行的评价,由于是周期性开展的工作,因此包含如何合理设定评价周期的问题。很多时候,评价周期是一个比较容易忽视的问题,很多人想当然地认为评价周期就应当是一个会计结算周期。虽然这样做的确存在一定的合理性,但并不是所有人员
11、都适合这一做法,绩效评价周期的确定与评价指标本身、组织特征、职位类型等都有关系,是在综合考虑组织内外诸多影响因素的基础上确定的关于绩效评价的周期,理论上能够实时评价是最理想的,但在实践中实时评价是很难做到的。绩效评价工作是一个涉及众多岗位、众多部门的复杂而又耗时耗力的工作,无论从成本来说,还是从可操作性而言,目前的大多数组织的绩效评价周期都不是很频繁。不过,绩效评价的周期越来越短是一个趋势,随着绩效评价理论的成熟、信息技术的发展以及财务统计方法和途径的进步,绩效评价的周期会逐渐变得越来越短。绩效评价通常分为定期评价(如每周、旬、月度、季度、半年、年度等)和不定期评价两种,在实践中较为理想的评价
12、周期为月度评价和季度评价。半年度和年度评价主要是针对一些特定职位或部门(如部门经理、公司副总经理,研发部门等),而如果对一般的岗位或部门采用半年度或年度评价,就会造成评价节点工作量巨大,因时间跨度太长而导致近因效应进步放大,失去部分激励效果等弊端。二、 绩效评价周期的划分依据对于绩效评价周期的划分有多种依据,常用的划分依据主要有以下几种:(1)按照评价对象的层级来确定。评价对象职位层次高,工作复杂程度高,对能力、智力和素质的要求也高,其相应的绩效反应周期就越长;反之,职务层次低,工作要求相对简单,其绩效反应周期就短。因此,高层领导的绩效评价往往以半年或1年为周期,中层管理人员的绩效评价周期为半
13、年或季度,专业人员的绩效评价周期为季度或月度,操作类人员的一般为月度评价。这种按照评价对象的层次确定评价周期的办法,其优点在于层次分明,针对性强。局限性在于未能顾及组织情境和管理方式,划分太细,不利于评价的统一组织。同时,由于上下级采用不同评价周期,如果操作不当,很可能导致绩效目标难以落实。(2)按照绩效评价目的和用途确定。绩效管理的核心日的主要出于战略、管理和开发1041目的,其用途一是考核评价,即通过评价,客观反映组织、部门和员工的真实绩效状况;二是检查反馈,即通过检查和反馈挖掘组织和员工的潜力,解决绩效管理过程中出现的问题。评价强调的是准确,往往要求对员工在评价期间的表现进行分析,且对照
14、事先确定的标准或要求进行比较,这种评价结果往往是为了薪酬分配的需要。因此,评价周期可能会相对较长一些。而检查则从挖掘员工的潜力入手,着眼在过程管理和问题解决。因此,评价周期相对较短,甚至可能放在每天。一般情况下,高层领导的评价周期一年一次,半年进行回顾;中层基层员工的评价周期按季度或月度进行检查,年终进行总评。而操作类员工则每月评价.次,年底综合评价。除了绩效管理的周期外,很多组织还有单独的任职能力评价、潜力评价等,这些评价也需要根据不同的评价目的确定不同的评价周期。(3)按照业绩反映期的长短划分。根据组织的实际情况,也可以设定以业绩评价为主的评价周期。比如,在实行目标管理的组织中,以实现组织
15、阶段性目标的周期作为评价周期,根据实际情况,可以是一年或更长,也可以是半年或者每季、每月进行评价;对于实行合同制管理的组织,可以整个合同期作为评价的周期,也可将合同期划分为若干阶段作为评价区间;对于实行承包制或项目制的组织,则可以将整个承包期或项目周期作为评价的周期也可将承包期或项目期划分为若干阶段作为评价区间。另外,在设定评价周期时,还需要考虑到组织自身一直沿用的评价周期,如果组织过去一直沿用的是某一种评价周期,而且大家也都非常赞同现有的运作方式,并且评价的信度和效度都不错,那就不一定非要进行改变与调整,这也是考虑到实际操作和成本问题。第四章 绩效计划概述一、 绩效计划的含义及特征(一)绩效
16、计划的含义绩效计划是指在进行绩效管理的组织中,管理者和被管理者在既有组织战略和目标的指导下,设定统一的阶段性目标和一致的绩效标准,并据此建立包含承诺的计划或契约的过程。在这一过程中,管理者和被管理者根据组织目标和本工作单元的业务重点与工作职责781共同讨论,以确定被管理者在考核期内应该完成什么工作和达到什么样的绩效目标。制订绩效计划的主要依据是组织目标以及工作单元的职责,最关键的是管理者与被管理者在对被管理者的绩效期望问题上达成共识,并在共识的基础上使被管理者对自己的工作目标作出承诺,最后就被管理者的工作目标和标准形成契约。作为绩效管理的起点,绩效计划阶段是绩效管理循环中最为重要的环节。在这一
17、过程中,管理者与被管理者之间的双向沟通、共同投入和参与是进行绩效管理的基础。对企业而言,这一阶段的主要任务就是根据企业战略及年度经营计划和管理目标,围绕部门的业务重点、策略目标和KPI制订部门的工作目标计划,然后再将部门目标层层分解到具体员工,以形成员工的绩效目标和标准。(二)绩效计划的特征(1)绩效计划是关于工作目标和标准的契约。制订绩效计划的过程就是管理者与员工就员工的工作目标和标准形成契约的过程。绩效契约常以目标任务计划沟通书的形式出现,并作为员工开展工作以及绩效周期结束时对其绩效完成情况进行评价的依据。契约主要包括员工要达到的工作目标和效果、各阶段的目标、结果的衡量和判断标准、员工拥有
18、的权利和决策权限、各项工作目标的权重、为完成工作目标而必须具备的技能等内容。(2)绩效计划的主体是管理者和员工。绩效计划是由部门管理者和员工双方共同制定的,管理者和员工是绩效计划的主体,组织人事部门只是外在的组织者、辅导者和监督者,不能对绩效计划包办代替。绩效计划要想发挥应有的作用,首先必须符合组织的目标,其次还必须为员工所认可,具有心理挑战性,这样才能激发员工的工作积极性,保证组织目标的实现。通常绩效管理由一个组织的人力资源部门主抓或统筹,也有组织专门组建相关的团队(比如由高层领导、组织部门、人力资源部门等参加的专设委员会等)进行统筹安排。有人就据此认为绩效管理是主管组织人事或人力资源的领导
19、的事,作为业务部门的领导,整天忙于业务工作任务,无暇顾及绩效管理。事实上,绩效管理对业务部门目标的实现是一种非常有效的手段,而不是部门的负担。绩效管理应该是业务部门管理者的日常工作内容,绩效计划应该由所在部门的管理者与被管理者(员工)共同设立。在这一过程中,人力资源部门的角色是组织者、辅导者和监督者,业务部门的管理者则是绩效计划的具体制定者和实施者。(3)绩效计划是一个双向沟通的过程。所谓双向沟通意味着在绩效计划制订过程中管理者与员工双方都有责任,建立绩效契约不仅仅是上级管理者单方面地提出工作要求,下级必须被动地去执行,也不仅仅是被管理者自发地设定工作目标,而是双方共同讨论,就被管理者的工作目
20、标、时限、标准及所需资源取得一致意见的过程,离开了双方积极主动的心理参与,这一过程难以实现。(4)绩效计划是全员参与的过程。绩效计划的制订是一个自下而上的目标确定过程,通过这一过程会将个人目标、部门或团队目标与组织目标结合起来。因此,绩效计划的制订也应该是一个员工全面参与管理、明确自己的职责和任务的过程,是绩效管理一个至关重要的环节。这是因为,只有员工知道了组织或部门对自己的期望,他们才有可能通过自己的努力达到期望的目标。(5)绩效计划特别重视员工的参与和承诺。社会心理学关于态度改变的研究表明,当人们参与了某项决策的制定过程时,与没有参与这一过程相比较,他们会倾向于更加坚持这一决策,面临不同的
21、立场挑战时也不会轻易放弃原来的立场,参与程度越大,态度改变的可能性越小。因此在制订绩效计划时,让员工参与计划的制订,通过管理者与被管理者之间的充分沟通达成一致并签订正式的绩效契约,相当于员工对绩效计划中的内容作出了很强的公开承诺,这样在绩效实施阶段,员工就会倾向于坚持自己的承诺,即使遇到困难也会履行绩效计划。二、 制订绩效计划的程序绩效计划的制订过程是管理者经营业绩目标层层分解的过程,也是管理者与被管理者之间就关键绩效指标、权重和目标值等进行沟通并达成一致的过程。制订绩效计划,需要管理者和员工之间进行充分沟通,明确关键绩效指标、工作目标及相应的权重,参照过去的绩效表现及组织当年的业务目标,设定
22、每个关键绩效指标的目标指标及挑战指标,并以此作为决定被评价者浮动薪酬、奖惩、升迁的基础。同时,绩效计划还帮助员工设定一定的能力发展计划,以保证员工绩效目标的实现。在制订绩效计划过程中主要涉及以下组成要素:(1)被评价者信息。通过填写职位、工号及级别,可将绩效计划及评价表格与薪酬职级直接挂钩,便于了解被评价者在组织中的相对职级及对应的薪酬结构,有利于建立一体化的人力资源管理体系。(2)评价者信息。由此便于了解被评价者的直接负责人和管理部门。通常,评价者是按业务管理权限来确定的,常常为上一级正职或正职授权的副职。(3)关键职责。它是设定绩效计划及评价内容的基本依据,提供查阅、调整绩效计划及评价内容
23、的基本参照信息。(4)绩效计划及评价内容。包括关键绩效指标与工作目标完成效果评价两大部分,它用于全面衡量被评价者的重要工作成果,是绩效计划及评价表格的主体。(5)权重。列出按照绩效计划及评价内容划分的大类权重,以体现工作的可衡量性及对组织整体绩效的影响程度,并便于查看不同职位类型在大类权重设置上的规律及一致性。(6)指标值的设定。对关键绩效指标设定目标值和挑战值两类,以界定指标实际完成情况与指标所得绩效分值的对应关系。对工作目标设定的完成效果评价,则主要按照工作目标设定中设置的评价标准及时间进行判定。(7)绩效评价周期。绩效计划及评价表格原则上以年度为周期。针对某些特定职位,如销售人员、市场人
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